工程項目管理模式的創(chuàng)新設(shè)計與分析

楊雷平，杜弼云

(1.山西建筑工程集團 辦公室，山西 太原 030001； 2.太原理工大學 經(jīng)濟與管理學院，山西 太原 030024)

一、引言

工程項目管理模式是為實現(xiàn)工程項目目標而采取的組織和管理形式?？茖W地設(shè)計和正確地選擇工程項目管理模式，是項目取得成功的關(guān)鍵。隨著工程項目的復(fù)雜化和投資的多元化，對項目的管理也愈加復(fù)雜，因此，創(chuàng)新工程項目管理模式，使其適應(yīng)市場需求，逐漸成為學者們研究的方向。

目前國內(nèi)對于工程項目管理模式的研究主要集中在兩方面：(1)工程項目管理模式的理論分析。何伯森等介紹了幾種國際上通用的工程項目管理模式，并對其進行分類，認為我國項目管理應(yīng)該重點發(fā)展總承包模式[1]；彭韶輝等從概念入手，總結(jié)了常用的工程項目管理模式，并對其優(yōu)缺點、使用范圍等進行了分析，提出了工程項目管理的組合模式[2]；王天高等從PMC項目管理模式概念出發(fā)，介紹了其優(yōu)勢及發(fā)展趨勢，并結(jié)合鐵路工程項目管理探討了其應(yīng)用價值[3]。(2)工程項目管理模式的選擇研究。林治通過對幾種工程項目管理模式的分析，運用層次分析法建立了定量分析模型，實現(xiàn)了項目管理模式的科學選取[4]；高群以高?；ú块T為研究對象，提出了項目管理模式的選取原則，并以層次分析和灰色理論為基礎(chǔ)建立了項目管理模式的選擇模型[5]；張輝則利用模糊層次分析法建立了相應(yīng)的數(shù)學決策模型，作為一種項目管理模式的選擇方法[6]。

國外就工程項目管理模式的研究也主要集中在兩方面：(1)工程項目管理模式績效研究。Konchar等對DB、DBB以及風險型CM等模式在實踐中的應(yīng)用進行了研究，認為DB模式無論是在費用支出、進度控制還是在質(zhì)量管理方面，都較其他模式更好[7]； Ibbs等提出，DB模式的優(yōu)勢在于縮短工期，但其在降低項目費用、提高生產(chǎn)效率等方面也存在明顯的不足[8]。(2)工程項目管理模式評價與選擇研究。Al Khalil等從項目特點、業(yè)主需求和業(yè)主偏好三方面分析了工程項目管理模式，提出運用層次分析法輔助業(yè)主進行決策[9]；Mafakheri等運用區(qū)間AHP和粗糙集方法建立數(shù)學模型，為模型選擇提供依據(jù)[10]；而Gordon則提出從組合元素與合同元素方面對工程項目模式進行選擇[11]。

綜上所述，國內(nèi)外學者對工程項目管理模式做了大量研究，對其定義、特點、適用范圍，以及決策方法等已經(jīng)形成一定的研究成果，但是關(guān)于工程項目管理模式的創(chuàng)新研究尚比較缺乏。隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)入自主創(chuàng)新的軌道，各個行業(yè)也開始將自主創(chuàng)新視為發(fā)展的途徑。同時伴隨著經(jīng)濟形勢的變化，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境也發(fā)生了深刻的變革，傳統(tǒng)的項目管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場需求，創(chuàng)新項目管理模式必將成為現(xiàn)代建筑企業(yè)發(fā)展的必由之路。因此，本文針對目前常用的項目管理模式所存在的問題，從業(yè)主、施工方和監(jiān)理方的責、權(quán)、利劃分，以及一致目標方面尋找新的視角，對工程項目管理模式進行研究。

