拷問“互聯(lián)網(wǎng)思維”

“互聯(lián)網(wǎng)思維”，真命題？偽命題？

“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞最早的提及者或許是李彥宏。在2011年，李彥宏在一些演講中，就曾偶爾提到這個概念，意思是指要基于互聯(lián)網(wǎng)的特征來思考，他的描述非常的碎片化，所以并沒有引起重視。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)主要的社區(qū)網(wǎng)站之一“知乎”上，最早關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的提問，也要追溯到2011年，但當(dāng)時幾乎無人應(yīng)答。

2012年，雷軍開始頻繁提及一個相關(guān)詞匯——互聯(lián)網(wǎng)思想，幾年來，雷軍一直試圖總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的與眾不同，并進行結(jié)構(gòu)性的分析。從他的兩篇文章中，可以追溯他思路的變化：2008年的《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的兩次長考》，以及2012年的《用互聯(lián)網(wǎng)思想武裝自己》。在2012年的每一場公開演講中，雷軍都會使用這個詞，但起初小米影響力尚有限，除了眾多“米粉”十分推崇之外，并沒有引起其他人包括媒體的跟進。

2013年，隨著雷軍曝光度的不斷提高，一些自媒體人士開始頻繁提及“互聯(lián)網(wǎng)思維”，我們能看到“互聯(lián)網(wǎng)思維”有如下重要曝光：

2013年11月3日，新聞聯(lián)播發(fā)布了專題報道：互聯(lián)網(wǎng)思維帶來了什么。

2013年11月8日，馬化騰在“道農(nóng)沙龍”發(fā)言中，以這個詞為結(jié)語：“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了音樂、游戲、媒體、零售和金融等行業(yè)，未來互聯(lián)網(wǎng)精神將改變每一個行業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)即使還想不出怎么去結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，但一定要具備互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/p>

行業(yè)領(lǐng)軍人物和新聞聯(lián)播的連續(xù)引用，將這個詞迅速推上了風(fēng)口浪尖。之后就像我們看到的那樣，各類媒體紛紛搖旗吶喊，各種解讀日益喧囂，一時好不熱鬧。

業(yè)內(nèi)相關(guān)人士給互聯(lián)網(wǎng)思維下的定義是指，在（移動）互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等科技不斷發(fā)展的背景下，對市場、對用戶、對產(chǎn)品、對企業(yè)價值鏈乃至對整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視的思考方式。

如果您仍感覺很抽象的話，不妨聯(lián)想一下——“獨孤九劍”是華山派劍宗風(fēng)清揚的武林絕學(xué)，強調(diào)“無招勝有招”，重在劍意，與互聯(lián)網(wǎng)思維有異曲同工之妙。這也意味著互聯(lián)網(wǎng)思維將像“獨孤九劍”破解天下各派武功一樣，去重塑及顛覆各類傳統(tǒng)行業(yè)。

事實上，雷軍自己也表示，“其實在1999年做電子商務(wù)的時候，我認為互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，互聯(lián)網(wǎng)和電、蒸汽機一樣，就是一個技術(shù)的革命，帶來了生產(chǎn)力的提升。我很長時間都是這么理解互聯(lián)網(wǎng)的。到了2004年賣掉卓越，又思考了兩三年之后，我認為互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是工具，如果你將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具用的話，那么我們對互聯(lián)網(wǎng)的理解還處在表面上?；ヂ?lián)網(wǎng)其實是一種全新的思想，它用完全不同的思想來看待業(yè)務(wù)、看待市場、看待我們的用戶，它是一種完全不同的思想。當(dāng)我想明白之后，我也曾經(jīng)試圖去總結(jié)過，互聯(lián)網(wǎng)到底是一種什么樣的思想。我自己也總結(jié)了好幾版，為了簡化這個東西，我認為互聯(lián)網(wǎng)最核心的就是七個字：專注、極致、口碑、快。如果將這七個字干好，你的業(yè)務(wù)不可能干不好?；谶@樣的想法，我發(fā)現(xiàn)用什么樣的網(wǎng)絡(luò)其實是一個很表象、很工具的東西，更重要的是你用什么樣的想法來做這件事情?！?/p>

