人才管理視角下的企業(yè)變革期組織能力開發(fā)——以北歐航空公司為例

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■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

當(dāng)今商業(yè)世界，開放程度愈來愈高，市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，各路諸侯風(fēng)起云涌。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，打造組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是每一家企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題。楊國(guó)安（2010）在《組織能力的楊三角》一書中指出，戰(zhàn)略和組織能力是企業(yè)取得持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵，并提出了“成功=戰(zhàn)略×組織能力”的概念。二者之間的相乘關(guān)系意味著其中一項(xiàng)不足，企業(yè)就無法獲得成功。相對(duì)于短期即可重新制定出的戰(zhàn)略而言，組織能力的打造卻要?dú)v經(jīng)長(zhǎng)期熔煉，需要組織上下全體成員的投入才會(huì)見效。遺憾的是，企業(yè)高管通常將注意力放在討論公司戰(zhàn)略，而忽視了組織能力的提升。根據(jù)楊國(guó)安組織能力三角模型，組織能力的提升，關(guān)鍵之一在于人才管理。本研究選取20世紀(jì)80年代經(jīng)歷了劇烈變革的歐洲著名航空公司——北歐航空為案例，從人才管理視角分析企業(yè)變革時(shí)期的組織能力建設(shè)與開發(fā)，以期為現(xiàn)代企業(yè)管理提供有益借鑒。

一、理論依據(jù)與分析框架

組織能力（Organizational Capability）指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力（楊國(guó)安，2010）。戰(zhàn)略制定后的實(shí)施效果如何，需要相適應(yīng)的組織能力為支撐，否則再美好的戰(zhàn)略愿景，也只是空中樓閣。因此從某種意義上說，與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低更能決定企業(yè)能否持續(xù)性地取得成功。真正的組織能力具備以下3個(gè)特點(diǎn)：獨(dú)特性、根植于組織內(nèi)部、不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性；為客戶創(chuàng)造價(jià)值；超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（楊國(guó)安，2010）。

那么如何通過企業(yè)的組織能力建設(shè)，確保戰(zhàn)略的實(shí)施呢？一般而言，公司首先要先分析自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，SWOT分析框架是其主要工具。而后，公司需要據(jù)此制定出戰(zhàn)略和發(fā)展方向。根據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確與其相關(guān)的組織能力，為戰(zhàn)略的推進(jìn)與實(shí)施提供支撐。組織能力的具體維度舉例如下：靈活彈性、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新、速度、自主綜效、全球運(yùn)營(yíng)管理、客戶導(dǎo)向、技術(shù)領(lǐng)先、低成本、渠道開拓管理、服務(wù)、質(zhì)量、學(xué)習(xí)力、生產(chǎn)力、聯(lián)盟、并購(gòu)、外包等。

如何打造組織能力呢？楊國(guó)安（2010）從人才管理的角度提出了組織能力的三角框架，打造組織能力需要“三大支柱”——員工治理方式、員工思維方式和員工能力，如圖1所示。本文將遵循組織能力的“楊三角”模型框架，對(duì)變革期北歐航空公司如何打造與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織能力進(jìn)行分析。

圖1 組織能力的三角分析理論框架

二、案例分析：以北歐航空公司為例

（一）案例

北歐航空成立于1946年，由挪威、丹麥及瑞典三國(guó)聯(lián)合組建，是“星空聯(lián)盟”的創(chuàng)始成員之一，總部位于瑞典首都斯德哥爾摩。它為往返歐洲、北美和亞洲超過2400萬的乘客提供服務(wù)，其200架飛機(jī)服務(wù)于全球上百個(gè)大中城市。現(xiàn)今的北歐航空公司，在其品牌效應(yīng)、客戶服務(wù)理念和環(huán)保等方面在航空業(yè)界享有盛譽(yù)。然而，北歐航空公司的成長(zhǎng)歷程也不是一帆風(fēng)順的。本文將選取20世紀(jì)80年代北歐航空進(jìn)行組織變革以應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)危機(jī)這一時(shí)期開展案例研究。

