大公司變形三劫

白萬(wàn)綱

當(dāng)下的中國(guó)企業(yè)，無(wú)論是追求千億市值，還是追求千億銷售額，都習(xí)慣將“千億級(jí)”作為衡量“大企業(yè)”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因中國(guó)紅利的積累，三十年持續(xù)高速前行，中國(guó)密集地出現(xiàn)一批千億集團(tuán)，都是生龍活虎，一副還想再活五百年的樣子。

這些大企業(yè)慢慢從掙機(jī)會(huì)型多元化的錢，走向掙戰(zhàn)略型多余的錢?；蛘吣呐氯匀皇菕陮I(yè)化的錢，對(duì)內(nèi)需要整合產(chǎn)能、金融、供應(yīng)鏈、服務(wù)、創(chuàng)新、貿(mào)易等多個(gè)維度，縱深到窒息，對(duì)外需要通過(guò)整合供應(yīng)鏈、聯(lián)盟，乃至自身作為鏈主推動(dòng)的小產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈橫貫化運(yùn)作，同時(shí)還需在一個(gè)超大產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈中扮演好融入者的角色。這種轉(zhuǎn)型恰恰是一路狂奔過(guò)程中沒(méi)練過(guò)的功夫，是它們用極度功利、實(shí)用的招術(shù)把自己的外功練好后，突然被要求考試內(nèi)功。

從金字塔到矩陣

對(duì)于體量越來(lái)越大的企業(yè)而言，原有的管控模式及組織架構(gòu)，權(quán)力及執(zhí)行，人員及運(yùn)營(yíng)正面臨全面不適應(yīng)的挑戰(zhàn)。但又不可能全部拋棄，所以就出現(xiàn)了正式加非正式，制度加人治，相對(duì)固化的管理體系。再加上大量行政化和運(yùn)動(dòng)化的調(diào)節(jié)，這樣一種大幅度動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)式的集團(tuán)運(yùn)作，在復(fù)雜中對(duì)付不確定和新的復(fù)雜。

中國(guó)企業(yè)基本上是不需要國(guó)際化就能獲得較大發(fā)展的，造就中國(guó)企業(yè)主要是科層制或金字塔式的組織架構(gòu)，即少數(shù)人控制著較多數(shù)人，較多數(shù)人控制著大多數(shù)人，層層往下傳遞。但金字塔制已經(jīng)無(wú)法既快速響應(yīng)一個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)變化，又精微地掌控業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，因此這種金字塔式的組織架構(gòu)紛紛向矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式、分布式架構(gòu)轉(zhuǎn)型。

矩陣式就是把管理板塊和業(yè)務(wù)板塊，兩條線結(jié)合在一起去管終端經(jīng)營(yíng)單元；網(wǎng)絡(luò)式就像互聯(lián)網(wǎng)一樣，每個(gè)單元都有個(gè)體使命，都能充分感受到組織使命，所以就連在一個(gè)網(wǎng)上了，像阿里、騰訊目前采用的都是這種類網(wǎng)絡(luò)式組織；還有一種像基地式組織，也叫分布式組織，比網(wǎng)絡(luò)式更分散，有很多小的利潤(rùn)中心，比如歐洲的ABB，就是典型的分布式組織，每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單元充分獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又從母公司那得到很多知識(shí)、業(yè)務(wù)。

消費(fèi)型公司不僅消費(fèi)者的差異化越來(lái)越大，而且管理消費(fèi)者的途徑，不論用加盟、連鎖，還是建設(shè)品牌，都已經(jīng)被圈層化、碎片化的消費(fèi)者分層高度離散，所以消費(fèi)型企業(yè)的打造，對(duì)企業(yè)意義最重大。

我們目前在多數(shù)行業(yè)都無(wú)法抵抗外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者，除了因中國(guó)人口結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)誕生的BAT三家——百度、阿里巴巴、騰訊，我們?cè)谙M(fèi)類企業(yè)的組織架構(gòu)上沒(méi)有亮點(diǎn)。對(duì)消費(fèi)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)是全方位的，包括理念、戰(zhàn)略、上層決策體系、決策與執(zhí)行的有效銜接。華為作為少數(shù)的佼佼者，徹底地把自己IBM化、矩陣管理化，這兩年在國(guó)際化方面也取得了豐碩的成果。如果一定要把華為的發(fā)展歸功于任正非也可以，但從組織架構(gòu)上分析，就是因矩陣式架構(gòu)使華為的上層決策和基層操作能有效、快速和敏銳的銜接。