張瑞敏在海爾集團2014年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新交互大會上的講話中，更加具體地闡述了對這個概念的理解。

互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)是零距離、網(wǎng)絡(luò)化的思維，因為互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)為合作共贏的生態(tài)圈。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)和機遇其實就是零距離。在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前是有距離的，現(xiàn)在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說的，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。

零距離給企業(yè)帶來了什么？其實就是網(wǎng)絡(luò)化，網(wǎng)絡(luò)化說到底就是沒有邊界了，原來的企業(yè)是有邊界的，現(xiàn)在則是無邊界。有距離，有邊界，導(dǎo)致的是企業(yè)和員工、用戶、合作方的關(guān)系是博弈關(guān)系；而零距離、網(wǎng)絡(luò)化要求企業(yè)和三者的關(guān)系要變成合作共贏的生態(tài)圈。

比如，企業(yè)和用戶之間。過去企業(yè)和用戶之間的信息是不對稱的，而且主動權(quán)在企業(yè)手里。企業(yè)千方百計想要讓用戶了解產(chǎn)品、購買產(chǎn)品，最好的手段是廣告和宣傳。而現(xiàn)在用戶知道的信息比企業(yè)還多，用戶知道全世界的信息，但企業(yè)卻未必知道，因此也就沒法通過廣告讓用戶相信。

再如，企業(yè)和員工之間，過去是企業(yè)控制員工，員工必須按照企業(yè)的指揮來做，但現(xiàn)在不行了，員工知道的信息比企業(yè)知道得還快，他第一時間知道了用戶的需求，但企業(yè)未必知道，所以不能采取過去那種方式，控制信息或者讓員工把所有信息都報給上級，再發(fā)號施令，必須要讓員工擁有自己的自主權(quán)。

又如，企業(yè)和供應(yīng)商之間，過去是博弈關(guān)系，供應(yīng)商要通過競標給企業(yè)供貨，企業(yè)要的價格是最低的。但是現(xiàn)在，價格最低的供應(yīng)商不一定能滿足用戶的需求，所以必須讓供應(yīng)商參與設(shè)計。

事實上，現(xiàn)在變成了合作共贏的生態(tài)圈，不管是員工、用戶還是合作方，都應(yīng)該是合作共贏，否則你就沒法真正去贏得市場。為了這一點，我們要打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。過去全世界的企業(yè)流程都一樣，是串聯(lián)的，從研發(fā)開始，一直到制造、銷售，一步步地推下去，沒辦法直接對著市場。但是現(xiàn)在把串聯(lián)的變成并聯(lián)的，所有的各方并聯(lián)在一起，都要為市場共同創(chuàng)造價值。

生態(tài)圈還有一個特點，就是開放。過去企業(yè)的內(nèi)部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創(chuàng)造價值，誰就可以進來。這也是網(wǎng)絡(luò)化的思維。