在上個(gè)世紀(jì)70年代石油危機(jī)爆發(fā)后，整個(gè)航空業(yè)都陷入了困境。北歐航空公司在1980年和1981年虧損數(shù)千萬美元。此時(shí)的北歐航空公司面臨著重重危機(jī)：?jiǎn)T工士氣低落、市場(chǎng)占有率下降、財(cái)務(wù)赤字嚴(yán)重……為挽救這一不利局面，詹·卡爾森臨危受命，出任北歐航空公司的CEO?？柹撬沟赂鐮柲?jīng)濟(jì)學(xué)院企業(yè)管理碩士，曾歷任瑞典最大的旅行社平安旅行社和瑞典著名航空公司靈恩航空的總裁，熟悉企業(yè)管理業(yè)務(wù)。

卡爾森到來之前，公司高層仍然以成本削減的傳統(tǒng)方法為主。不管市場(chǎng)需求如何，所有部門成本一刀切，其后果是，公司削減了成本，同時(shí)也削弱了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？柹先魏罅⒓匆庾R(shí)到，北歐航空的運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)降到了極限?！斑@個(gè)時(shí)候再降低成本，就好比車子已經(jīng)停下來了還要繼續(xù)踩剎車一樣，不僅起不到絲毫作用，還會(huì)徹底毀掉整輛車。拯救北歐航空公司的唯一方法就是提高營(yíng)業(yè)額?！痹诙聲?huì)和其他高管成員協(xié)助下，“市場(chǎng)為先”、“顧客導(dǎo)向”的戰(zhàn)略方針迅速確立并實(shí)施開來。

（二）組織能力三角模型在北歐航空公司的應(yīng)用

正如前文所述，“成功=戰(zhàn)略×組織能力”，再完美的戰(zhàn)略也離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行，企業(yè)的組織能力解決的正是戰(zhàn)略實(shí)施的支撐問題，企業(yè)戰(zhàn)略能否得到切實(shí)有效執(zhí)行，關(guān)鍵要看組織能力。北歐航空在卡爾森的領(lǐng)導(dǎo)下成功將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了顧客，在開發(fā)組織能力的三大支柱方面的實(shí)踐提供了標(biāo)桿案例，其具體分析如下。

1.員工治理模式——扁平授權(quán)，組織激勵(lì)

根據(jù)楊國(guó)安（2010）的研究，員工治理模式是指為保證人才充分施展所長(zhǎng)及公司戰(zhàn)略得到切實(shí)執(zhí)行，組織所提供的管理支持和資源。在北歐航空公司，卡爾森提出了一個(gè)嶄新的理念——關(guān)鍵時(shí)刻MOT（Moment of Truth）?！叭魏螘r(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)活動(dòng)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)?！笨柹岬剑谠?jīng)的一年中，北歐航空公司共運(yùn)載了1000萬名乘客，平均每個(gè)乘客接觸5名員工，每次15秒鐘。這1000萬名乘客每人每年都對(duì)北歐航空公司產(chǎn)生5次印象，全年共計(jì)5000萬次。公司未來的成敗正是由這5000萬次關(guān)鍵時(shí)刻來決定（王小瑛，2006）。在這種情況下，卡爾森認(rèn)為，公司必須給予一線員工適當(dāng)?shù)臋?quán)力，使他們能夠?qū)︻櫩偷奶厥庑枨笞龀鲅杆俣‘?dāng)反應(yīng)。

