基于企業(yè)整合視角下的人力資源管理系統(tǒng)構建

劉宇　彭劍鋒

摘要：文章主要通過對企業(yè)整合的文獻進行回顧，總結出企業(yè)整合四種研究視角，繼而綜述了企業(yè)整合的框架研究。在上述基礎之上，從人力資源管理戰(zhàn)略、基于業(yè)務流程的績效考核、人力資源管理信息系統(tǒng)、人力資源管理職能系統(tǒng)整合等幾個方面提出了基于企業(yè)整合的人力資源管理系統(tǒng)。

關鍵詞：人力資源管理；企業(yè)整合；戰(zhàn)略；業(yè)務流程

伴隨著管理理論的發(fā)展，企業(yè)和政府等組織已經開發(fā)出了財務系統(tǒng)、存貨控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等很多局部管理系統(tǒng)，來解決組織的需要。然而這些局部管理系統(tǒng)將一個復雜的組織分解為很細的專業(yè)部門，很少考慮整個企業(yè)中是如何運轉的。局部管理雖然可以減少經理直接管理的范圍，但卻產生了兩個問題：即信息交流問題和協(xié)作問題。部門的分割造成了信息流動障礙，使信息流動減少，進而出現(xiàn)了信息問題。協(xié)作問題是由于每個部門的行動和決策的合作性不足造成的。產品能夠快速進入市場，需要千百萬個包含在各種管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)系統(tǒng)之中個體決策的相互協(xié)調。所以為了組織業(yè)務過程的高效運轉，必須系統(tǒng)的整合不同的管理職能。本研究主要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，基于企業(yè)整合，研究一套基于整個企業(yè)全局的人力資源管理系統(tǒng)，以促進企業(yè)資源的高效使用，增強企業(yè)內部部門之間的協(xié)調，進而消除或降低人力資源管理職能的局部性給企業(yè)帶的諸多問題。

一、 文獻回顧

為了提高企業(yè)效率，很多學者對企業(yè)整合進行了研究。這些學者研究的角度主要包括數(shù)據庫研究（Batiniet et al.，1986；Parent & Spaccapietra，1998）、信息系統(tǒng)的開發(fā)（Chan & Huff，1993；Henderson & Venkatraman，1999；Hasselbring，2000；Papazoglou et al.，2000）、軟件工程（Ch-almeta et al.，2001；Schantz & Schmidt，2001）、基于代理的系統(tǒng) （Finin et al.，1995；Crow & Shadbolt，2001）、生產工藝（Noori & Mavaddat，1998； Albino et al.，2002）、組織理論和組織設計（Mintzberg，1979；Sutherland，1998；Kim， 2000）、業(yè)務群體（Davenport，2000）等。從這些研究看，對企業(yè)整合的內容上還存在著很大的差異。一些研究者主要通過信息系統(tǒng)等技術手段來整合企業(yè)，還有一些人認為通過企業(yè)的組織設計方法和各種協(xié)調性機制、管理工具來實現(xiàn)企業(yè)的整合。其中，基于業(yè)務過程的角度的組織整合，例如業(yè)務過程的再設計（Davenport Short，1990），受到了企業(yè)的廣泛采用，也使企業(yè)績效明顯提高。

那么企業(yè)整合到底如何界定呢？目前被廣泛引用的關于企業(yè)整合的概念是Vernadat （1996）給出的界定：企業(yè)整合主要是通過整合企業(yè)的不同的功能模塊的促進跨組織邊界的信息，從而提高企業(yè)內部的交流與合作，以達到企業(yè)的整合性，提高企業(yè)的總體生產力、管理變革的能力和彈性。

