香消露華濃

林岳

“云想衣裳花想容，春風(fēng)拂檻露華濃”，李白的《清平調(diào)》詩(shī)句，能在千百年后被商業(yè)領(lǐng)域用得這么傳神，他一定沒想到吧。美國(guó)知名彩妝品牌Revlon在上世紀(jì)90年代，便取了“露華濃”這樣一個(gè)唯美的中文名字。就算在今天看來，這一品牌名稱設(shè)計(jì)依然是十分出色的，既能在讀音上做到相似，又能突出自己彩妝的產(chǎn)品定位，更重要的是還能鏈接中國(guó)本土的歷史文化，可謂內(nèi)涵和氣質(zhì)兼得。

但是，漂亮的名字并沒有換來業(yè)績(jī)上的成功。

2013年12月31日，露華濃官方微博突然發(fā)布消息：“2013年的最后一天，涂上一支心愛的唇膏kiss goodbye！”與此同時(shí)，露華濃宣布正式退出中國(guó)市場(chǎng)，官方解釋是為了配合未來的重組計(jì)劃，預(yù)計(jì)將有1000萬美元用來支付1100名被解雇員工的開支，其余費(fèi)用會(huì)用作促銷和清理庫(kù)存，這個(gè)整體計(jì)劃將使露華濃在2014年節(jié)約800萬美元的成本。

就官方發(fā)言人的說法，露華濃是因?yàn)闃I(yè)績(jī)下滑及成本上升而選擇退出的，即整體權(quán)衡了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)遇以及可能需要付出的成本之后，認(rèn)為離開是明智的選擇。嘆息之余，我們不禁要問，為什么是這種結(jié)局？露華濃還有機(jī)會(huì)回到中國(guó)嗎？

品牌定位之殤

放棄全球最有潛力的中國(guó)市場(chǎng)，可謂是露華濃的無奈之舉。作為在上世紀(jì)70年代就在中國(guó)賣出第一支唇膏的外資品牌，理論上講應(yīng)該有明顯的先入為主的品牌優(yōu)勢(shì)，但是露華濃并沒有借助這種優(yōu)勢(shì)來開拓業(yè)務(wù)，反而被美寶蓮等對(duì)手后來居上。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，露華濃全球業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)數(shù)年增長(zhǎng)放緩。2013年前三季度，除了美國(guó)市場(chǎng)略有增長(zhǎng)0.2%以外，其他地區(qū)的業(yè)績(jī)均處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，其中亞洲區(qū)的業(yè)務(wù)下降了3.5%，而曾作為亞洲地區(qū)主戰(zhàn)場(chǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，業(yè)績(jī)僅占全球2%。這個(gè)成績(jī)單對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐萊雅實(shí)現(xiàn)銷售過120億元、增幅超過兩位數(shù)來說，確實(shí)有些寒磣。

實(shí)際上，被譽(yù)為美國(guó)國(guó)寶級(jí)品牌的露華濃，在創(chuàng)業(yè)早期的發(fā)展是十分迅猛的。是查爾斯·郎佛迅和約瑟夫·郎佛迅兩兄弟，第一個(gè)提出了“讓唇膏與指甲油相匹配”的時(shí)尚概念，短短6年間便撈得第一桶金。

露華濃最初以親民的價(jià)格定位開拓大眾市場(chǎng)，而后大量啟用模特和明星來拍廣告，如早期的奧黛麗·赫本、辛迪·克勞馥，以及較近期的哈利·貝瑞、朱利安·摩爾、艾瑪·斯通等，都是各個(gè)時(shí)期十分具有影響力的明星，這使得露華濃的品牌影響力也上升到了一個(gè)更高的層次。

但是當(dāng)來到中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，露華濃似乎總是找不到“美國(guó)模式”的感覺。從1996年開始，除了每年更換一個(gè)CEO，直到2000年“理財(cái)神童”錢港基上任以外，并沒有讓世界看到露華濃有大的變化。究其原因，品牌定位的問題首當(dāng)其沖。

由于品牌定位不清，渠道一直是露華濃發(fā)展的短板。沒有優(yōu)質(zhì)的、有實(shí)力的代理商，沒有懂深度分銷的營(yíng)銷人才。在錢港基到任之前，露華濃中國(guó)的中高層還有很多香港人和臺(tái)灣人，總經(jīng)理甚至坐鎮(zhèn)香港遙控中國(guó)市場(chǎng)，他們自認(rèn)為上海模式就是中國(guó)模式，并沒有了解到中國(guó)地區(qū)的貧富差距和地域差異。

如此所導(dǎo)致的結(jié)果是，當(dāng)寶潔、歐萊雅等品牌都在渠道下沉、開拓三四線市場(chǎng)的時(shí)候，露華濃卻一直堅(jiān)守在一二線城市的專柜渠道。這讓露華濃直面雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻等頂級(jí)品牌的擠壓，專柜位置通常都是在不盡人意的角落里。而買得起高端化妝品的消費(fèi)者，通常又不會(huì)去看便宜的露華濃。更可悲的是，部分進(jìn)入超市及化妝品專營(yíng)店的產(chǎn)品，也競(jìng)爭(zhēng)不過美寶蓮及一些本土品牌，露華濃可謂是腹背受敵。