綜上所述，首先，互聯(lián)網(wǎng)思維雖然冠以互聯(lián)網(wǎng)的字眼，但并不是因為有了互聯(lián)網(wǎng)才產(chǎn)生的，應(yīng)該將之視為一種典型的歸納才確切，或者說互聯(lián)網(wǎng)將這種思維方式放大了、顯化了，因此我們將之命名為互聯(lián)網(wǎng)思維；其次，互聯(lián)網(wǎng)思維代表一種新的生產(chǎn)力，這決定了與之匹配的生產(chǎn)關(guān)系，很多我們在過去視之為顛撲不破的標準將成為歷史或障礙，從這點出發(fā)互聯(lián)網(wǎng)思維具有革命的力量，創(chuàng)新的意志；再次，互聯(lián)網(wǎng)思維要變革的是我們舊有的價值生產(chǎn)鏈條，也就是要對我們企業(yè)的價值鏈進行重組和再造，這將是一個系統(tǒng)的工程，牽扯到了原理、方式、方法的變化，牽扯到了原則、標準、對象、過程的變化，也牽扯到了管控、資源、載體、競爭關(guān)系的變化；最后，互聯(lián)網(wǎng)思維對價值鏈的重組和再造，一方面會打破現(xiàn)在企業(yè)鏈式價值生產(chǎn)過程向無邊界價值網(wǎng)絡(luò)方式轉(zhuǎn)化，一方面會讓企業(yè)的價值更加聚焦、社會分工更為細致，也會讓產(chǎn)品更像和更不像產(chǎn)品。

“互聯(lián)網(wǎng)思維”，革故鼎新？新瓶舊酒？

今天越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)正在受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，眾多企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，希望更好地理解互聯(lián)網(wǎng)。于是，互聯(lián)網(wǎng)思維這個詞不脛而走，也越來越熱。

作為在互聯(lián)網(wǎng)里從業(yè)近二十年的創(chuàng)業(yè)者，360公司董事長兼CEO周鴻祎認為傳統(tǒng)企業(yè)必須要理解互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的特征，與傳統(tǒng)經(jīng)濟不一樣的地方，這樣才能更好地迎接挑戰(zhàn)。如果以傳統(tǒng)經(jīng)濟思維進入到互聯(lián)網(wǎng)里去競爭，那無異于鯊魚爬到陸地上去跟豹子搏斗，肯定是要輸?shù)摹Ｒ虼?，準備向互?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，必須理解以下幾個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的特征。

第一，用戶至上。傳統(tǒng)經(jīng)濟的企業(yè)強調(diào)“顧客是上帝?！边@是一種二維經(jīng)濟關(guān)系，即商家只為付費的人提供服務(wù)。然而，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，只要用你的產(chǎn)品或服務(wù)，那就是上帝。因此，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟崇尚的信條，是“用戶是上帝。”在互聯(lián)網(wǎng)上，很多東西不僅不要錢，還把質(zhì)量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們?nèi)ビ谩?/p>

很多傳統(tǒng)企業(yè)都看不懂這種游戲規(guī)則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子。但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟就是這樣，如果不能匯聚海量用戶，那就很難建立有效的商業(yè)模式。所以，在搶奪用戶上，互聯(lián)網(wǎng)公司是絞盡腦汁，使出十八般武藝，發(fā)展到極致就是像叫車軟件這樣看誰敢砸錢，看誰砸錢多。

傳統(tǒng)積極的思維到了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域就會失效，遭遇挫折。例如，2002年前出現(xiàn)過電子郵箱大戰(zhàn)，當(dāng)時占據(jù)市場主導(dǎo)地位的263郵箱全面轉(zhuǎn)向收費，其實這就是傳統(tǒng)的“客戶就是上帝”的思維。結(jié)果是，用戶紛紛放棄263郵箱，轉(zhuǎn)向免費的網(wǎng)易郵箱。最后，263郵箱的用戶數(shù)量大幅下降，現(xiàn)在市場上已經(jīng)很難聽到它的聲音。

第二，體驗為王。大家要知道，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個消滅信息不對稱的時代，是一個信息透明的時代。在互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客的消費行為發(fā)生了變化。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)時期，商家跟消費者之間的關(guān)系，是以信息不對稱為基礎(chǔ)。通俗地講，買的沒有賣的精。但是，有了互聯(lián)網(wǎng)之后，游戲規(guī)則變了。他們鼠標一點就可以比價，而且相互之間可以方便在網(wǎng)上討論，消費者變得越來越有主動權(quán)，越來越有話語權(quán)。傳統(tǒng)的基于信息不對稱的營銷，其效果會越來越小，而在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟里，產(chǎn)品的用戶體驗會變得越來越重要。

