里斯：“全產(chǎn)業(yè)鏈”時代的品牌戰(zhàn)略

李靖

這是一個全產(chǎn)業(yè)鏈的時代，幾乎所有巨頭都在覬覦其他企業(yè)的領地。

近期，《華爾街日報》刊登題為《谷歌進軍酒店業(yè)務》的文章稱，由于看好在線酒店預訂市場的前景，谷歌正在努力繞過在線旅行社，與各大酒店建立直接關系，并且與酒店預訂軟件公司Room 77達成技術授權協(xié)議。

作為一家既聚焦于搜索引擎，又在通過大量收購與合作進行業(yè)務延伸的公司，谷歌的業(yè)務串起了一系列龐大的產(chǎn)業(yè)鏈條，“進軍在線酒店業(yè)務”則是其新近的一筆。

而且不僅是谷歌，當前許多公司正在進行跨產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務布局。那么，“全產(chǎn)業(yè)鏈”時代需要怎樣的品牌戰(zhàn)略？讓我們聽聽“定位之父”里斯先生的建議。

谷歌的“業(yè)務下沉”

《中外管理》：您怎樣看待谷歌從搜索向在線酒店預訂的“業(yè)務下沉”？

艾·里斯：谷歌現(xiàn)在試圖主導酒店預訂業(yè)務也許為時已晚，但由于網(wǎng)站的巨大訪問量（平均每月超過10億絕對訪客），它依然有可能獲得來自酒店網(wǎng)頁的高額廣告收入。

相比之下，像TripAdvisor.com（注：全球最大的旅游社區(qū)網(wǎng)站）之類的酒店預訂網(wǎng)站平均每月的絕對訪客大約只有7500萬。

從長期來看，這將是一場谷歌類“通才”網(wǎng)站與TripAdvisor、Expedia、Travelocity等“專家”網(wǎng)站之間的戰(zhàn)爭。誰會贏得這場營銷戰(zhàn)的勝利？這取決于多個因素。

未來，如果沒有一個專家類網(wǎng)站在在線旅游市場占據(jù)主導性地位，那么像谷歌之類的通才型網(wǎng)站會最終取勝。而如果有一個專家類網(wǎng)站能獲得這個市場的主導地位，那么這個市場中通才類網(wǎng)站的時代即將過去。

軟件企業(yè)的“硬件隱患”

《中外管理》：谷歌的業(yè)務擴張最著名的是推出谷歌眼鏡，從品牌戰(zhàn)略角度，您怎樣看待其在谷歌眼鏡方面的運作？

艾·里斯：從根本上來說，我們認為像谷歌這樣的“軟件”公司進入硬件業(yè)務是一個錯誤。同樣地，像惠普（及其他計算機生產(chǎn)商）這樣的“硬件”公司進入軟件業(yè)務也是個錯誤。

這是個認知的問題。如果蘋果這樣的硬件公司推出“iGlass”，消費者會更容易蜂擁購買。很多消費者會想：與蘋果相比，像谷歌這樣的軟件公司會更了解硬件產(chǎn)品嗎？

看看微軟公司。除了視頻游戲機Xbox外，微軟推出的絕大多數(shù)硬件產(chǎn)品是失敗的。微軟設計出Zune音樂播放器，試圖與蘋果的iPod競爭，最后失敗了。微軟推出Surface平板電腦，試圖與iPad競爭，最后也失敗了。同樣，我們也不看好微軟斥資72億美元收購的諾基亞移動手機業(yè)務。

粉絲能量的邊界

《中外管理》：關于業(yè)務延伸，中國當前有一種關于業(yè)務融合的營銷理論，認為現(xiàn)在是粉絲時代，如果能把客戶凝聚成企業(yè)粉絲，之后緊緊圍繞粉絲的需求進行產(chǎn)品線延伸，那么則可以突破定位理論。對融合理論，您怎樣看待？

