打敗沃爾瑪

丁昀

2013年，全球傳統(tǒng)零售業(yè)普遍經(jīng)營慘淡。據(jù)外媒今年二月份的消息稱，歐洲大多數(shù)超市的市場份額都在不斷下滑，而德國折扣超市ALDI卻逆勢(shì)增幅達(dá)30%以上，并在2014年有望保持超過20%的增長，從去年的市場份額6.4%刷新到7.9%。

不僅在歐洲春風(fēng)得意，最近ALDI高調(diào)宣布未來五年將在美國投入30億美元，新增650家門店。ALDI如今已有70多年歷史，是德國最受歡迎的三大品牌之一，在全球范圍內(nèi)擁有近10000家分店，并且以平均每年開設(shè)80家新店的速度迅速擴(kuò)張，它的足跡延伸到了世界更多地方，比如澳洲。

靠什么狙擊沃爾瑪

“ALDI”是“阿爾布萊希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”這兩個(gè)詞的頭字母組合，其釋義為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價(jià)折扣商店。早期的人們會(huì)把ALDI歸結(jié)為廉價(jià)貨的專營場所，簡單地認(rèn)為價(jià)格和質(zhì)量是劃等號(hào)的。但從1990年起，ALDI在保持廉價(jià)的前提下，不斷改善商品結(jié)構(gòu)，提升商品質(zhì)量，以“物美價(jià)廉”定位市場，改變了消費(fèi)者認(rèn)知。

ALDI并不像大多超市那樣僅僅靠降低幾種商品的價(jià)格來吸引顧客，而是所有銷售的商品價(jià)格都很低，且價(jià)格長期保持穩(wěn)定。

在德國境內(nèi)，ALDI星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)就有一家ALDI分店。定位人群選擇聚焦在20/80法則的80一端，ALDI的服務(wù)對(duì)象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。這樣的定位促使ALDI的大部分網(wǎng)點(diǎn)設(shè)在市中心居民區(qū)和城鎮(zhèn)邊緣，方便目標(biāo)人群的光顧。

定位于“低價(jià)零售超市”，ALDI自然會(huì)讓人聯(lián)想到，是否會(huì)在與同樣定位“天天低價(jià)”的沃爾瑪比拼中敗下陣來。但事實(shí)證明，通過低價(jià)傾銷將無數(shù)競爭對(duì)手?jǐn)D垮的沃爾瑪，在德國卻遭遇滑鐵盧，被ALDI遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。沃爾瑪1997年進(jìn)軍德國，深耕多年也僅搶占2%的市場份額，ALDI則獨(dú)霸19%， 2006年沃爾瑪不得不從德國撤出。值得一提的是，ALDI近年來在美國的分店反而從25家快速擴(kuò)張到250家。

定位相同，實(shí)力規(guī)模甚至更強(qiáng)的沃爾瑪，在德國慘敗的根源是，其整體戰(zhàn)術(shù)是以產(chǎn)品為導(dǎo)向而不是以客戶為導(dǎo)向。沃爾瑪是產(chǎn)品思維，本質(zhì)是幫著供應(yīng)商根據(jù)消費(fèi)者需求賣產(chǎn)品。而ALDI不同，它是消費(fèi)者思維，它天然的定位不是針對(duì)所有人群，而是聚焦中低端消費(fèi)者，所有的決策都是基于同一類消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，能更容易深層次地研究消費(fèi)人群，依靠消費(fèi)者滿意度來篩選供應(yīng)商和優(yōu)化流程。比如，新產(chǎn)品上線初期，會(huì)先特別針對(duì)中低端消費(fèi)人群進(jìn)行試驗(yàn)，最后確定是否上架；新產(chǎn)品接受訂貨后，還會(huì)在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷，若得不到顧客賞識(shí)，同樣會(huì)在ALDI商店內(nèi)消失；每段時(shí)間還會(huì)根據(jù)消費(fèi)者需求變化進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整。

聚焦目標(biāo)人群，ALDI也不斷擴(kuò)大目標(biāo)人群的范圍。受近幾年歐洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，越來越多的中高端消費(fèi)者意識(shí)到了物美價(jià)廉的價(jià)值，ALDI敏銳地分析消費(fèi)者人群變化后，將選址范圍調(diào)整，靈活地選擇富人區(qū)開拓。為顧及此類顧客群，ALDI適當(dāng)?shù)卦黾恿艘恍┥r等成本較高的品類，但不變的是聚焦“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品定位。

ALDI通過滿足經(jīng)濟(jì)衰退期的顧客和消費(fèi)者們減少花費(fèi)的需求，贏得了“物有所值”的美譽(yù)。ALDI實(shí)則暗含了零售行業(yè)的升級(jí)本質(zhì)，即以消費(fèi)者為導(dǎo)向替代以產(chǎn)品為導(dǎo)向的思維方式，而走上這條路的根本是聚焦。

