群架戰(zhàn)略

白萬綱

集團(tuán)做戰(zhàn)略，往往會(huì)被處理成各個(gè)子集團(tuán)的戰(zhàn)略。因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為，總部人少，也不具體經(jīng)營，所以重心在子集團(tuán)和子公司。這樣一系列發(fā)散效應(yīng)式的處理，使得集團(tuán)戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)全無、高度全無、意趣全無、可能性全無、生命特征全無、系統(tǒng)性生機(jī)全無等。集團(tuán)戰(zhàn)略需要處理多組矛盾和資源爭奪者，包括：

1.系統(tǒng)內(nèi)部中有多種經(jīng)濟(jì)體；

2.每個(gè)子公司都有不同的外部社會(huì)關(guān)系；

3.集團(tuán)總部與各個(gè)子公司有不同管理關(guān)系；

4.追求發(fā)展最大化，摩擦最小化，風(fēng)險(xiǎn)適中化，社會(huì)責(zé)任等多種目標(biāo)；

5.各個(gè)子公司的追求之間同時(shí)存在正關(guān)聯(lián)和負(fù)關(guān)聯(lián)。

因此，集團(tuán)戰(zhàn)略也必須要海量運(yùn)算這些維度的矛盾，統(tǒng)籌最大化效應(yīng)，從理念、原則、體系、系統(tǒng)構(gòu)成、元素等多個(gè)層面來處理這些問題。

變形金剛效應(yīng)的精髓

集團(tuán)戰(zhàn)略的豐富或深邃程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了子公司戰(zhàn)略的總和，而且應(yīng)該先有集團(tuán)戰(zhàn)略，之后才有被決定的子公司戰(zhàn)略。母公司組織各個(gè)子公司互相協(xié)助，互生互促，形成變形金剛效應(yīng)或打群架效應(yīng)。

子公司立體設(shè)計(jì)

在一個(gè)集團(tuán)里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司獲取和放大現(xiàn)金流；有些子公司主要做人脈或情報(bào)；有些子公司為母公司背起發(fā)展的包袱和成本；有些子公司是戰(zhàn)略性乃至自殺性攻擊競爭者的角色。這些角色之間的落差越大，組合空間越大，所產(chǎn)生的壓差越大，虹吸效應(yīng)就越大，能夠形成強(qiáng)有力的利潤結(jié)構(gòu)，集團(tuán)整體獲利能力越強(qiáng)。

不同集團(tuán)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，有無數(shù)種的聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)。取決于該集團(tuán)怎么理解集團(tuán)經(jīng)濟(jì)、理解競爭，戰(zhàn)略思考怎樣，發(fā)展思路怎樣，各個(gè)子公司實(shí)力怎樣，母公司特殊關(guān)系怎樣等。浩如煙海的因素以一種近似神秘的邏輯決定了集團(tuán)怎么構(gòu)造各個(gè)子公司內(nèi)部的小宇宙。

我們經(jīng)常說集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是打群架，說的就是角色互補(bǔ)效應(yīng)，這不是簡單意義上的互補(bǔ)，是一種強(qiáng)攻擊性或整合性的立體結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。之所以特別突出設(shè)計(jì)二字，是想傳遞一個(gè)要點(diǎn)——沒有任何一個(gè)集團(tuán)的原生態(tài)結(jié)構(gòu)是具有強(qiáng)大力量的，一定要經(jīng)過戰(zhàn)略性地修正、扭曲、打結(jié)、挖空、隆起、再造以后，才能煥發(fā)出與他人不同的競爭性結(jié)構(gòu)。

集大成橫向戰(zhàn)略

盡管各子公司都可長袖善舞，但畢竟眼界有局限、能力有上限、關(guān)系有邊界、認(rèn)識(shí)有束縛、操作有偏廢。而集團(tuán)統(tǒng)一把一些子公司做不到、不敢想、不愿想、不善想、不該想的事上移到母公司層面來集中建設(shè)，讓母公司成為平臺(tái)和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者政治平臺(tái)——金融平臺(tái)、品牌平臺(tái)、國際并購平臺(tái)。

母公司可以跨越時(shí)間維度進(jìn)行平臺(tái)建設(shè)，把所有的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)拎在一起，統(tǒng)一建設(shè)，令每個(gè)子公司高位運(yùn)行，很多問題就不用操心了。