首先，真正授權(quán)。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，位于金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)者不可能全盤掌控所有信息與細(xì)節(jié)，因此，公司必須給予一線員工適當(dāng)?shù)臋?quán)力，使他們能夠迅速而正確地處理顧客的特殊需求。為此，卡爾森強(qiáng)調(diào)，公司內(nèi)部必須做到真正的授權(quán)。“如果我的電話沒響，就表示成功了——員工們已經(jīng)承擔(dān)起責(zé)任，可以自行制定決策了。如果不幸電話鈴又響了，則表示我失敗了——因?yàn)槲壹葲]有傳達(dá)好消息，也沒有用對(duì)人?！逼浯?，為真正實(shí)現(xiàn)授權(quán)，原來的官僚層級(jí)組織結(jié)構(gòu)將被扁平化組織結(jié)構(gòu)所取代?！斑@種結(jié)構(gòu)在服務(wù)業(yè)中更有必要率先施行，因?yàn)榉?wù)業(yè)的事業(yè)出發(fā)點(diǎn)不是產(chǎn)品，而是顧客?！泵课换鶎訂T工都是一個(gè)自我管理者，“管理”職責(zé)由中高層轉(zhuǎn)移到基層執(zhí)行層面，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，每位員工都有權(quán)分析現(xiàn)狀，自主采取措施，保證行動(dòng)得以實(shí)施。第三，鼓勵(lì)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，提供心理安全感。即使組織成功實(shí)現(xiàn)了扁平化，但大多數(shù)一線員工依然習(xí)慣于執(zhí)行，很少有人敢于嘗試創(chuàng)新與冒險(xiǎn)。如何鼓勵(lì)基層員工自主決策，是管理層的一個(gè)難題。北歐航空的中高層管理者致力于構(gòu)建一個(gè)鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、包容錯(cuò)誤的企業(yè)氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理人給予員工更多的是指導(dǎo)，而非懲罰。“對(duì)于犯錯(cuò)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予解釋的機(jī)會(huì)，而不是讓他們心存畏懼?！?/p>

2.員工能力——崗位勝任，職責(zé)明晰

員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說公司員工會(huì)不會(huì)，能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)）匹配的決策和行為（楊國(guó)安，2010）。北歐航空公司實(shí)施客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的任務(wù)，需要公司上下（包括基層員工、中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)）重新界定職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作角色的轉(zhuǎn)換。

首先，基層員工自我管理，自主決策。一方面，自主管理與自主決策能力對(duì)于一線員工中越來越重要，因?yàn)樗麄儾攀窃凇瓣P(guān)鍵時(shí)刻”影響顧客印象的決定因素。另一方面，當(dāng)權(quán)力下放給一線員工后，市場(chǎng)調(diào)查工作重要性減弱，公司將原來從事調(diào)查的員工調(diào)任地勤工作，或直接負(fù)責(zé)與飛行路線相關(guān)工作。文職人員方面，公司執(zhí)行了分權(quán)策略后，指令撰寫、通知發(fā)布及管理監(jiān)督等工作量驟減，文職人員數(shù)量大大減少。其次，中層經(jīng)理承上啟下，提供指導(dǎo)。向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是一線員工的職責(zé)，而中層經(jīng)理的任務(wù)就是幫助和支持一線員工達(dá)成這一目標(biāo)?？柹J(rèn)為，在一個(gè)分權(quán)的組織里，中層經(jīng)理的角色對(duì)于職能的順利運(yùn)作是必不可少的。因此，北歐航空公司在建立扁平化結(jié)構(gòu)的同時(shí)，積極與中層經(jīng)理溝通他們的新角色，使中層經(jīng)理實(shí)現(xiàn)由管理指揮角色向指導(dǎo)支持角色轉(zhuǎn)變。在新的組織結(jié)構(gòu)下，中層經(jīng)理需要將高層領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略決策目標(biāo)進(jìn)行分解，繼而傳遞給一線員工并幫助去完成相關(guān)任務(wù)。公司對(duì)中層經(jīng)理也有了新的崗位勝任要求——“為了鼓勵(lì)和支持一線員工，我們需要通曉有關(guān)督察、傳授、批判、贊美、教導(dǎo)等方面知識(shí)和技巧的中層經(jīng)理”，“這一切都需要中層經(jīng)理具備規(guī)劃性、創(chuàng)造性和足智多謀的頭腦”。第三，高層領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴，匯集智慧，凝聚人心。總裁卡爾森指出，一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)并不是因?yàn)樗鼰o所不知，或者有能力制定所有決策，而是因?yàn)樗脜R集眾人的智慧，并為完成工作創(chuàng)造條件，然后授權(quán)給員工，讓他們獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，完成工作。因此，在北歐航空的分權(quán)與扁平化組織中，更需要“智慧整合型”的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)的勝任力方面，戰(zhàn)略思維、溝通能力、資源整合等能力依然是關(guān)注重點(diǎn)?？柹赋?，對(duì)于顧客導(dǎo)向、分權(quán)的北歐航空來說，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有戰(zhàn)略思維能力，越過細(xì)節(jié)，縱觀全盤；扮演“啟蒙導(dǎo)師”的角色，在組織中有效傳播愿景與目標(biāo)；重視傾聽與溝通，積極與員工溝通以確保他們朝著共同的目標(biāo)努力，及時(shí)與顧客溝通以使他們隨時(shí)了解到公司的新舉措。另外，卡爾森也將董事會(huì)視為寶貴的資源加以利用。他指出，“一般的管理層很少愿意與董事會(huì)分享整體商業(yè)戰(zhàn)略，很多公司總裁甚至十分畏懼董事會(huì)，如果你能邀請(qǐng)董事會(huì)參與決策公司的未來愿景，那才是智慧地運(yùn)用了董事會(huì)的功能?！笨柹?jīng)常會(huì)和董事會(huì)的三位董事進(jìn)行私人會(huì)面。他們的身份分別是挪威銀行家、瑞典工業(yè)家、丹麥工程師兼企業(yè)家，皆為商界精英人物。通過會(huì)談，卡爾森將專業(yè)董事會(huì)的智慧聚在一起，形成了公司的智庫(kù)資源。