今天，所有的產(chǎn)品高度同質(zhì)化，但最后，你發(fā)現(xiàn)能勝出的決定性要素，其實是用戶體驗。什么叫用戶體驗？舉個例子，打開一瓶礦泉水，喝完之后，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎？這不叫體驗。只有把一個東西做到極致，超出預(yù)期才叫體驗。在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果你的產(chǎn)品或者服務(wù)做得好，好得超出他們的預(yù)期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會愿意在網(wǎng)上去分享，免費為你創(chuàng)造口碑，免費為你做廣告，甚至你都變成了一個社會話題。

在過去，廠商把產(chǎn)品銷售給顧客，拿到了錢，廠商就希望這個用戶最好不要再來找自己。然而，在這個用戶體驗的時代，廠商的產(chǎn)品遞送到用戶手里，產(chǎn)品的體驗之旅才剛剛開始。在今天，比廣告等各種營銷更重要的，是顧客在使用你的產(chǎn)品時產(chǎn)生的感覺。蘋果公司很少做廣告，但蘋果手機每次出新品，都會有大量顧客重復(fù)購買。如果你的產(chǎn)品在體驗方面做得好，用戶每天在使用它的時候都感知到你的存在，這意味著你的產(chǎn)品每天都在產(chǎn)生價值。

第三，免費的商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)上的商業(yè)模式總結(jié)起來無非三種。電子商務(wù)、廣告和增值服務(wù)。但這三種商業(yè)模式，都有一個共同的前提，那就是必須要擁有一個巨大的、免費的用戶群。在互聯(lián)網(wǎng)上，只有擁有一個巨大的用戶群作為基礎(chǔ)，百分之幾的付費率才能產(chǎn)生足夠的收入，才有可能產(chǎn)生利潤。

因此，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟強調(diào)的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶。這正是傳統(tǒng)廠商容易誤讀互聯(lián)網(wǎng)的地方。很多廠商進入互聯(lián)網(wǎng)的時候，一上來就想著怎么賺錢，簡單地認為只要有了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，有了互聯(lián)網(wǎng)作為分銷、推廣平臺，成功就會水到渠成。這樣的認識一定會導(dǎo)致失敗。

硬件也正在步入免費的時代。但硬件免費不是指的白送人，而是指硬件以成本價出售，零利潤，然后依靠增值服務(wù)去賺錢。為什么互聯(lián)網(wǎng)硬件可以不賺錢？那是因為硬件不再是一個價值鏈里的唯一一環(huán)，而是變成了第一環(huán)。電視、盒子、手表等互聯(lián)網(wǎng)硬件雖然不掙錢，但是變成了互聯(lián)網(wǎng)廠商與用戶之間溝通的窗口，只要這個窗口存在，互聯(lián)網(wǎng)廠商就能創(chuàng)造出新的價值鏈，就能通過廣告、電子商務(wù)、增值服務(wù)等方式來掙錢。

最后的結(jié)果，是只會生產(chǎn)硬件、賣硬件的廠商，如果學(xué)不會互聯(lián)網(wǎng)的思維，它的價值鏈被互聯(lián)網(wǎng)免費掉了以后，可能只能變成代工，賺取微薄的利潤，而高附加值的價值鏈則被提供互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)的廠商拿走。這不是危言聳聽，它不會立馬發(fā)生，但在下一個五年會看到這個趨勢。

第四，顛覆式創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)上，顛覆式創(chuàng)新非常多，也發(fā)生得非?？?。不一定要去發(fā)明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。現(xiàn)在顛覆式創(chuàng)新越來越多地以兩種形式出現(xiàn)。一種是用戶體驗的創(chuàng)新，一種是商業(yè)模式的顛覆。商業(yè)模式顛覆，用大俗話說，就是你把原來很貴的東西，能想辦法把成本降得特別低，甚至能把原來收費的東西變得免費。淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業(yè)模式，包括互聯(lián)網(wǎng)手機、互聯(lián)網(wǎng)硬件，顛覆的威力非常強大。什么叫用戶體驗的創(chuàng)新呢？也特別簡單。就是你把一個過去很復(fù)雜的事變得很簡單。