企業(yè)整合目的是為了增強組織系統(tǒng)內部所有資源的協(xié)同效應，進而使得企業(yè)能夠得到高效的運轉。為達到該目的，很多學者對企業(yè)整合框架進行了研究，Mejabi等 （1997）提出的企業(yè)整合框架主要有三部分構成：（1）決策整合。（2）數(shù)據整合。（3）行動整合。這種企業(yè)整合框架主要適用于環(huán)境不斷變化的企業(yè)。另外， Mejabi 和Singh （1997）提供的整合框架主要包含數(shù)據流動、行動策略、決策三個方面，通過這三個方面來實現(xiàn)組織對不斷變化的環(huán)境的適應，最終實現(xiàn)企業(yè)內部不同部門能力的整合。

KIM（2000）提出針對相互聯(lián)系的三個方面進行整合：（1）過程與過程的整合；（2）過程與過程中所需要的客體的整合；（3）實現(xiàn)過程的行為者之間的整合。其中過程與過程的協(xié)調中，一個過程的輸出就是另一個過程的輸入，或者兩個過程同時使用一種輸入。他強調不同類型的過程銜接都需要協(xié)調以規(guī)避沖突，避免效率的下降。

Giachetti（2004）主要是基于信息系統(tǒng)提出了企業(yè)整合的框架，他主要從四個層面來促進企業(yè)的整合：（1）網絡層面；（2）數(shù)據層面；（3）應用層面；（4）過程層面。其中過程層面主要強調協(xié)調，應用層面強調互用性，在數(shù)據層面強調數(shù)據的共享性，在網絡層面主要強調連通性。

Neaga 和Harding （2005）從整個企業(yè)的角度，基于知識的共享和數(shù)據的挖掘為目的，采用企業(yè)模型建立了企業(yè)整合的共同知識共享框架。他們指出大型的企業(yè)在供應鏈管理方面，業(yè)務過程管理方面、戰(zhàn)略制定方面以及產品開發(fā)等方面均可采用基于共同知識模型。

通過對企業(yè)整合的相關研究發(fā)現(xiàn)，不管從哪些方面進行整合，以及采用什么樣的整合框架，其中各個要素中都離不開人的作用。所以企業(yè)的整合關鍵點在于人的整合。通過人員系統(tǒng)的整合以及相關人事制度的安排，可以使得企業(yè)整合具有較高的效率。所以本研究主要基于企業(yè)整合的角度來研究企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的構建。

二、 基于企業(yè)整合的人力資源戰(zhàn)略構建

根據對企業(yè)整合的框架研究，不管是決策的整合（Mejabi et al.，1997）、過程整合（Liles & Presley，1996；Kim，2000；Giachetti，2004）等，都強調了協(xié)調性。這種協(xié)調性產生的前提條件就是要具有一個明確的目標，這就是通常所說的戰(zhàn)略。對整個企業(yè)來說，需要明確的企業(yè)戰(zhàn)略。為了配合企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，各個功能部門也需要有自己的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略順利落地。所以，在企業(yè)整合中，為了實現(xiàn)協(xié)調性，人力資源系統(tǒng)必須做出與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的子戰(zhàn)略。

在制定人力資源管理戰(zhàn)略時，為了增強企業(yè)資源整合，促使企業(yè)戰(zhàn)略的落地，并最大限度促使企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，往往需要從企業(yè)的價值鏈角度來制定。而基于價值的戰(zhàn)略主要包括：公司的基本價值和福利，反映公司這些價值和福利的管理實踐設計、采用這些管理實踐來構建核心的企業(yè)能力、根據企業(yè)的價值構建戰(zhàn)略，利用公司的能力來獲得競爭優(yōu)勢、確定高級管理者在管理公司價值和文化中的角色（O'Reilly & Pfeffer，2000）。目前企業(yè)的價值鏈主要從兩個角度來定位，即垂直價值鏈和橫向價值鏈。垂直價值鏈主要指供應商——生產過程——顧客的價值鏈。橫向價值鏈主要是指使組織內部各個部門的信息、銷售、資源、服務共享，最大限度的利用組織資源。在垂直價值鏈中，人力資源資源管理戰(zhàn)略主要根據企業(yè)的戰(zhàn)略來確定，如果是將供應商的產品納入到生產過程，人力資源管理戰(zhàn)略就會將該過程中所需要的人力資源納入到自己的戰(zhàn)略中，以確定培養(yǎng)該生產過程中的人員還是從外部招聘該生產過程中的人員等。如果將供應商作為自己的合作伙伴，則人力資源管理戰(zhàn)略相應的就會把維護合作伙伴關系的努力納入到自己的戰(zhàn)略中來。同樣，在橫向價值鏈中，人力資源管理戰(zhàn)略則會根據企業(yè)的組織結構來設置合理的管理層級和管理幅度，進而確定人力資源的配備和部門之間的協(xié)調等規(guī)劃。