3.員工思維模式——愿景引領(lǐng)，多重激勵(lì)

員工會(huì)做不等于愿意做，組織要讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配（楊國(guó)安，2010）。在員工思維模式塑造與整合方面，北歐航空公司主要通過建立統(tǒng)一的目標(biāo)愿景、富有激勵(lì)性的企業(yè)文化與制度氛圍、激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)等措施來進(jìn)行。

首先，北歐航空公司制定了要成為一個(gè)憑借最佳服務(wù)而盈利的公司的愿景，使組織上下都將服務(wù)視為最重要的工作。卡爾森組織人手印制了一本名為“讓我們?yōu)槟繕?biāo)奮斗吧”的紅色小冊(cè)子，發(fā)給公司2萬名員工閱讀，這本簡(jiǎn)潔明了的小冊(cè)子向員工傳遞了公司高層的愿景和目標(biāo)，而員工理解了公司的愿景后也明確了自己的職責(zé)并積極接受了上級(jí)指派的任務(wù)?！皽?zhǔn)時(shí)計(jì)劃”的實(shí)施也促使全體員工為同一目標(biāo)共同奮斗，正如卡爾森所說，“公司以往規(guī)定80%的航班必須準(zhǔn)時(shí)起飛，這便給每個(gè)人都留下了推脫的借口?，F(xiàn)在的目標(biāo)是100%，‘準(zhǔn)時(shí)起飛’成了所有人都關(guān)心的事情。以前，沒有人會(huì)對(duì)此負(fù)責(zé)，現(xiàn)在，人人都有責(zé)任?！逼浯危３挚?jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性?？柹J(rèn)為，在顧客為導(dǎo)向的公司里，績(jī)效評(píng)估應(yīng)主要集中在評(píng)估員工是否更好地滿足了顧客的需要上。于是，北歐航空公司開始實(shí)行“貨運(yùn)質(zhì)量系統(tǒng)”的新指標(biāo)，主要用來衡量服務(wù)的準(zhǔn)確性，包括接聽電話的速度、貨物是否裝入預(yù)定的班次以及班機(jī)到達(dá)機(jī)場(chǎng)后需要多長(zhǎng)時(shí)間才能送達(dá)顧客手中等等。新的績(jī)效制度啟動(dòng)之后，就有80%的貨物按要求抵達(dá)了目的地，不久以后更是提高到了92%。第三，鼓舞士氣，激勵(lì)員工。卡爾森強(qiáng)調(diào)，在服務(wù)為主的行業(yè)里，員工的自尊心與士氣將直接影響到顧客的滿意度，“這時(shí)，一句贊美的話將發(fā)揮長(zhǎng)久的功效。”北歐公司通過了多種辦法提升員工士氣，最典型的例子是改善員工的制服——“考慮到大家每天都穿著自制服工作，他們理應(yīng)擁有一套使自己感到驕傲的制服。”因此，公司投入巨資為員工訂購(gòu)了新制服，這套制服后來成為新北歐航空公司的標(biāo)志。公司通過這種方式向員工傳達(dá)了這樣的信息：“你們對(duì)公司來說十分重要，因此我們?cè)敢庠谀闵砩贤顿Y?！钡谒?，激發(fā)內(nèi)驅(qū)力。自我決定理論認(rèn)為人類有三種內(nèi)在需求：能力的需求（competence）、自主性的需求（autonomy）和歸屬的需求（relatedness）?；谶@一理論，丹尼爾·平克（2012）指出，驅(qū)動(dòng)力3.0系統(tǒng)來自于內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是我們想要主導(dǎo)自己的人生、學(xué)習(xí)并創(chuàng)造新事物，通過自己以及我們的世界做得更好的內(nèi)在需求。自主是驅(qū)動(dòng)力3.0系統(tǒng)的三大要素之一，而工作重點(diǎn)，應(yīng)該是營(yíng)造一個(gè)能夠激發(fā)各種內(nèi)在心理需求的環(huán)境。公司總裁卡爾森也指出，對(duì)于剛從金字塔式組織變?yōu)楸馄浇M織的公司來說，強(qiáng)化員工的自我價(jià)值尤為重要?！白鳛楣芾碚?，最大的挑戰(zhàn)莫過于幫助有才干的員工不斷發(fā)展。以授予無實(shí)權(quán)的高級(jí)職位的方法來表示賞識(shí)，必將導(dǎo)致最終的失敗?！苯M織只有使員工自己真正感到滿足，真正為工作而自豪，進(jìn)而激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)機(jī)，才能更好地為客戶服務(wù)。正如卡爾森所說，“能力強(qiáng)的人自然會(huì)得到更高的報(bào)酬，但接受重任、得到信任以及發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心他人才是更令人滿意的獎(jiǎng)賞?！?/p>