對(duì)消費(fèi)人群的聚焦讓ALDI擁有極高的顧客滿意度。2013年底，在英國每年一度的超市滿意度調(diào)查中，ALDI憑借高性價(jià)比和每天低價(jià)策略成為最受歡迎的超市，打敗了從2007年起一直蟬聯(lián)冠軍的Waitrose超市，成為英國增長最快的超市。

零售行業(yè)升級(jí)的本質(zhì)是聚焦消費(fèi)人群，因?yàn)榫劢瓜M(fèi)人群才能專注去提升員工能力和打造專屬人群的購買體驗(yàn)，進(jìn)而為顧客源源不斷地提供驚喜的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是企業(yè)需要一直關(guān)注的軟實(shí)力的具體落點(diǎn)。ALDI用將近百年的事實(shí)，證明了聚焦消費(fèi)人群能讓企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)步成長的良性循環(huán)。

極致低價(jià)實(shí)現(xiàn)路徑

如果從ALDI“不斷聚焦以此更好地滿足中低端人群”這一企業(yè)戰(zhàn)略展開梳理，會(huì)很清晰地發(fā)現(xiàn)ALDI的具體策略是：以低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以及低價(jià)給予超預(yù)期購買體驗(yàn)。

對(duì)中低端消費(fèi)者訴求的把握，ALDI盡可能在保障質(zhì)量的前提下，降低價(jià)格。而這背后就需要其有效地控制成本。ALDI“最低成本”主要體現(xiàn)在采購成本、店面運(yùn)營成本和人員成本上。

產(chǎn)品和采購成本被精準(zhǔn)地嚴(yán)格控制。

ALDI的經(jīng)營理念是一種商品不會(huì)給你許多選擇，一般選擇的是市場上銷售最快的品牌，或者自己定牌。與其提供多種多樣的商品，不如以最低價(jià)銷售消費(fèi)者必需的少數(shù)優(yōu)質(zhì)商品，這是ALDI的策略。其商店內(nèi)只有1000多種商品，有限范圍內(nèi)的產(chǎn)品，使ALDI保持低價(jià)。且同一類商品只有3樣可供選擇，這間接增加了單品類采購的規(guī)模，增強(qiáng)了ALDI對(duì)上游供貨商的議價(jià)權(quán)。量大且單一的商品也大大降低了ALDI的物流成本。這讓ALDI有很強(qiáng)的采購優(yōu)勢(shì)（議價(jià)和物流）。

ALDI專注于食品類產(chǎn)品，80%以上的商品都是食品和飲料，其價(jià)格一般要比普通超市低30%～50%，商品包裝簡便實(shí)際。ALDI的商品95%左右都是自有品牌，擁有自有商品體系，一些知名品牌商品經(jīng)常在其店內(nèi)缺席。這是因?yàn)椋珹LDI認(rèn)為顧客購買的是核心產(chǎn)品，所以ALDI的產(chǎn)品都是從供應(yīng)商那里購買的原始、散裝產(chǎn)品，然后貼上自己的標(biāo)簽進(jìn)行售賣，或委托給最信任的廠商生產(chǎn)，并將產(chǎn)品直接命名為ALDI，這就省去了任何品牌溢價(jià)。

ALDI通過精選商品種類，在全球范圍內(nèi)找尋合適的供應(yīng)商進(jìn)行采購。這既保證了產(chǎn)品質(zhì)量又能使ALDI對(duì)產(chǎn)品自主定價(jià)。ALDI利用采購量龐大的優(yōu)勢(shì)和較長的采購協(xié)議期，大幅度降低采購成本，實(shí)現(xiàn)商品的讓利銷售，相比競爭者，更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

在ALDI超市還提供一些個(gè)性化商品，比如受消費(fèi)者喜愛的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，來自于直接與供應(yīng)商談判，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低采購成本。

然而，在去年底的圣誕節(jié)，ALDI推出的促銷策略并不僅僅是以低價(jià)吸引眼球，而是把食品質(zhì)量作為宣傳重點(diǎn)，這離不開ALDI對(duì)供貨商的選擇標(biāo)準(zhǔn)——既看價(jià)格，更重質(zhì)量。在ALDI的產(chǎn)品策略上，奉行的是寧缺勿濫。

店面運(yùn)營服務(wù)成本的科學(xué)管控。

ALDI以低成本為中心的“簡單至上”的運(yùn)營體系，盡一切可能去降低成本。嚴(yán)格控制賣場的經(jīng)營面積，以便于在優(yōu)質(zhì)地段靈活選址。一般來說，店鋪營業(yè)面積平均在800平方米左右，通常比傳統(tǒng)超市規(guī)模更小。由于ALDI的選址較為偏僻，店面裝修樸素，連商品擺放的位置也大致相同，商品擺設(shè)都是放在原來的包裝盒中，或靠墻堆積，或放在簡易貨架上，這些降低了選址成本和賣場成本。此外，還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)——開設(shè)分店極為簡單，速度極快。