二、工程項目管理模式創(chuàng)新方向分析

在實際的工程項目建設(shè)中，項目管理部分往往需要委托監(jiān)理公司或項目管理公司代理。一方面，雖然監(jiān)理人員的責任和義務(wù)在委托監(jiān)理合同中有明確界定，但由于合同漏洞，以及業(yè)主無法對監(jiān)理人員的工作進行全程監(jiān)督等因素，在控制監(jiān)理方面委托合同的作用非常有限。因此代理人(監(jiān)理或項目管理公司)的行為難以受委托人的監(jiān)管，很有可能會產(chǎn)生“道德風險”，甚至受利益的驅(qū)動，一些監(jiān)理人員會做出有損于業(yè)主利益的行為，導致工程項目管理目標無法順利實現(xiàn)。另一方面，由于業(yè)主過渡防范“道德風險”，避免自己的權(quán)利被削弱，從而弱化了工程監(jiān)理的作用，造成監(jiān)理方相較于業(yè)主和承包商處于較弱的地位。其結(jié)果表現(xiàn)為，在工程項目的經(jīng)濟參與量上，監(jiān)理方的報酬只占項目經(jīng)費的很小一部分；另外，無論從業(yè)主還是施工方看，監(jiān)理工程人員都得不到重視，如此惡性循環(huán)持續(xù)下去，對三方都會造成損失?；诖耍疚膶⑨槍υ搯栴}提出解決方案，創(chuàng)新項目管理模式，提高工程項目管理的效率。

建設(shè)部工程質(zhì)量安全監(jiān)督與行業(yè)發(fā)展司副司長徐波在工程質(zhì)量保險試點城市座談會上曾提到，在工程監(jiān)理行業(yè)引入符合市場經(jīng)濟規(guī)律的保險管理制度，是我國建筑行業(yè)改革過程中的一個重大課題。以此為基礎(chǔ)，本文提出一種新的管理模式，將工程保險納入到項目建設(shè)管理模式中，作為項目管理的主體之一，稱為“項目保監(jiān)模式”(Project Supervision Insurance)，簡稱PSI模式。

在此模式下，監(jiān)理公司能夠有效增強抵抗風險的能力，承擔更多的責任與義務(wù)。當然，這還需要保險公司與監(jiān)理公司在業(yè)務(wù)方面做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作。首先，保險公司需要對監(jiān)理公司進行考核，選取具有良好信譽和較強管理能力的企業(yè)，采取合作或兼并的方式，使工程監(jiān)理成為保險企業(yè)的一個業(yè)務(wù)分支。對保險公司來講，這不僅能拓展業(yè)務(wù)，還能帶來更多的經(jīng)濟收益。其次，監(jiān)理公司以保險公司作為法人，簽訂工程監(jiān)理委托合同。有了保險公司作支撐，監(jiān)理方的風險承擔能力大大提高，如果在項目建設(shè)過程中發(fā)生管理不當或監(jiān)理失職等問題，業(yè)主可以向監(jiān)理公司的法人代表——保險公司進行索賠，這樣就能在很大程度上保障業(yè)主及監(jiān)理方的利益。

三、工程項目管理模式創(chuàng)新設(shè)計

基于以上分析，本文所構(gòu)建的PSI模式的運行機制如圖1所示。

圖1 PSI模式運行機制

對于業(yè)主來說，一是，要和建筑公司簽訂承包合同，可以是設(shè)計、施工分包，也可以是總包；二是，再與保監(jiān)公司簽訂委托監(jiān)理合同，聘請保監(jiān)公司對項目進行管理，并對項目的質(zhì)量、進度、安全等目標向保監(jiān)公司投保。對于建設(shè)承包商來說，只需要與業(yè)主簽訂承包合同，而與保監(jiān)公司不存在任何合同關(guān)系，只是受其監(jiān)督。對于保監(jiān)公司來說，作為保險公司和監(jiān)理公司的聯(lián)合體，需要委派監(jiān)理人員對項目進行日常管理，同時在必要時彌補投保人的利益損失。這種模式有效地解決了業(yè)主與監(jiān)理企業(yè)的矛盾，使雙方達到共贏的局面。業(yè)主全權(quán)委托保監(jiān)公司監(jiān)理部門負責項目管理工作，節(jié)約了管理費用，可以將這一部分節(jié)約下來的費用按照一定的百分比作為保費為項目投保。若因監(jiān)理不當而導致項目目標沒有按時按質(zhì)完成，業(yè)主便可向保監(jiān)公司申請賠償；若項目最終圓滿達成目標，則保監(jiān)公司可以獲得投保費和監(jiān)理費兩部分收入。