三、 基于企業(yè)整合的業(yè)務流程績效指標系統(tǒng)構建

從對企業(yè)整合的相關文獻回顧可以發(fā)現(xiàn)，很多學者非常關注企業(yè)中業(yè)務的協(xié)調性。為了實現(xiàn)協(xié)調性，分別從生產工藝（Noori & Mavaddat，1998；Albino et al.，2002），組織理論和組織設計（Mintzberg，1979；Sutherland，1998；Kim，2000），業(yè)務群體（Davenport，2000）等方面研究了企業(yè)整合，尤其是業(yè)務過程再設計（Davenport & Short，1990）受到了廣泛的推崇，但是目前還缺乏如何推動業(yè)務過程的協(xié)調性的研究。即一個具有相互協(xié)調性的業(yè)務流程并不意味著一定產生高績效，因為業(yè)務流程的協(xié)調性關鍵在于人的協(xié)調性，以及人與物的協(xié)調。

為了配合企業(yè)的整合，企業(yè)需要從企業(yè)的業(yè)務價值鏈角度出發(fā)來對員工的行為進行監(jiān)控。監(jiān)控指標設置的理念就是增強工作流程中的連續(xù)性，形成具有較強協(xié)作能力的團隊。為了尋找出合適的業(yè)務過程協(xié)調性的關鍵指標，必須對相應崗位進行詳細的職責分析。雖然很多企業(yè)都在做崗位分析，但是不同目的下的崗位分析重點是不一樣的?；谄髽I(yè)整合的崗位分析關鍵是提取那些能夠影響企業(yè)崗位間具有相互協(xié)調，相互依賴的行為，行為的協(xié)調對整個產品的生產時間，以及產品的生產質量都起著關鍵性的作用。

為實現(xiàn)對關鍵績效指標的提取，把單個工作放在整個業(yè)務流程中才能夠分析出關鍵的協(xié)調性指標。所以在提取關鍵績效指標時所采取的分析樣本不是具體的崗位，而是對業(yè)務過程的分解。為了解業(yè)務過程中的協(xié)調性因素，必須將整個業(yè)務過程分解為具有相對獨立的子過程。這些子過程一般都包含著以下幾個要素：過程名、過程的輸入、輸出、過程發(fā)生的前提條件、過程結束的條件、選擇該過程的程序、以及該過程的行為人、資源、約束條件等。在分析出子過程的這幾個要素之后，就可以進一步根據這些維度獲得協(xié)調性指標。

四、 基于企業(yè)整合的人力資源管理信息系統(tǒng)構建

根據對企業(yè)整合的主要研究視角不難發(fā)現(xiàn)，信息系統(tǒng)的構建也是企業(yè)整合的一個重要方向。關于信息方面的企業(yè)整合主要包主要包括數(shù)據庫研究（Batiniet et al.，1986；Parent & Spaccapietra，1998），信息系統(tǒng)的開發(fā)（Chan & Huff，1993；Henderson & Venkatraman，1999；Hasselbring， 2000；Papazoglou et al.，2000），軟件工程（Chalmeta et al.，2001；Schantz & Schmidt，2001）等。另外，Giachetti（2004）基于信息系統(tǒng)提出了企業(yè)整合的四個層面的框架。這些都說明了圍繞信息傳播和共享的企業(yè)整合是一個非常重要的主題。為配合企業(yè)整合，人力資源管理系統(tǒng)也在不斷的進行變革，在企業(yè)整合的背景下，人力資源管理信息系統(tǒng)逐漸的成為人力資源管理的一個重要工具。