母公司力圖做到與社會(huì)的灰度保持一度，子公司專業(yè)化運(yùn)營，清澈透明。母子角色差越大，整合空間越大，集成的互補(bǔ)性越強(qiáng)。

母公司一次建設(shè)，子公司多次使用。這個(gè)平臺(tái)擦得越亮，人脈越綿密細(xì)致，越能發(fā)揮一個(gè)母子公司之間真正的分工，而不是庸俗的權(quán)限、職責(zé)、和流程節(jié)點(diǎn)上的分工。

跟著指揮杠桿定

指揮杠桿體現(xiàn)在哪里呢？首先必須要有一個(gè)大的集團(tuán)戰(zhàn)略來給各個(gè)子公司分配命運(yùn)，通過這個(gè)分配，深刻地表達(dá)母公司的意志。

干預(yù)子公司的發(fā)展自由的能力和程度越大，母公司發(fā)展選擇空間和力度就越大，這是個(gè)指數(shù)級(jí)剪刀差。

犧牲子公司局部可能性，達(dá)成集團(tuán)重大可能性。集團(tuán)內(nèi)部越計(jì)劃，對外界面市場競爭能力就越強(qiáng)大。

如果一個(gè)集團(tuán)能讓部分子公司脫離經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，進(jìn)行政治化運(yùn)營，另外專門有子公司抹黑、攪局、破壞、阻擋競爭對手的發(fā)展，那么集團(tuán)整體競爭力會(huì)非常驚人。

任何一個(gè)集團(tuán)，如果能夠豁出部分子公司進(jìn)行戰(zhàn)略性犧牲，這個(gè)公司將是不可戰(zhàn)勝的。企業(yè)的競爭是有極限的，一旦部分子公司超出極限，運(yùn)用各種競爭手段讓對方防不勝防，就呈現(xiàn)超限作戰(zhàn)，從意想不到的地方出劍，以至于無法防范。

古往今來，企業(yè)戰(zhàn)略里面一定凝結(jié)著軍事戰(zhàn)略最精華的營養(yǎng)。因?yàn)樯虘?zhàn)聚集的利益成分比軍事更多，需要快速運(yùn)用資本的手推動(dòng)軍事、宗教、文化思想成果，然后集成到企業(yè)戰(zhàn)略里去。

設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略把握五要素

發(fā)展模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)發(fā)展模式的內(nèi)涵就是抑制不可以被管理的內(nèi)外部負(fù)向蝴蝶效應(yīng)，管理和放大可以被管理的正向蝴蝶效應(yīng)，只要把這個(gè)概念設(shè)計(jì)出來就好。但這句話是個(gè)原生態(tài)的概念，到任何企業(yè)里，要圍繞這個(gè)造句，必須因地制宜地給情境化解釋。

資本運(yùn)作戰(zhàn)略 企業(yè)的本源是資本，而不是資產(chǎn)。企業(yè)本質(zhì)上就是一個(gè)投資的產(chǎn)物，或者正在投資的一個(gè)產(chǎn)物，或者已投資的一個(gè)資產(chǎn)折現(xiàn)的過程。無論這個(gè)企業(yè)高矮胖瘦、肥大扁胖，本質(zhì)上它就是個(gè)投資，可以把它轉(zhuǎn)化成一堆資金或資產(chǎn)，或資源看待。

產(chǎn)業(yè)組合 產(chǎn)業(yè)組合不是沉淀出來的，任何原生態(tài)的產(chǎn)業(yè)組合都沒有大的運(yùn)作空間，一定要設(shè)計(jì)出來。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)業(yè)組合是根據(jù)分析天時(shí)地利人和設(shè)計(jì)出來的，根據(jù)這幅理想產(chǎn)業(yè)組合圖對現(xiàn)有樸實(shí)無華產(chǎn)業(yè)組合圖進(jìn)行打亂切碎，該買的買，該扔的扔，該拿進(jìn)來的拿進(jìn)來。

最令人唏噓的兩個(gè)企業(yè)案例，皆是整合醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的路徑及結(jié)果懸殊的殘酷事實(shí)。