四、工程項目保監(jiān)模式運行的關(guān)鍵因素

PSI模式運行成功的關(guān)鍵在于制定并實施可行的監(jiān)理費與保險費標準。因此，本文根據(jù)相關(guān)工程管理費用規(guī)定，對此創(chuàng)新模式的保險費和監(jiān)理費作如下設(shè)想。

1.監(jiān)理費的確定

按照國家發(fā)改委發(fā)布的《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》[12]，在工程設(shè)計階段的監(jiān)理費用執(zhí)行市場價格，按工作所需的工作日計費，同時要參照《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)人員費用標準》；在施工階段，監(jiān)理費用實行政府指導價，按照下列公式計算：施工監(jiān)理費=基準價×浮動幅度±基準價。該公式中，基準價=基價×專業(yè)調(diào)整系數(shù)×工程調(diào)整系數(shù)×工程復(fù)雜程度系數(shù)，其中基價可以根據(jù)《施工監(jiān)理收費基價表》來確定。

2.保險費的確定

保險費是保監(jiān)模式中新增加的一項費用，關(guān)系到創(chuàng)新模式的運行順利與否。保險費用的確定需要經(jīng)過以下流程：(1)風險識別。在新的項目管理模式下，作為保險公司的派出機構(gòu)，監(jiān)理部門面臨的風險包括技術(shù)風險、合同風險、環(huán)境風險及業(yè)主風險，因此，在制定保費之前，首先要將所面臨的風險考慮完全，為保費的制定提供依據(jù)。(2)確定影響保費的因素，通過上述對監(jiān)理部門所面臨風險的分析，可以得出影響保費的因素包括施工單位資質(zhì)、工程項目類型、項目建設(shè)環(huán)境，以及業(yè)主的資信。(3)對影響保費的因素進行全面分析并綜合排序，按照風險發(fā)生的可能性來確定索賠發(fā)生的概率。(4)綜合業(yè)主愿意投保額度和保險公司愿意承保額度來確定保險費用，具體的保費制定方式如下。

假設(shè)監(jiān)理費用是J，保險費用是B，保險公司監(jiān)理業(yè)務(wù)的運營費用為Y，索賠發(fā)生的概率為P,賠償額為C。對保監(jiān)公司來說，不發(fā)生索賠時的收益為R1=J+B-Y，發(fā)生索賠時的收益為R2=J+B-Y-C。因此我們可以根據(jù)表2中的收益概率矩陣得到保險公司的期望收益為：

E(R)=(1-P)(J+B-Y)+P(J+B-Y-C).

(1)

而保險公司承保的原則為期望收益大于0，因此，根據(jù)公式(1)得到保險公司能夠承受的最低保費B1，即令：

(1-P)(J+B1-Y)+P(J+B1-Y-C)=0.

(2)

由式(2)推得B1=Y+PC-J.

(3)

而對于業(yè)主來說，如果選擇投保，損失不發(fā)生時收益為R3=-(J+B)，損失發(fā)生時收益為R4=-(B+J)+C；如果選擇不投保，損失不發(fā)生時收益為R3′=-J，損失發(fā)生時收益為R4′=-|C-J|.由此可以得到業(yè)主在兩種模式下的收益概率分布如表3所示：

表3 業(yè)主選擇投保和不投保的收益概率分布

由此可得，業(yè)主投保的期望收益為E(R)=P(-(B+J)+C)-(1-P)(J+B),不投保的期望收益為E(R)=-P|C-J|-(1-P)J.根據(jù)經(jīng)濟人有關(guān)利益最大化的假設(shè)，只有當業(yè)主選擇投保的期望收益大于不投保的期望收益時，才會選擇投保，即P(-(B+J)+C)-(1-P)(J+B)>-P|C-J|-(1-P)J，由此可以推出業(yè)主能夠接受的最大保費B2=P((C-J)-|C-J|).