要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，一個是錢的門檻，另一個是使用障礙的門檻。它能產(chǎn)生奇跡的力量。因為人性一個最基本的東西是：喜歡簡單，我們都是最懶的。人性中還有另外一個最基本的東西：喜歡便宜。你要把東西做得便宜，甚至免費；把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預(yù)期的體驗上的呼應(yīng)，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就為你的成功打下了堅實的基礎(chǔ)。

很多時候，從用戶的角度出發(fā)，從你的身邊出發(fā)，觀察你的用戶，觀察你的供應(yīng)鏈，觀察你的上下游，你會發(fā)現(xiàn)還有很多很復(fù)雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有更便宜，甚至免費。這里面就一定蘊含著顛覆的機會。

可是，對此相關(guān)人士也有不同的看法，認為“互聯(lián)網(wǎng)思維”不過是新瓶裝舊酒而已。

萬達集團董事長王健林在2014冬季達沃斯論壇，就對現(xiàn)在企業(yè)家群體中熱議的“互聯(lián)網(wǎng)思維”提出自己的質(zhì)疑。他認為所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維總起來講就是創(chuàng)新思維，創(chuàng)新思維不是互聯(lián)網(wǎng)公司才具有的，很多公司都具有創(chuàng)新思維，萬達做商業(yè)地產(chǎn)，從住宅地產(chǎn)到不動產(chǎn)，難道不是創(chuàng)新嗎？甚至連賣豬肉的雙匯到美國去并購，跨國去發(fā)展這也是創(chuàng)新思維。所以，提出互聯(lián)網(wǎng)思維的說法完全是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為自己貼金。創(chuàng)新思維是應(yīng)該所有企業(yè)、所有行業(yè)都應(yīng)該追求的思維。如果僅僅說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才有創(chuàng)新思維，那是對所有具有創(chuàng)新精神企業(yè)的一種抹殺。

格力電器董事長董明珠認為，雖然這是互聯(lián)網(wǎng)營銷的時代，但最終決定輸贏的還是技術(shù)和產(chǎn)品，格力電器有5000名非常專注的年輕技術(shù)人員，正是這些人使格力不可能被超越。只要是消費者需要的，就是格力要做的。事實上大家把互聯(lián)網(wǎng)的概念搞錯了，把它當(dāng)成了單純的線上買賣?；ヂ?lián)網(wǎng)實際上有提升企業(yè)效率的作用。比如格力電器可以實現(xiàn)對全國所有中央空調(diào)的遠程監(jiān)控，消費者不知道該不該換，我們可以通過數(shù)據(jù)分析，遠程監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量?；ヂ?lián)網(wǎng)用在為消費者服務(wù)上，而不是一個簡單的買賣。實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，必須有底線思維，在此基礎(chǔ)上，充分利用第三次工業(yè)革命的成果。

事實上，經(jīng)常被提及的互聯(lián)網(wǎng)思維，宜家一直都在用。就從幾個常被提及的方面，來看看宜家是怎么做的吧。

粉絲思維：讓粉絲做貢獻

很多店鋪都有會員制，很多人的口袋里有數(shù)不清的會員卡。而在宜家，會員的確是按著粉絲的節(jié)奏去發(fā)展。除了有會員專屬的產(chǎn)品和區(qū)域，還有會員專屬的活動和刊物。全球范圍內(nèi)，宜家會員貢獻的銷售額是非會員的三倍。當(dāng)然也不是所有的會員都是粉絲級別，那判斷會員算不算粉絲的標準是什么呢？不是你花了多少錢，而是你去消費的次數(shù)，這個思路很有意思。