華源集團(tuán)利用前面的醫(yī)藥原材料、中間體、制劑、器械、后面的終端、研發(fā)、生物醫(yī)藥等。按照鏈條式，開發(fā)出一個(gè)全明星產(chǎn)業(yè)鏈菜單來并購，每一段都并購了最牛的優(yōu)秀企業(yè)，例如哈藥集團(tuán)。最終，華源按照產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該怎么構(gòu)成，機(jī)械地、僵化地進(jìn)行整鏈條菜單式并購，終于搭建起來一個(gè)龐大而脆弱的機(jī)械系統(tǒng)。一陣風(fēng)吹草動(dòng)后，系統(tǒng)就瞬間坍塌了。

而復(fù)星的醫(yī)藥板塊并購更是雜亂。一個(gè)碎片一個(gè)碎片往家里拿，然后看上什么，就在中間穿起來。好比畫家畫畫，像個(gè)菊花再加一筆，像個(gè)荷花再拉一筆，心中先無全局，按照移步換景加以加工。它在操作層面上是低檔的，但它在意識(shí)上是高檔的。心中有全局，腳下打亂拳，所以最終它構(gòu)成一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)式的自組織過程。因?yàn)閺?fù)星知道最終的系統(tǒng)大概有些什么特性，隨便哪一種當(dāng)下的構(gòu)成，它都可以去隨性的推動(dòng)有機(jī)化，乃至復(fù)雜系統(tǒng)式發(fā)育。

設(shè)計(jì)一個(gè)蝴蝶效應(yīng)熱線通道 綠色通道怎么設(shè)計(jì)？就是通過橫向戰(zhàn)略來進(jìn)行。各個(gè)板塊之間，你和我的產(chǎn)業(yè)組合可能是完全一樣的。外人看著同質(zhì)化，但是誰為主、誰為次、誰做后勤、誰做先鋒的這種空間的球狀結(jié)構(gòu)以及聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)，運(yùn)用之妙在乎一心。到底該怎么設(shè)計(jì)，彼與此，此與他之間的設(shè)計(jì)完全不一樣，這里面的影響要素非常多。但古往今來，真正的超級(jí)結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，真正的橫向戰(zhàn)略，一定是超民族的。

例如GE，有人認(rèn)為GE是偶然出現(xiàn)在美國的綜合性商社。事實(shí)上它是用日本民族思考打造出的美國產(chǎn)業(yè)，所以一旦出現(xiàn)在日本，就出現(xiàn)植物入侵效應(yīng)。一個(gè)膽小而謹(jǐn)慎的人來到野心勃勃的地方，就顯得思維縝密；一個(gè)野心勃勃的家伙來到一個(gè)逡巡不起的地方，就顯得改革開放。

例如，李斯到了秦國才能推動(dòng)秦國的爆發(fā)式增長；布熱津斯基、基辛格到了美國，才能推動(dòng)美國的發(fā)展，定義了美國將往何處去。異構(gòu)效應(yīng)是橫向戰(zhàn)略的精髓，同構(gòu)效應(yīng)的邊際效應(yīng)是遞減的。要知道，最牛的橫向戰(zhàn)略是超民族性的異構(gòu)設(shè)計(jì)。

能力戰(zhàn)略 能力戰(zhàn)略的本質(zhì)是推動(dòng)企業(yè)擺脫路徑依賴，從企業(yè)發(fā)展推動(dòng)能力，能力再度推動(dòng)發(fā)展的循環(huán)中跳脫出來。過去，能力被認(rèn)為是發(fā)展的副產(chǎn)品；現(xiàn)在，能力已經(jīng)被認(rèn)識(shí)為是一種有意識(shí)經(jīng)營的結(jié)果。就像獲得利潤一樣，能力也是可以定向設(shè)計(jì)，并被經(jīng)營出來的。所以，能力以及經(jīng)營能力的能力，都將成為關(guān)鍵。

不難發(fā)現(xiàn)，只要先確定一個(gè)基于最大化蝴蝶效應(yīng)、最大化生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值、最佳生態(tài)系統(tǒng)卡位、開放的戰(zhàn)略意圖、目標(biāo)及路徑，然后來設(shè)計(jì)各種所需的核心資源與能力的各種獲取及借用之道，在發(fā)展資源的構(gòu)建及其衍生還不能支撐戰(zhàn)略時(shí)，再微調(diào)戰(zhàn)略，繼而再盤點(diǎn)一遍資源與能力建設(shè)及對戰(zhàn)略的支撐。如此循環(huán)多次，得到一個(gè)高度共識(shí)的戰(zhàn)略后，就能有效體現(xiàn)構(gòu)建型戰(zhàn)略的精髓。

[編輯 周春林]

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