基于企業(yè)整合的人力資源管理信息系統(tǒng)是一個管理模塊的集成性系統(tǒng)，它不但可以實現(xiàn)橫向信息的整合，也可以實現(xiàn)縱向信息的整合，最終形成一種具有互聯(lián)網式的信息共享平臺，實現(xiàn)業(yè)務流程和職能模塊的管控與協(xié)調。這種人力資源管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)內部信息的共享，交流，傳播以及及時的傳遞，形成一種無障礙的、隨時可得性的信息交流平臺。這種信息平臺具有信息循環(huán)、閉合以及多通道的特點。信息的起點可能來自于垂直價值鏈中，也可能來自于橫向的價值鏈中，然而這種信息可能同時被這兩種價值鏈中的多個環(huán)節(jié)所共享，且起到關鍵的協(xié)調作用。

基于企業(yè)整合的人力資源管理信息系統(tǒng)所應該包含的模塊有組織結構信息、組織部門信息、組織管理信息、部門政策信息、業(yè)務流程信息、崗位職責信息、人員素質信息等等，以及相關的文件、制度等信息。以業(yè)務流程信息為例，根據KIM（2000）構建的企業(yè)整合框架，不但包括過程信息，同時還包括流程的客體信息以及行為者的信息等等。而客體信息，根據Giachetti（2004）的基于信息系統(tǒng)提出了企業(yè)整合的框架中的網絡層面，包含機器、設備、以及系統(tǒng)的運轉等信息。這些信息不但對于企業(yè)管理中其他方面有著重要的參考作用，在人力資源管理中也起到很大的作用。勞動和資本具有協(xié)同作用，不同的機器設備，人力資源所要招聘的人員質量也就不同，這些信息直接關系到人力資源管理的相關職能，進而影響到整個企業(yè)運轉的協(xié)同性。

傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)大多是只包含人力資源信息的封閉系統(tǒng)，例如員工的學歷信息、職位信息、晉升信息、職業(yè)生涯信息、績效信息、培訓信息等，這些信息僅僅局限在人員屬性信息，并沒有對影響使用這些信息的相關信息進行整合，這就會導致局部管理，從而產生協(xié)調性問題、信息短板問題以及信息的流動障礙信息等。而基于企業(yè)整合的人力資源管理系統(tǒng)則可以將企業(yè)中與企業(yè)運轉的信息進行關聯(lián)，從而產生一個具有貫通性、無障礙、透明化的信息分享平臺，為企業(yè)的運轉提供信息共享，形成一個企業(yè)整合性的信息系統(tǒng)。

所以目前很多企業(yè)也爭取做到人力資源信息系統(tǒng)與其他職能的管理系統(tǒng)進行融合，形成一個互訪性的系統(tǒng)網絡來支持人力資源管理，進而形成人力資源管理信息系統(tǒng)。這也是KIM（2000）所強調的要在工作網絡層面建立一個信息互訪平臺。為了達到互訪性，還必須做到以下幾點：（1）不同系統(tǒng)下所運用的相同或相似的概念要標準化、規(guī)范化，這可以增強不同系統(tǒng)下檢索信息的便利性。（2）不同系統(tǒng)下的屬性指標構造的一致性。例如可以用“男性”和“女性”來代表不同的群體，也可以用“性別”代表不同的群體，這兩種屬性表達方法是一樣的，但屬性的構造不同，也不利于不同系統(tǒng)下的信息訪問。（3）所運用的屬性指標要有明確的界定。在不同的系統(tǒng)下，如果屬性指標沒有給予界定，則會有不同的理解，在數(shù)據的使用方面就會出現(xiàn)偏差。即使上述問題得到很好的解決，如果出現(xiàn)對不同系統(tǒng)中數(shù)據類型定義不同，在數(shù)據的使用上也會產生障礙，所以為了確保不同系統(tǒng)對于數(shù)據的使用，必須統(tǒng)一數(shù)據類型等。這樣就可以使得信息在整個企業(yè)中順利實現(xiàn)互訪，增強信息交流，為企業(yè)整合提供信息支持，使人力資源管理在整個企業(yè)整合中發(fā)揮出最大的協(xié)同作用。