（三）組織變革的成果

1.組織績(jī)效

經(jīng)過卡爾森妙手回春式的變革，北歐航空公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，成功上演了“王者歸來”的戲碼。北歐航空公司變革的預(yù)期目標(biāo)是第一年增加收入2500萬美元，第二年增加4000萬美元，第三年增加5000萬美元。但出人意料的是，公司財(cái)務(wù)績(jī)效在第一年就增加了8000萬美元，遠(yuǎn)超預(yù)期。這個(gè)成績(jī)?cè)谑袌?chǎng)低迷、全球各國(guó)航空公司累計(jì)虧損20億美元情況下更加難能可貴。接下來的三年里，北歐航空業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，全價(jià)票乘客增加了23%，折扣票乘客增加7%。在1983年8月版的《財(cái)富》雜志上，北歐航空被評(píng)為“全球最佳商務(wù)航空公司”。航空界知名的《民航世界》（Air Transport World）雜志也將其評(píng)為當(dāng)年的“年度最佳航空公司”。

2.組織能力

經(jīng)過一系列變革，北歐航空公司開發(fā)出自己的組織能力，構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？傮w而言，為顧客提供卓越的服務(wù)，即是北歐航空公司的關(guān)鍵組織能力。根據(jù)楊國(guó)安的“組織能力字典”，北歐航空公司成功打造出的各項(xiàng)具體的優(yōu)勢(shì)組織能力列舉如表1所示。

三、結(jié)論與啟示

1.北歐航空公司組織變革的理論框架

國(guó)際航空服務(wù)業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的行業(yè)，各大知名航空公司皆想從這個(gè)潛力巨大的世界市場(chǎng)中分一杯羹。服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)決定了顧客與市場(chǎng)是企業(yè)發(fā)展中最關(guān)鍵的因素，誰能更好更快地滿足顧客需要，誰就能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)。在本案例中，北歐航空公司深刻洞悉航空服務(wù)業(yè)，制定顧客導(dǎo)向的集中化戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)商務(wù)旅客群體，以卓越的服務(wù)水平和靈活的反應(yīng)能力做為關(guān)鍵組織能力，從人才管理三大支柱的角度全面開展變革，成功取得了預(yù)期的績(jī)效改進(jìn)。北歐航空公司組織變革的三角模型如圖2所示。