露華濃堅(jiān)守在一二線城市，勢(shì)必導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本過高，因?yàn)橐欢€城市的專柜租金、人員工資等費(fèi)用都是很高的，用高端的地盤，賣中端的產(chǎn)品，入不敷出是很正常的，所以露華濃在中國(guó)“高不成、低不就”，歸根結(jié)底都是自身品牌定位不清晰所致。

露華濃一方面進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，另一方面又圖省事地照搬美國(guó)模式，選用國(guó)外的明星代言，連管理層都身處大陸地緣之外，如果連自己都不夠了解，何以了解中國(guó)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？這是一次毫無懸念的敗局。

管理層戰(zhàn)略難落地

應(yīng)該說，露華濃的產(chǎn)品質(zhì)量是過硬的，但品牌定位的問題卻深深地困擾著其營(yíng)銷方向和渠道策略，露華濃一直嘗試復(fù)制“美國(guó)模式”到全球各地市場(chǎng)，但實(shí)際上不同地區(qū)的市場(chǎng)差異巨大。比如露華濃在2000～2002年間，彩妝及染發(fā)品類銷售情況很好，公司便陸續(xù)推出護(hù)膚品和個(gè)人護(hù)理品，其生姜洗護(hù)系列一度占整體銷量的30%之多，這無形中又稀釋了露華濃彩妝的品牌價(jià)值，全品類、全渠道地鋪開銷售，使得露華濃的核心競(jìng)爭(zhēng)力反而被自己削弱了。

這還不是最根本的原因。眾所周知，錢港基在任三年，露華濃業(yè)績(jī)翻了3倍，市場(chǎng)投入和終端策略都是值得稱道的。被譽(yù)為“扭虧高手”的錢港基，為露華濃在中國(guó)市場(chǎng)寫下了濃墨重彩的一筆。

其在半年內(nèi)使露華濃扭虧為盈，是對(duì)“開源節(jié)流”一詞最好的解釋。由于錢港基出身財(cái)務(wù)，又熟悉中國(guó)國(guó)情和法律法規(guī)，自己也親自上陣走訪市場(chǎng)，上任后便解決了一系列問題，比如因?yàn)殚_戶銀行不同而導(dǎo)致露華濃沒法及時(shí)拿到貨款，從而導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)貨，不僅延誤了商機(jī)，有些代理商甚至開出空頭支票欺詐露華濃——更換開戶行，其實(shí)就是這樣簡(jiǎn)單的問題；再比如錢港基了解國(guó)內(nèi)稅法，能靈活處理代理商付款時(shí)直接對(duì)沖促銷費(fèi)用的問題，這對(duì)代理商的積極性和促銷活動(dòng)的有效開展奠定了重要的基礎(chǔ)。包括后來充分研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，細(xì)分消費(fèi)群體，根據(jù)不同地區(qū)推出不同產(chǎn)品，促銷、取消壓貨的銷售模式，建立顧客信用體系，有效提升回款率，炒掉不合格的員工等手段，都取得了明顯的效果。

但是好景不長(zhǎng)，由于錢港基身負(fù)之前與安利簽下的“三年之內(nèi)不能服務(wù)其他直銷公司”的協(xié)議，到期后，錢港基懷揣著夢(mèng)想再度奔赴直銷行業(yè)。從此以后，露華濃CEO的交椅就始終沒有被坐熱過，甚至出現(xiàn)一年之內(nèi)連換3位CEO的情況。品牌方與合作商的溝通陷入癱瘓，中國(guó)市場(chǎng)的代理商曾經(jīng)數(shù)次與露華濃高層討論經(jīng)營(yíng)變革和戰(zhàn)略調(diào)整的事情，但由于中國(guó)公司隸屬于澳洲分部，幾番輾轉(zhuǎn)和周折，大家都喪失了積極性，也貽誤了市場(chǎng)戰(zhàn)機(jī)，直接導(dǎo)致后來渠道問題病入膏肓、積重難返。

通常來講，外資企業(yè)的高層有輪崗的機(jī)制，但輪崗的目的是培養(yǎng)全面的業(yè)務(wù)能力和綜合領(lǐng)導(dǎo)力，以及企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)和接班人計(jì)劃的搭建，一般來講5年以上會(huì)比較合適——1～2年用于熟悉當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)市場(chǎng)，3～4年出成績(jī)，甚至做出典范，5年后做好長(zhǎng)期規(guī)劃及交接計(jì)劃。但是，露華濃非常頻繁地?fù)Q人不僅導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無法落地，而且會(huì)有很大的成本用來解決上任遺留的問題以及客戶、合作伙伴的溝通。如此一來，便沒有時(shí)間精力去思考更深遠(yuǎn)的變革，陷入嚴(yán)重的惡性循環(huán)。