綜上所述，保監(jiān)模式中的保費B應(yīng)該介于B1與B2之間。

五、工程項目管理保監(jiān)模式分析

1.從參與主體的角度來看，PSI模式符合各方的利益訴求

監(jiān)理部門作為保險公司的分支機構(gòu)，提高了風險承擔能力，在項目監(jiān)理方面的經(jīng)濟參與量隨之提升。隨著監(jiān)理業(yè)務(wù)經(jīng)濟收入的增加，優(yōu)秀的管理人才會被大量吸引，致使行業(yè)的服務(wù)水平得到提升，最終形成良性循環(huán)，有效克服傳統(tǒng)項目管理模式中監(jiān)理人員“逆向選擇”的弊端。而作為監(jiān)理部門的主管機構(gòu)，保險公司只要選拔、監(jiān)管得當，就能夠獲得不菲的保費收入。

建設(shè)公司在與業(yè)主簽訂承包合同后，將充分放權(quán)，不再參與項目的管理工作，而是專注于項目的建設(shè)，有效提高建設(shè)效率，提升項目的完成質(zhì)量,最終為業(yè)主達成預(yù)期目標，實現(xiàn)雙贏的局面。

而對于業(yè)主來說，一方面可以脫離繁雜的項目管理工作，節(jié)約時間和管理費用，另一方面還能在項目完工時獲得滿意的結(jié)果。

2.從項目本身來看，PSI模式有助于項目目標的實現(xiàn)

首先，PSI模式有助于項目的質(zhì)量和進度管理。在PSI模式下，監(jiān)理部門從項目一開始就介入其中，從設(shè)計階段就可以給建設(shè)單位提供合理化建議，提高設(shè)計的可行性，有效避免了施工過程中可能發(fā)生的工程變更，在很大程度上提高了工程的質(zhì)量管理和進度管理效果。

其次，PSI模式也有助于項目的成本控制。一方面，業(yè)主將管理工作放權(quán)于監(jiān)理部門，節(jié)約了一部分管理費用；另一方面，監(jiān)理人員在完全授權(quán)的情況下，能夠充分地發(fā)揮專業(yè)水平，使項目的管理工作更加規(guī)范、更加專業(yè)，從而更加高效地實現(xiàn)項目目標。

3.PSI模式能夠分攤風險

在PSI模式下，保監(jiān)公司、施工企業(yè)和業(yè)主是利益共同體，他們之間存在著相互制約與協(xié)作的關(guān)系，而不是傳統(tǒng)項目管理模式中的主從地位。因為在實際運行中，業(yè)主會轉(zhuǎn)變以往觀念，充分放權(quán)，將項目監(jiān)管權(quán)交由保監(jiān)公司負責。而保監(jiān)公司則通過提高監(jiān)理人員的經(jīng)濟收益來提高其工作積極性，使工程施工單位在監(jiān)管下順利完成項目建設(shè)。因此，各方都成為了項目成敗的利益相關(guān)者，使風險也順其自然地由各方共同分擔，最大限度地降低了項目失敗的風險。

六、結(jié)語

本文針對目前項目管理模式中所存在的問題，從業(yè)主、建設(shè)公司和監(jiān)理公司三方責、權(quán)、利的劃分，以及統(tǒng)一目標出發(fā)，對工程項目管理模式進行了創(chuàng)新，提出“項目保監(jiān)模式”。在這種模式下，各方的矛盾得到了有效的緩解，各方的利益也得到了有效的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，更加有助于工程項目目標的實現(xiàn)，能夠為我國建筑行業(yè)項目管理模式的創(chuàng)新提供一定的參考。但是，本文還未對PSI模式的具體運行過程，以及運行過程中可能出現(xiàn)的問題進行探討，這也將成為后續(xù)研究的方向。

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