免費思維：降低使用門檻

免費咖啡，無限量續(xù)杯，這是很令人驚訝的免費。被濫用到一個什么程度呢？在上海宜家餐廳有一個群眾自發(fā)的相親活動，每周四下午老爸老媽們到宜家點上免費咖啡后，就開始交換自己子女的信息，或者自己的信息，然后尋找未來的女婿或者兒媳婦，或者給自己找個老伴。不知道現(xiàn)在這活動還有沒有堅持開展，咖啡反正還是免費的。還有免費的兒童樂園，每到周末很快就會滿員。

流量思維：流量就是金錢

能跟宜家的客流量一拼的，也許就是菜市場了。一般的家居賣場里，每天來的客人用十個手指頭是算得過來的，連紅星美凱龍都是那樣。如果賣場本身沒有什么能吸引顧客經(jīng)常想到你，經(jīng)常來看看你，你只能不斷地花錢去提醒他，直到他有消費需求的時候來找你。而宜家通過賣場和產(chǎn)品本身的吸引力來讓顧客常去看看，而且還消費了，也就是說這些流量無需花錢去買，還會把錢給送來。雖然那些?？退偷牟皇谴箦X，比如有一位消費者，每周必須去一次宜家買下周要吃的三文魚，但他們每次去，必然是會看到各種家具的，也必然會造成人多的氣氛。正如誰都愿意去很多人等位的飯館吃飯，大多數(shù)人去了宜家看到熙熙攘攘的客流都會感覺很有購物欲。

開放思維：分享風(fēng)險利益

宜家最動人的開放之處莫過于在這個充滿靈感的豐富多彩的家具賣場還可以隨便拍照。當(dāng)然這有被抄襲的風(fēng)險。多少人是帶著木匠去，選好了自己喜歡的家具，把每一個細節(jié)拍好照，讓木匠照著做。又有多少設(shè)計老師帶著學(xué)生去做家居布置的分析和學(xué)習(xí)。但能抄的是一個產(chǎn)品，一個布置，抄不去的是宜家的整個體系。而且今年你抄完這產(chǎn)品，明年反正又會有新產(chǎn)品，每年宜家有3000款新品，慢慢抄好了。反過來，這么多人來參觀學(xué)習(xí)，由此帶出去的品牌影響力，要花多少廣告費才能買到呢？

屌絲思維：得屌絲者得天下

每個國家都有自己強勢的本土家居品牌，但只有一家家居品牌是占領(lǐng)全球市場的，那是真正的得天下。宜家所倡導(dǎo)的民主設(shè)計，就是人人都買得起的、老百姓愛用的設(shè)計，這使它的根在消費者當(dāng)中可以扎得很深。其實他們賣的也不是每一種都是大眾化產(chǎn)品，也有一些小眾的設(shè)計，一些貴的東西，使它可以滿足不同的需求，也使它有更高的盈利空間。只是，站在人民群眾這邊的態(tài)度，重點是這種姿態(tài)令宜家得了全天下。

媒體思維：人人都是自媒體

2013年是自媒體火熱的一年，企業(yè)也是自媒體。從1951年開始，宜家就通過全球發(fā)行目錄冊來宣傳自己的產(chǎn)品和設(shè)計理念，那不僅僅是一本有圖有價格的產(chǎn)品目錄冊，更重要的是提供富有創(chuàng)意的家居解決方案，為生活提供新點子，讓人們輕松地獲得更多貼近大眾生活的居家靈感。在歐洲，每家的門口有一個郵箱，有的在上面會掛“請不要投廣告”的牌子，到了一年一度宜家發(fā)放目錄冊的日子，他們會把這個牌子拿掉，以免收不到這本三百多頁的冊子。