其實(shí)，每一位CEO都希望做出成績(jī)，公司股東也會(huì)給他們高壓，這就導(dǎo)致CEO只關(guān)注經(jīng)營(yíng)數(shù)字，而數(shù)字背后產(chǎn)生的問題根本無暇解決。比如當(dāng)年歐萊雅、玉蘭油等大肆通過電視廣告來拉動(dòng)市場(chǎng)，而露華濃卻為了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)而嚴(yán)格控制品牌宣傳及終端費(fèi)用；盡管同意代理商下沉分銷渠道，但由于沒有廣告拉動(dòng)，給予的供貨折扣也毫無吸引力，所以市場(chǎng)根本滲透不下去。再者，作為一個(gè)外資品牌，不靠本土明星代言人來影響消費(fèi)者，長(zhǎng)達(dá)十年不升級(jí)產(chǎn)品包裝和設(shè)計(jì)，又憑什么來打動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買的欲望？

錢港基固然為露華濃做出了杰出貢獻(xiàn)，但更多地是展示其高超的財(cái)技，而非真正扭轉(zhuǎn)了露華濃的市場(chǎng)頹勢(shì)。何況，錢港基并沒有針對(duì)最核心的產(chǎn)品做更新?lián)Q代，所以最終也只能取得短暫的業(yè)績(jī)反彈。

未來能否回歸中國(guó)

在中國(guó)的快速消費(fèi)品行業(yè)，如果不能把市場(chǎng)份額和品牌知名度做到排名前三，那么生存環(huán)境將會(huì)非常惡劣。不管是寶潔各個(gè)洗發(fā)水子品牌，還是歐萊雅的美寶蓮，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，都需通過高密度的廣告投放來獲得足夠的品牌曝光率，從而獲得消費(fèi)者的關(guān)注和認(rèn)同。大量投放廣告只為打開局面，除此之外，它們的品牌定位都非常清晰。

以露華濃的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美寶蓮為例，它就是年輕的品牌定位借助“巴黎歐萊雅”及“紐約”的時(shí)尚背書，以及章子怡、劉璇、魯豫等本土名人的代言和高密度的廣告轟炸，慢慢地培育了中國(guó)消費(fèi)者使用彩妝的習(xí)慣。而它之所以能連續(xù)多年穩(wěn)居彩妝頭把交椅，還得益于親民的價(jià)格和便利的銷售渠道。既做大眾買得起的洋品牌，提出“讓每一個(gè)中國(guó)婦女至少擁有一支美寶蓮口紅”的口號(hào)，打動(dòng)強(qiáng)大的70后、80后一族，又在商超、化妝品專營(yíng)店，甚至是連鎖便利店大肆鋪貨。深度的渠道分銷使得美寶蓮與消費(fèi)者的距離更近了，同時(shí)也避免了高昂的專柜費(fèi)用和促銷人員的人工成本。

露華濃在這些方面都沒做好，但放棄只是暫時(shí)的，露華濃在中國(guó)市場(chǎng)并不是完全沒有機(jī)會(huì)。

關(guān)鍵是露華濃要有本土化的戰(zhàn)略意識(shí)，重新分析中國(guó)消費(fèi)者的需求，重新研究中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)渠道的情況，找出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如實(shí)施子品牌戰(zhàn)略，把露華濃定位于彩妝和染發(fā)護(hù)發(fā)領(lǐng)域，在護(hù)膚、洗護(hù)、彩妝工具等品類上另辟品牌，讓一位熟悉中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者來管理，打造一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。不僅僅是品牌名字本土化，經(jīng)驗(yàn)理念、渠道開拓、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)、促銷推廣都要真正的本土化，提高創(chuàng)新和變革的速度，方能在這片紅海中分得一杯羹。

露華濃的離開只是在特定時(shí)期所做出的特定選擇，不用將這一決策無限放大，想得過于復(fù)雜和悲觀了。相信和“灰太狼與喜羊羊”的經(jīng)典結(jié)語一樣，“她一定會(huì)回來的”，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)這塊肥肉仍有巨大的空間，隨著電子商務(wù)、化妝品專營(yíng)店等渠道的不斷成熟，露華濃仍然可以找到安身立命之地，因?yàn)椤奥度A濃”三個(gè)字在中國(guó)消費(fèi)者的心目中仍有一定的感覺和分量，這也是為什么當(dāng)露華濃宣布退出中國(guó)之后，馬上曝出消息稱有投資方試圖聯(lián)系露華濃，洽談收購(gòu)或合作的原因。

拳頭縮回來，只是為了更有力地出擊。所以，這并不是一個(gè)結(jié)束，也許是另一段傳奇的開始。

馬云說，要在陽光燦爛時(shí)修屋頂。很顯然，露華濃沒有做到這一點(diǎn)，但這并不意味著下雨了就可置之不理。退出中國(guó)市場(chǎng)，只能說是露華濃在為其晚修“屋頂”付出慘痛的代價(jià)。

[編輯 姚忠震]

E-mail：yzz@chinacbr.com