艾·里斯：從短期來看，一個公司如果名氣很大，當然有可能把它的粉絲帶入其他品類。然而，從長期來看，這基本不會奏效。

以IBM公司為例。這個公司主導了主機計算機市場。在短期內(nèi)，IBM在個人計算機領域也非常成功。1981年推出IBM個人計算機產(chǎn)品后，其在美國個人計算機市場的份額約為50%。但好景并不長。

當專家品牌出現(xiàn)后，IBM很快丟失了在個人計算機市場上的領先地位。那時的專家品牌有康柏（便攜式計算機）、戴爾（聚焦于網(wǎng)絡直銷個人計算機）等。

當IBM在2005年將其個人計算機業(yè)務完全出售給聯(lián)想時，它的市場份額大約只剩5%。

“超級融合”需要多品牌戰(zhàn)略

《中外管理》：在中國不少互聯(lián)網(wǎng)公司事實上踐行著以上所說的融合理論。例如：騰訊公司近期入股京東商城及大眾點評網(wǎng)，并且開始做自己的支付產(chǎn)品，希望“打通完整的產(chǎn)業(yè)鏈”，從用戶社交需求，到購物需求，再到支付、快遞，全部提供服務。

對這種大數(shù)據(jù)時代的“超級融合”，您怎樣評價？

艾·里斯：我們從來沒有說過公司不應該擴張它們的業(yè)務。我們說的是公司應該啟用新品牌進行業(yè)務擴張。也就是避免“品牌擴張”。只要售價合理，收購或入股相關品類中的其他網(wǎng)站來建立公司內(nèi)的“多品牌架構”，是一個不錯的戰(zhàn)略。

事實上，全球大多數(shù)盈利可觀的公司都是多品牌運作的。

另一方面，用既有品牌名進行業(yè)務擴張的公司基本都會深陷困境。看看聯(lián)想公司。在2008財年，聯(lián)想公司的營業(yè)額為164億美元，凈利潤率為3.0%。到了2013財年，這家公司的營業(yè)額雖然翻倍，達到339億美元，但凈利潤率卻下滑到1.9%。

事實上，大多數(shù)美國公司也是全心全意地贊同“粉絲”模式。它們關注的是延伸既有品牌，而不是啟用新品牌去擴展業(yè)務。

相應地，美國大公司的平均凈利潤率約為5%，遠非蘋果公司去年的21.7%，可口可樂的18.3%，以及寶潔的13.4%。

總體來說，大型多品牌公司比大型單一品牌公司更盈利。

然而，對小型公司來說情況就不同了。單一品牌的小型公司往往比多品牌運作的小型公司更賺錢。

公司在啟用一個新品牌進行業(yè)務延伸之前，應該在其原始品類中做到足夠大，能夠主導這個品類。

出擊還是防守的決策關鍵

《中外管理》：目前不少中國企業(yè)熱衷于“在大數(shù)據(jù)條件下的產(chǎn)業(yè)鏈融合”，對采用這類發(fā)展模式的企業(yè)，您的建議是什么？

艾·里斯：對一些公司來說，像“產(chǎn)業(yè)鏈融合”這樣的概念是有意義的，但對另一部分公司來說則毫無意義。

如果你的公司是所在品類中的領導者，那么拓寬業(yè)務領域是有意義的。這就是亞馬遜網(wǎng)站在美國市場上的做法。

但如果你的公司還沒有成為品類中的領導者，你就需要做相反的事情。你需要成為一個“專家”，需要縮小你的焦點，才能在潛在顧客的心智中有所代表。

營銷就像戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭中沒有“最佳”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要根據(jù)情況而變。如果你的軍力比敵人強，那么你就可以考慮主動出擊占領敵軍領地。這就是公司所用的“產(chǎn)業(yè)鏈融合”策略。

另一方面，如果你的軍力不敵對手，那么主動出擊就是災難。你要做的是撤退到你的優(yōu)勢點并保衛(wèi)之，以“鞏固”你現(xiàn)有的地位，防御比你更強大、更具主導力的對手。