意外努比亞

張董

幸福來得太突然。

3月末，中德少年足球友誼賽的看臺上，彭麗媛所使用的一款型號為nubia Z5 mini的國產(chǎn)手機(jī)迅速成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。作為中興通訊旗下的手機(jī)新品牌，努比亞手機(jī)的意外走紅，讓努比亞總經(jīng)理倪飛多少有些無所適從。

在努比亞品牌從2012年末發(fā)布到現(xiàn)在的一年半時(shí)間里，倪飛和他的團(tuán)隊(duì)不斷經(jīng)歷了從壯志雄心到焦慮，再到欣喜的變化。這個(gè)與運(yùn)營商打了近十年交道的通信工程師，平生第一次走出“確定感很強(qiáng)”的運(yùn)營商市場，開始頻繁地與終端消費(fèi)者交流，用互聯(lián)網(wǎng)上收獲的反饋來設(shè)計(jì)、銷售并不斷更新努比亞的產(chǎn)品。

名人的光環(huán)讓此前并不響亮的努比亞名聲大噪，作為中興通訊的子品牌，努比亞的幕后，是傳統(tǒng)國產(chǎn)手機(jī)品牌的艱難轉(zhuǎn)型。

告別白牌

在努比亞誕生前，中興一直與運(yùn)營商緊密地聯(lián)系在一起，從1985年創(chuàng)立至今，中興為全球140多個(gè)國家和地區(qū)的電信運(yùn)營商提供了技術(shù)與產(chǎn)品解決方案；1998年涉足手機(jī)行業(yè)，并為運(yùn)營商提供定制手機(jī)，一度達(dá)到了手機(jī)出貨量全球前四的江湖地位。

盡管傳統(tǒng)的 B2B模式能夠?yàn)橹信d帶來高銷量，但卻造成中興手機(jī)無法接觸終端用戶的尷尬局面：更新?lián)Q代緩慢，難以追趕市場變化，在消費(fèi)者中難以形成有競爭力、有印象的品牌，始終游走在中低端，因此造成一大困局。

在全球手機(jī)市場，運(yùn)營商定制機(jī)占有率在20%～30%左右，其他大部分是開放市場，而中興手機(jī)在全球運(yùn)營商市場已占到一半以上。這個(gè)空間幾乎是到頂了，運(yùn)營商市場的天花板難以再突破。

另一方面，中興手機(jī)始終沒有與消費(fèi)者打交道，品牌完全不能得到傳播，而最終用戶只知道移動運(yùn)營商。作為硬件廠商，中興拿不到最終用戶的信息，這就使得中興對產(chǎn)品的規(guī)劃能力受到非常大的限制。

基于這種認(rèn)識，中興高層認(rèn)為需要建立一個(gè)消費(fèi)者品牌，在不放棄B2B市場份額的前提下，將重心向B2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

于是，中興高層拜訪了一批在B2C領(lǐng)域風(fēng)生水起的企業(yè)家，包括OPPO 創(chuàng)始人陳明永、金立董事長劉立榮，以及把互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)做得最風(fēng)生水起的小米董事長雷軍。

經(jīng)過一年的“備孕期”，取意為中興“牛文化”的努比亞品牌誕生了，這個(gè)品牌在上線之初就被定位于社會渠道的高端智能手機(jī)，以形成對現(xiàn)有中興手機(jī)產(chǎn)品品牌體系的補(bǔ)充和延伸。中興國企的背景，讓人們習(xí)慣性地認(rèn)為其經(jīng)營機(jī)制必定不靈活。為此，努比亞設(shè)置了完全獨(dú)立的公司架構(gòu)。

獨(dú)立運(yùn)營的努比亞拋開了中興原有策略的束縛，輕裝上陣。從產(chǎn)品架構(gòu)、市場宣傳、網(wǎng)絡(luò)布局等方面采用全新的運(yùn)作機(jī)制，并在理念、設(shè)計(jì)、定價(jià)、宣傳和網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)方面與中興現(xiàn)有品牌體系形成區(qū)隔，以嶄新的角度突破消費(fèi)市場格局。

2012年12月26日努比亞的第一款產(chǎn)品Z5對外發(fā)布，這款旗艦機(jī)型在軟件、芯片等方面與三星等國際廠商都處在同一起跑線，3456元的定價(jià)也比三星同等級配置的手機(jī)低了近一千元。但是在發(fā)布后的一年里，努比亞的銷售量只有幾十萬臺，這和從前運(yùn)營商渠道動輒上百萬的定制相比，的確太小了。

3000元，幾乎是橫在國產(chǎn)手機(jī)面前的一條價(jià)格鴻溝。根據(jù)國內(nèi)最大手機(jī)連鎖賣場迪信通的數(shù)據(jù)顯示，在3000元以上的手機(jī)產(chǎn)品市場中，國內(nèi)品牌的份額基本上為零。2013年全球智能手機(jī)市場中有近57%的利潤被蘋果占據(jù)，三星占近 43%，華為和中興排在HTC之后，位列第四和第五，但是市場占有率卻僅為4.8%和4.3%。