五、 人力資源管理職能系統(tǒng)整合

從人力資源管理系統(tǒng)的職能模塊來看，人力資源管理從員工引入到員工流出，主要涉及到的活動包括崗位分位、招聘與甄選、培訓、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動關系管理等。由于目前管理的專業(yè)化，使得人力資源管理職能也在不斷的細化，各個模塊都有相應的專業(yè)人士負責，隨之使得各種人力資源管理工具不斷涌現(xiàn)。分工雖然使人力資源管理給企業(yè)帶來了巨大的經濟利益，提高了勞動效率，但隨之也帶來了很多的弊端，影響到了員工工作的積極性。這種消極性和人力資源管理系統(tǒng)職能模塊的專業(yè)分割有很大的關系。從系統(tǒng)的觀點來看，人力資源管理是整個企業(yè)管理中的一個子系統(tǒng)，而人力資源管理職能模塊又是人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。整個管理系統(tǒng)中這些子系統(tǒng)是一個網狀結構，具有相互依賴的關系。如果將人力資源管理的各項職能模塊簡單的進行分割管理，即使企業(yè)中的信息共享平臺很完善，沒有有意識的管理人員去使用這些信息，也將使企業(yè)整合性的資源無法得到有效的利用。所以，為企業(yè)資源得到有效的利用，人力資源管理的職能也必須進行充分的整合。

人資資源管理中各職能模塊的有效實施是建立在充分的信息共享基礎之上的，所以可以根據信息流向，采用流程的方式來整合人力資源管理職能。首先在人力資源管理中，招聘是人員的引入階段，但該階段之前必須有兩項職能的支持，即崗位分析和人力資源規(guī)劃。然而崗位分析來自于一線崗位工作過程，人力資源規(guī)劃來自于企業(yè)戰(zhàn)略。在這兩個基本職能完善的情況下，招聘才可能得到順利的實施。在招聘之后將有入職培訓。之后進入用人階段，在用人階段伴隨著對員工的績效管理，薪酬管理、職業(yè)規(guī)劃等?？冃Ч芾砜梢蕴峁╆P于員工是要被辭退、升遷或接受培訓的信息。薪酬管理需要依賴績效信息對員工激勵，根據企業(yè)的戰(zhàn)略制定薪酬政策，根據崗位分析制定崗位價值工資，根據財務信息制定薪酬預算等。而績效管理、薪酬管理、培訓等相關政策和實施情況又會直接影響到企業(yè)勞動關系。企業(yè)中人力資源管理各項職能之間是一個網狀結構，不同的職能與人力資源管理系統(tǒng)之外的其他信息也發(fā)生著信息交換。所以在人力資源管理系統(tǒng)中，不但要重視人力資源管理的專業(yè)化分工，更要注意人力資源管理職能的整合。為發(fā)揮分工和整合的優(yōu)勢，在人力資源管理中需要由兩類人員，一類是通過人力資源各職能模塊的專業(yè)人員來制定相應的管理工具；另一類是通過熟悉人力資源管理各項規(guī)章制度，政策的執(zhí)行人員，按照流程來執(zhí)行人力資源管理的各項職能，而不再對人力資源管理各職能模塊進行具體分割。

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作者簡介：彭劍鋒，中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師；劉宇，中國人民大學勞動人事學院人力資源管理專業(yè)博士生。

收稿日期：2014-03-08。