矩陣式架構(gòu)的特點(diǎn)是行政部門和業(yè)務(wù)部門，同時(shí)作用于某一個(gè)業(yè)務(wù)單元或區(qū)域，同一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域既向行政部門匯報(bào)，又向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)，乃至于向產(chǎn)品解決方案部門匯報(bào)。也就是上層好幾個(gè)管理?xiàng)l線的決策，匯總到同一個(gè)業(yè)務(wù)單元里面去，當(dāng)矩陣式架構(gòu)剛開(kāi)始運(yùn)行的時(shí)候，業(yè)務(wù)單元的人會(huì)接到幾個(gè)相沖突的指令，但是運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)了以后，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的人就能夠分清楚這些沖突指令的關(guān)系輕重。這時(shí)候基層得到命令，從發(fā)出需求到?jīng)Q策都會(huì)非?？?。比如法務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、內(nèi)控部、資金管理部等管理部門迅速地解決一切問(wèn)題，同時(shí)也會(huì)通過(guò)營(yíng)銷部、服務(wù)部、品牌部、供應(yīng)鏈部對(duì)問(wèn)題進(jìn)行解決，同時(shí)這兩條線對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)，還會(huì)進(jìn)一步反饋到集團(tuán)層面，決策者層面，讓他們對(duì)一線的情況有一個(gè)立體的認(rèn)知，所以對(duì)問(wèn)題的解決反而會(huì)快得多。

華為做的是被管制的通訊產(chǎn)品、通訊服務(wù)，海外業(yè)務(wù)量很大。對(duì)于中國(guó)的國(guó)際化公司，如果在當(dāng)?shù)靥幚硪粋€(gè)業(yè)務(wù)，需要層層上報(bào)，有一個(gè)非常長(zhǎng)的指揮鏈、決策鏈、反饋鏈，但是要解決跨地域、跨業(yè)務(wù)、跨體制、跨文化的問(wèn)題，必須要把非常長(zhǎng)的鏈條變短。華為解決了全球化過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)普遍面臨的種種問(wèn)題，所以華為的標(biāo)本意義就在于既把幾個(gè)鏈條縮短了，又迅速使得中央的決策和基層運(yùn)作之間無(wú)縫銜接。

由大到強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)僵局

國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)的管理都已經(jīng)類矩陣化了，比如很多集團(tuán)的子集團(tuán)和事業(yè)部，職能部門不健全，或者職能不健全；營(yíng)銷管理上，總部定戰(zhàn)略、定模式，子公司管操作。問(wèn)題就在于，決策鏈、指揮鏈、匯報(bào)鏈、反饋鏈、監(jiān)督鏈等，依然是長(zhǎng)鏈條。基本上母公司的各大綜合性部門對(duì)子集團(tuán)的業(yè)務(wù)，乃至于對(duì)有些孫公司的重要業(yè)務(wù)都滲透得非常深。企業(yè)越大，一定是高度進(jìn)取、高度風(fēng)險(xiǎn)、高壓式的管理推動(dòng)達(dá)到的一個(gè)結(jié)果。這就意味著這些企業(yè)不可能先完善組織架構(gòu)和能力再激活市場(chǎng)，而是先去做市場(chǎng)，等到組織架構(gòu)不能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候再變革。

這時(shí)要面對(duì)很多阻力：首先，自身創(chuàng)新能力不足，習(xí)慣于在命令指揮之下做事的文化禁錮；第二，制度要健全，如果瀆職犯罪，如果決策錯(cuò)誤，如果管理上不作為，很多懲罰就不到位，甚至沒(méi)有懲罰能力；此外當(dāng)企業(yè)能夠利用自己的特殊關(guān)系，拿到牌照、政策、批文、項(xiàng)目的時(shí)候，開(kāi)源大于節(jié)流，這時(shí)候犧牲子公司積極性和公司活力，是必須承受的痛。最后，面向底層對(duì)消費(fèi)者需求的發(fā)現(xiàn)倒逼集團(tuán)創(chuàng)新。超越顧客想象感受的產(chǎn)品動(dòng)機(jī)不強(qiáng)。

比如美的集團(tuán)，在方洪波領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)取得了高歌猛進(jìn)，但是早先美的有一個(gè)核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓勵(lì)員工用任何辦法去解決。美的的“搞定文化”，表面上是充分授權(quán)給一線，讓一線的員工去解決問(wèn)題，但事實(shí)上是傾聽(tīng)一線的聲音，發(fā)現(xiàn)底層的需求，不是這種搞定，而是有一個(gè)管道，專門把一線員工的發(fā)現(xiàn)、投訴、創(chuàng)新、建議、管理沖突等收集上來(lái)，以此作為動(dòng)力和創(chuàng)新的機(jī)制。