從這個角度說，“互聯(lián)網(wǎng)思維”也不是什么新鮮玩意兒，雖然的確被互聯(lián)網(wǎng)人給放大和傳播開來了。核心還是我們必須用心去感受用戶的需求，這其實是一切經(jīng)商的起點，如果我們做的東西不是想消費者所想，他們干嗎要給你錢呢？

“互聯(lián)網(wǎng)思維”，變革組織怠惰？克服精神焦慮？

“去中心化”和分布式是海爾集團CEO張瑞敏推崇的理念，他也成為當(dāng)下應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)組織的倡導(dǎo)者與先行者。

張瑞敏認為，“去中心化”說白了，就是沒有一個上級聽你的訴求，因為他沒法給你下達一個正確的指令，所以沒有中心了。沒有中心就變成分布式的，所謂分布式就是通常說的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。若干個單元分布式存在，每個人都可以面對市場，每個人都可以發(fā)揮自己的價值，每個人都可以擁有自主權(quán)。

這個思想，其實和中國傳統(tǒng)的思想一樣，老子說“太上，不知有之”，好的領(lǐng)導(dǎo)是部下不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在。當(dāng)然，不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在不等于說他不存在，而是有一套機制、有一種氛圍，讓每一個人可以自驅(qū)動去實現(xiàn)自己的價值。

另外，《易經(jīng)》所說管理的最高境界是“群龍無首”。到了群龍無首會怎樣呢？《易經(jīng)》說，到了這種境界，“乾龍用九，天下治也”，天下會治理好。所以，現(xiàn)在海爾的組織結(jié)構(gòu)要把原來的串聯(lián)變成并聯(lián)，把原來的有層級、有邊界的正三角組織變成生態(tài)圈，這個是非常重要的。

過去把員工招進來之后對員工進行培訓(xùn)，讓員工認同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統(tǒng)一的坯子，這樣的員工可能執(zhí)行力非常強，但是已經(jīng)沒有自己的創(chuàng)新空間了。這種方式可能在傳統(tǒng)時代可以，因為領(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創(chuàng)造用戶價值。

大家可以看到，上世紀八十年代全世界都在學(xué)日本企業(yè)，因為大家都覺得日本模式非常好，比如日本的團隊文化，只要領(lǐng)導(dǎo)說了要怎么做，下屬會一點不走樣地把它做好。但是現(xiàn)在，日本企業(yè)大批的倒下，很重要的原因，就是這是一種執(zhí)行文化而不是創(chuàng)新文化。同樣，在海爾，如果沒有員工自主創(chuàng)新的熱情，那么我們向互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型肯定會失敗。

現(xiàn)在我們對員工的定義改了，過去我們說的員工就是海爾人，現(xiàn)在我們的員工就不再局限于在冊的，而更多的就是在我們生態(tài)圈里的。只要在這生態(tài)圈里的，都可以算海爾員工。過去員工是在科層制下面的執(zhí)行者，現(xiàn)在是平臺上的一個自主創(chuàng)業(yè)的、自驅(qū)動的創(chuàng)新者。

怎樣進行這方面的探索呢？這里要做的就是內(nèi)圈和外圈融合的自演進。所謂內(nèi)圈，就是原來的組織變成一個并聯(lián)的生態(tài)圈。原來的組織全都要打破，全都變成并聯(lián)的。外圈就是用戶的全流程最佳體驗，這個全流程體驗不僅包括了從設(shè)計一直到最后的過程，而且包括了對這個產(chǎn)品的不滿意再轉(zhuǎn)化為下一個產(chǎn)品，周而復(fù)始不斷升級的過程。

要建立并聯(lián)的生態(tài)圈，還要實現(xiàn)良性循環(huán)。首先，還需要開放，確保資源的無障礙進入。其次，所有進來的攸關(guān)各方必須是利益最大化。過去可能只是自己利益最大化就行，別人是不是最大化我不管，現(xiàn)在必須全都是利益最大化。

華為總裁任正非在《用烏龜精神，追上龍飛船》中說，不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。文章發(fā)表后，有論者認為任正非開始怯懦了。