ALDI幾乎不做廣告推廣，其推廣費(fèi)用遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，所有的賣場，只有每周一頁宣傳單放在超市入口，介紹下周新上柜的貨品，由顧客自取瀏覽。同時(shí)因?yàn)槊總€(gè)品類只有3個(gè)品牌以下，這樣極大地減少了商品采購、存儲(chǔ)、銷售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營和管理費(fèi)用。

在品類經(jīng)營上，ALDI基本不涉獵生鮮，也是因?yàn)樯r品類的店面運(yùn)營成本在小型店面內(nèi)難以控制。為了降低運(yùn)營成本和宣傳成本，即使在今天，ALDI也并沒有上市的打算。

通過開發(fā)員工多種技能以此降低成本。

ALDI以員工能力提升為導(dǎo)向來提升工作效能，個(gè)人能力的增長使得一人兼多職，以此控制人力成本。

ALDI超市嚴(yán)格控制人員數(shù)量，一般只設(shè)兩三個(gè)收銀臺(tái)，營業(yè)人員僅為4～5人，人均服務(wù)面積超過100平方米，是同類別超市的60%。同時(shí)ALDI充分挖掘了員工的潛能，通過高強(qiáng)度的有效培訓(xùn)和遠(yuǎn)高于同行業(yè)的薪酬水平，使得包括店長在內(nèi)的每個(gè)人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，將人員總成本控制在行業(yè)較低水平。

為減少人員培訓(xùn)費(fèi)用和時(shí)間，并有章可循，ALDI會(huì)分發(fā)給每個(gè)店面經(jīng)理一本大約60頁的店面管理實(shí)操手冊(cè)。在這本手冊(cè)里包括了ALDI所有的規(guī)則，甚至廁所瓷磚的大小和如何清潔這樣的細(xì)節(jié)都會(huì)詳細(xì)說明。

這些讓ALDI的低價(jià)策略得以順利實(shí)施，但低價(jià)并不意味著盈利能力弱。據(jù)德國食品報(bào)統(tǒng)計(jì)，ALDI每100歐元的營業(yè)額中含2.8歐元的利潤；而競爭對(duì)手們每100歐元營業(yè)額中只有0.8歐元利潤。2012年，ALDI在英國市場的利潤增長率超120%，這是英國本土競爭者望塵莫及的。

在提供超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)上，ALDI懂得尊重顧客內(nèi)心。與其他商店不同，ALDI從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng)，諸如買一贈(zèng)一、多買多贈(zèng)。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費(fèi)者及單身家庭的需求。ALDI將商品按小包裝出售，但并不提高價(jià)格，這就兼顧了所有中低端消費(fèi)者節(jié)約和實(shí)惠的心理。

ALDI的收銀臺(tái)比較長，比國內(nèi)至少長4倍，設(shè)有傳送帶，顧客可以在離收銀臺(tái)還有很長一段距離時(shí)就將購買的商品放上去，以此節(jié)省排隊(duì)付款等候的時(shí)間。

此外，賣場的陳列細(xì)節(jié)和售后服務(wù)，都在極力滿足顧客獲得尊重的內(nèi)心訴求，可以增強(qiáng)顧客情感黏性。比如，ALDI的顧客可以隨時(shí)對(duì)不滿意的產(chǎn)品退換貨，而不用說出什么理由來。

ALDI以聚焦定位人群，采取低價(jià)策略以及良好的顧客體驗(yàn)獲得了成功。轉(zhuǎn)型期的中國零售企業(yè)應(yīng)摒棄簡單粗放的跑馬圈地經(jīng)營慣性，放下一味追求高大上的土豪心理，學(xué)習(xí)德國ALDI折扣超市簡單樸實(shí)的經(jīng)營方式，以聚焦人群的消費(fèi)習(xí)慣為導(dǎo)向進(jìn)行店面、品類和服務(wù)的改造、提升，聚焦目標(biāo)消費(fèi)者行為，才能擁有更強(qiáng)的競爭力。

ALDI已經(jīng)將“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”詮釋成一種企業(yè)氣場。在這個(gè)氣場下，員工會(huì)將此作為職業(yè)的信仰，顧客會(huì)把去ALDI當(dāng)成一次精明之旅……在低價(jià)背后是基于消費(fèi)者認(rèn)知的價(jià)值觀體系的堅(jiān)守，這種堅(jiān)守支撐著“以最佳形式獲得顧客的認(rèn)可和感動(dòng)”的企業(yè)經(jīng)營理念。

[編輯 王卿]

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