一個(gè)組織從小到中再到大，它的慣性會(huì)對(duì)組織有約束，所以選擇的自由度并不是那么大，因此采用一個(gè)戰(zhàn)略后要做很多次調(diào)整，而由大到強(qiáng)所發(fā)生的調(diào)整才是本質(zhì)。美的的分權(quán)，海爾的集權(quán)，華為的矩陣式架構(gòu)，在中國(guó)走的都是上層路線，在海外走的是農(nóng)村包圍城市路線，都是為了迅速不遺漏地捕捉社會(huì)紅利。

房地產(chǎn)行業(yè)被認(rèn)為是政策性行業(yè)，但是萬(wàn)科把房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)成高度金融化、高度工業(yè)化的行業(yè)，開(kāi)放多渠道創(chuàng)新融資體系和高周轉(zhuǎn)率，追求規(guī)?；\(yùn)作。在制度和文化高度清晰的背景下，向各城市公司賦予更多發(fā)展支持，讓城市公司作為當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的一個(gè)主體。作為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一個(gè)主體，這些城市公司即是母公司的研發(fā)平臺(tái)、制度平臺(tái)，也是對(duì)消費(fèi)者分層定位平臺(tái)，和母公司在一線的創(chuàng)新之間，形成一個(gè)較完善的結(jié)合。

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，必須規(guī)模大到一定程度，社會(huì)影響力強(qiáng)到一定程度以后，才能繼續(xù)變強(qiáng)。大的很多有利因素可以較高程度地轉(zhuǎn)化為強(qiáng)的因素，這對(duì)社會(huì)美譽(yù)度、社會(huì)認(rèn)可、經(jīng)銷商的追隨、當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策的獲取等，都有巨大的幫助。而大的過(guò)程當(dāng)中，很難得有一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)人可以力排眾議地踩剎車。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，就要一線有強(qiáng)大的意見(jiàn)發(fā)出權(quán)，乃至有局部決策權(quán)，層層控制的后臺(tái)必須轉(zhuǎn)為層層服務(wù)，這是對(duì)企業(yè)最根本性的沖擊。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)對(duì)組織臃腫的最大工具是相對(duì)扁平化，服裝界的ZARA，電子界的HTC，都是相對(duì)扁平化。整個(gè)組織有一整套機(jī)制能保證一線的各種聲音，迅速低障礙地傳遞到總部。在決策過(guò)程當(dāng)中，總部更趨向于做原則性決策，而情景性決策更大幅度地放權(quán)于一線，以及在績(jī)效考核上，更多地采用更合理的導(dǎo)向，尤其是對(duì)客戶需求的發(fā)現(xiàn)，對(duì)客戶的有效滿足，組織里面有較強(qiáng)大的自我糾偏和問(wèn)題發(fā)現(xiàn)機(jī)制。

不過(guò)對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，往往覺(jué)得這是利益重新協(xié)調(diào)、再分配的問(wèn)題。實(shí)質(zhì)上，國(guó)外大企業(yè)的扁平化，它的概念就是有沒(méi)有熱情地去推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)階層和文化，有沒(méi)有一個(gè)可以不斷試錯(cuò)的環(huán)境，有沒(méi)有從底層逐層把創(chuàng)新肯定下來(lái)的一套制度。內(nèi)部的組織怎么打破，利益怎么分配，權(quán)責(zé)怎么調(diào)整，似乎很重要，但事實(shí)上圍繞這樣一場(chǎng)變革，做一些實(shí)際的工作，可能更重要。

任正非提出導(dǎo)入整個(gè)IBM的矩陣式管理以后，要僵化三年，優(yōu)化三年，再固化三年，前三年里面先蠻干，來(lái)沖擊原先華為的運(yùn)作，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的魄力就展現(xiàn)出來(lái)了。近些年所有取得這種脫胎換骨式進(jìn)步的企業(yè)，幾乎都發(fā)端于這種強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)力，不管是三星的浴火重生，還是喬布斯回歸以后對(duì)蘋果的高度帶動(dòng)，或者是微軟在鮑爾默的帶領(lǐng)之下越來(lái)越僵化。

由大到小的碎片趨勢(shì)