華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯(lián)合作者田濤的理解則相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是強大的自信。這個自信的基礎(chǔ)是什么？華為好不容易從紅海走向藍海，在做“鐵皮”的行業(yè)中，過去幾十家全球商業(yè)巨頭掀起的殘酷競爭中，一個個對手垮掉了，消失了，如今這個行業(yè)的標準都是華為與愛立信等少數(shù)巨頭確定的，今天的華為也許是歷史上最自信的時期。而管道運營商將來一定會像水電一樣成為基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，不會再有暴利了。為管道提供水（信息）的互聯(lián)網(wǎng)公司則有數(shù)萬家，而且不斷有年輕人、妄想家誕生，真正處于腥風(fēng)血雨般的競爭、處于紅海的是互聯(lián)網(wǎng)公司。

十年前任正非就說，人類已經(jīng)進入應(yīng)用技術(shù)過剩的時代。任正非認為，在知識共享的互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)的顛覆性創(chuàng)新不是根本，唯有面向客戶顯性和隱性需求的創(chuàng)新，尤其是適應(yīng)時代變化的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才代表著真正的成功。

企業(yè)今天面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，究竟是來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)還是來自于組織怠惰的挑戰(zhàn)？或者說我們所有行業(yè)的各類企業(yè)，真正的挑戰(zhàn)是精神層面的挑戰(zhàn)還是來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，或者兩者并存，的確需要企業(yè)家們靜下心來思考，并作以應(yīng)對。

過去一兩年，中國掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)熱潮，而且是區(qū)域性而非世界性的，比如，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融走的比世界上任何一個國家都遠。去年下半年以來，管理學(xué)界、包括企業(yè)界更是進入一種全面焦慮——互聯(lián)網(wǎng)將要掃蕩一切，誰不沾網(wǎng)誰就要完蛋。

開放、平等、協(xié)作、共享、去中心，這是互聯(lián)網(wǎng)早期定義的時候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權(quán)威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創(chuàng)造性得到最大程度發(fā)揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產(chǎn)品，把產(chǎn)品變成商業(yè)模式，然后快速長大。所以，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿了小人物不斷戰(zhàn)勝大人物的現(xiàn)象，充滿了顛覆和被顛覆。

華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術(shù)、無產(chǎn)品，無管理，當(dāng)時也沒有“風(fēng)險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續(xù)活下去，任正非說，“我們唯一的資產(chǎn)就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”

華為早期創(chuàng)業(yè)的時候只有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學(xué)本科以上的知識分子。擁有1萬多名博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發(fā)揮出來？只有用開放的、平等的、協(xié)作的、去中心的文化，才能讓這些“人杰”心甘情愿地追隨你。只有建立在開放的平臺上，才能有平等、共享、去中心這些特點，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，一定要在組織內(nèi)部創(chuàng)造開放的文化。

華為在1997年，請IBM的顧問進行流程變革，公司開始也有爭論，要不要讓顧問們對公司進行全面診斷與透視？任正非說，“脫光衣服，連褲衩也脫掉?！敝挥心悴徽谡谘谘?，顧問才能知道你的病根到底在哪里。

華為在研發(fā)方面一開始就對西方公司全面開放。你什么都沒有的時候，對外開放最受益的就是“一無所有者”。華為今天在全球有20多個研發(fā)中心，與全球200多所大學(xué)共建研發(fā)實驗室或者有項目合作，華為邀請了全球不少頂尖科學(xué)家做研發(fā)顧問，華為與客戶有聯(lián)合創(chuàng)新中心，與競爭對手也有許多合作研發(fā)。所以在研發(fā)方面，華為可以說是中國企業(yè)中最開放的。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)帶來知識的廣泛分享這樣一個大趨勢，也不會有華為的今天，如果華為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的全面開放和全球化潮流，主動迎接，也不會有華為的今天。