本研究所采用的組織能力三角框架是楊國(guó)安基于多年的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)歸納得出，屬實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型理論，遵循從“實(shí)踐中來，再回到實(shí)踐中去”的邏輯思維路徑，對(duì)于分析不同企業(yè)的組織變革，具有較好的遷移性。

表1 北歐航空公司的優(yōu)勢(shì)組織能力

成功打造組織能力的不同企業(yè)有一個(gè)共同屬性——每個(gè)企業(yè)都能夠緊緊圍繞各自戰(zhàn)略厘清所需的組織能力，進(jìn)而圍繞各自的組織能力設(shè)計(jì)與之匹配的管理工具進(jìn)行3個(gè)支柱的建設(shè)，最終在各自的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中取得成功（楊國(guó)安，2010）。對(duì)于如何做好組織能力的建設(shè)，楊國(guó)安（2010）又提到，員工能力、員工思維模式和員工治理方式這三個(gè)支柱缺一不可，而且組織能力要堅(jiān)實(shí)，三個(gè)支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：首先是平衡（balance）原則，三個(gè)支柱都要一樣強(qiáng)，其中一兩個(gè)強(qiáng)并非理想狀態(tài)；其次是匹配（alignment）原則，三個(gè)支柱的重點(diǎn)必須緊密圍繞所需的組織能力來設(shè)計(jì)。

圖2 北歐航空公司的組織變革

2.現(xiàn)實(shí)啟示

雖然不同企業(yè)面臨的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，行業(yè)狀況不同，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源稟賦不同，因此公司所選擇的戰(zhàn)略與優(yōu)勢(shì)組織能力也各不相同。但對(duì)于任何企業(yè)的組織變革，我們均可找到其中的共性——組織變革可以人才管理為視角，從員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個(gè)方面進(jìn)行。

一是員工治理模式方面，公司要考慮的具體問題包括：如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，如何平衡集權(quán)和分權(quán)以充分整合資源、把握商機(jī)，公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)潔化以及如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道等方面（楊國(guó)安，2010）。針對(duì)組織變革所需的組織能力，企業(yè)的組織發(fā)展部門需要從戰(zhàn)略高度入手，設(shè)計(jì)與組織能力相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，均衡權(quán)力分配，再造組織流程，實(shí)現(xiàn)良好的內(nèi)部溝通，提供充足的組織管理支持。

二是員工能力方面，楊國(guó)安（2010）指出，企業(yè)需要解決以下問題：打造所需的組織能力，公司需要怎樣的人才及他們需要具備怎樣的素質(zhì)能力；公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備及主要差距；如何引進(jìn)、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才。由此可見，順利實(shí)現(xiàn)組織變革離不開企業(yè)的人才盤點(diǎn)工作。針對(duì)組織變革所需的組織能力，企業(yè)人力資源部門需要重新梳理崗位職責(zé)與員工勝任力存量及未來所需的勝任特征，準(zhǔn)確定位勝任力缺口，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘等渠道加以彌補(bǔ)，為組織變革提供人才能力支撐。

三是員工思維模式方面解決的是員工工作積極性、工作敬業(yè)度和工作態(tài)度的問題。因此，企業(yè)要考慮的具體問題包括：什么是組織成員需具備的思維模式和價(jià)值觀，如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀（楊國(guó)安，2010）。在組織變革時(shí)期，思維模式和價(jià)值觀的重塑需要考慮三個(gè)途徑：一是理念層面的傳遞，如愿景、價(jià)值觀的建立與傳播；二是制度層面的嵌入，如改革績(jī)效、薪酬制度引導(dǎo)員工行為；三是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬影響，如鼓舞和激勵(lì)。

通過這三個(gè)途徑，可逐步實(shí)現(xiàn)“解凍——變革——重新凍結(jié)”的組織變革三階段。

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