組織大到一定程度，官僚體系、幕僚體系紛紛出現(xiàn)，就是職能體系非常強(qiáng)大。所以一方面給組織千方百計(jì)授權(quán)；另一方面，除了傳統(tǒng)組織、子公司外，往往會(huì)面向互聯(lián)網(wǎng)、金融，投一些新行業(yè)、新企業(yè)?，F(xiàn)在大企業(yè)都有一國(guó)N制，多板塊，不同管控模式，不同產(chǎn)業(yè)板塊，不同授權(quán)尺度的特征，尤其是新型企業(yè)。組織是生機(jī)勃勃的，有些子公司干得比較好，老板給了一些綠色通道，臨時(shí)授權(quán)，或者是非常個(gè)人化的授權(quán)，還有對(duì)個(gè)別業(yè)務(wù)，采用業(yè)務(wù)導(dǎo)向的授權(quán)，特事特辦等，這些做法不是根本上的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，所以效果也都一般。

所有企業(yè)家都要有一些共識(shí)：第一必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)；第二傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)線下不能簡(jiǎn)單迅速搬到網(wǎng)上。但凡采用傳統(tǒng)加互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，都是碎片化戰(zhàn)略，在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，促進(jìn)傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同。時(shí)間往前走了一步，傳統(tǒng)戰(zhàn)略和互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就要走一步，同步同調(diào)。傳統(tǒng)戰(zhàn)略是一次性囊括五到十年的目標(biāo)、路徑的資源配置的整體規(guī)劃，但現(xiàn)在已經(jīng)碎片化、臨時(shí)化、情景化。所以不確定性越來(lái)越大，企業(yè)這種長(zhǎng)期規(guī)劃式的戰(zhàn)略，將會(huì)慢慢的式微，變成一種導(dǎo)向。

全世界的企業(yè)，都會(huì)有一個(gè)宏大的戰(zhàn)略理念、戰(zhàn)略導(dǎo)向，和微觀的碎片化戰(zhàn)略操作，這是未來(lái)的一個(gè)景象。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、社交網(wǎng)絡(luò)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，也為這種碎片化的戰(zhàn)略操作，提供了足夠大的技術(shù)支撐。

組織規(guī)劃也會(huì)面臨碎片化變革，與過(guò)去為企業(yè)定一個(gè)大方向，所有的人和資源都圍繞著這個(gè)方向前進(jìn)不同。碎片化的企業(yè)，是主動(dòng)去設(shè)計(jì)組織的優(yōu)勢(shì)，不僅滿足于落實(shí)戰(zhàn)略，還使得組織本身要富有一些學(xué)習(xí)、需求發(fā)現(xiàn)、協(xié)同、知識(shí)管理、外部資源獲取等額外能力，這就是超出戰(zhàn)略的需求。比如說(shuō)，德國(guó)拜耳公司的中國(guó)區(qū)總部就有500多人，其實(shí)中國(guó)區(qū)的運(yùn)營(yíng)不需要這么多人，于是拜耳的人力資源部就安排這些人與其他市場(chǎng)公司、產(chǎn)品公司合作，做一些企業(yè)調(diào)研，如組織發(fā)展，80后、90后怎么管理等，思考這種個(gè)性化課題如何結(jié)合自己的實(shí)際情況，從而將拜爾的局部?jī)?yōu)化做得很好，反過(guò)來(lái)對(duì)戰(zhàn)略的落地起了一個(gè)非常大的支撐。

組織可以養(yǎng)閑人，閑人可以干閑事，企業(yè)要有一些閑田，才能發(fā)現(xiàn)一些閑需求。當(dāng)下用不著的，日后也許能用得上，就像當(dāng)初西方的人力資源發(fā)展出職業(yè)規(guī)劃一樣，每一個(gè)人有了職業(yè)規(guī)劃以后，這個(gè)人就堅(jiān)定地對(duì)自己的未來(lái)有了一個(gè)取向，成長(zhǎng)得就會(huì)很堅(jiān)決、很果斷，整個(gè)組織就被推起來(lái)了，組織進(jìn)行一些較復(fù)雜的職能，也有足夠的人力資源去支撐。之所以一些優(yōu)秀企業(yè)能執(zhí)行一些較復(fù)雜的戰(zhàn)略，不是因?yàn)閼?zhàn)略很正確，恰恰是因?yàn)榫植康穆毮馨l(fā)揮了作用，局部的崗位效率高，局部的人員素質(zhì)到位。

[編輯 胡 俊]

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