高配置并不能帶來高售價(jià)，高售價(jià)更帶不來高銷量。消費(fèi)者在購買高端智能機(jī)的時(shí)候通常是受品牌形象的影響，而非具體的硬件功能本身。中興長期以來為移動運(yùn)營商供應(yīng)電信設(shè)備，作為消費(fèi)品牌，它的知名度并不高，所以品牌仍是努比亞最大的短板。

意外暢銷

在開始“單干”做社會渠道手機(jī)后，努比亞團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，原來一直很適應(yīng)的運(yùn)營商手機(jī)定制規(guī)則一下子都沒有了。

運(yùn)營商的手機(jī)定制規(guī)則是，規(guī)定該手機(jī)的價(jià)格、使用的屏幕大小等配置，以及手機(jī)的交貨日期等。手機(jī)廠商只要按照要求去定制就好，不用管用戶是否喜歡以及銷量問題。而現(xiàn)在面對全新的開放市場，努比亞感受到了強(qiáng)烈的不適應(yīng)。

傳統(tǒng)手機(jī)銷售鏈條是：廠商→分銷商→零售商→用戶。一般手機(jī)的利潤率在20%～30%。銷售鏈條越長，每個(gè)環(huán)節(jié)獲得的利潤越少；如果每個(gè)環(huán)節(jié)留足利潤空間，用戶獲得的產(chǎn)品性價(jià)比越低。為了降低渠道成本，就要壓縮鏈條，或者降低某個(gè)環(huán)節(jié)的利潤空間，于是在所有社會渠道中，互聯(lián)網(wǎng)渠道成為中興終端的首選。

一開始努比亞全部依賴自建官網(wǎng)的銷售渠道，想用小米一樣的互聯(lián)網(wǎng)模式來玩，然而努比亞作為新品牌的知名度沒有打響。再加上中興“久居深閨”，并不擅長所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的玩法，所以銷量不樂觀。

“互聯(lián)網(wǎng)賣手機(jī)，用戶流量的問題，非常難提高”，努比亞總經(jīng)理倪飛在采訪中表示。其實(shí)不光是引流的問題，還有互相導(dǎo)流量的問題，如何做大流量，將流量變現(xiàn)，這對轉(zhuǎn)型初期的中興來說都是現(xiàn)實(shí)的難題。

為了改變現(xiàn)狀，努比亞團(tuán)隊(duì)一方面升級自有網(wǎng)站的購物體驗(yàn)，并嘗試尋找其他社會化渠道?！拔覀兒髞戆l(fā)現(xiàn)，我們不能將官網(wǎng)流量拉大，于是我們想到和京東合作，它是一個(gè)流量大的平臺，轉(zhuǎn)化率高于其他網(wǎng)站。所以，我們嘗試了這種模式?！?/p>

2013年6月，倪飛開始接觸京東的采購部門，一開始京東只是把努比亞當(dāng)成一個(gè)完全普通的品牌來看，對銷量并沒有太大的把握，簽約采購量也不大。但“小?！币淮╪ubia Z5）自2013年7月上京東商城，一直賣到11月，而且在“雙11”就賣了5萬臺，在開展搶購活動中，僅9分鐘就賣光了。因此，后來業(yè)界傳言，“雙11”購物，“京東看小牛，淘寶看小米?！?/p>

在幾十萬臺的銷量達(dá)成后，小牛一代在京東上積累了十多萬好評，并且小牛一代的拍照功能在獲得“手機(jī)中的單反機(jī)”的稱號后，這種好評數(shù)量更是激增，完全超出了通常做“充水好評”的能力，而且相對比較真實(shí)。這種局面一下子讓京東也很意外。

隨著整體品牌的認(rèn)知度與美譽(yù)度的提升，運(yùn)營商反過來也在尋求與努比亞的合作，當(dāng)雙方不再立足于成本去談合作、談市場，在平等的前提下，努比亞擁有了更多的議價(jià)能力。

相較之下，努比亞的社會化營銷顯得有些“笨拙”。須知，社會化營銷的重點(diǎn)，應(yīng)該自始至終都放在傾聽用戶聲音上。僅僅依靠京東、利用性價(jià)比概念引導(dǎo)消費(fèi)，讓一場社會化營銷變得像賣場打折。

C2B 的構(gòu)想

有了第一代產(chǎn)品的試水成功，努比亞很快推出了“小牛二代”（nubia Z5 mini），并被納入到京東的JDphone計(jì)劃中?！靶∨６痹诰〇|上線后采用預(yù)約的方式售賣，兩周之內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)約350萬臺，在同一時(shí)期全國銷量第一，超過了蘋果。

今年2月25日，京東宣布正式推出JDphone計(jì)劃，為參與JDphone的廠商或團(tuán)隊(duì)提供京東平臺上的交易數(shù)據(jù)及評論數(shù)據(jù)，幫助品牌商根據(jù)大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)C2B反向產(chǎn)品定制，即根據(jù)用戶需求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)修訂手機(jī)的參數(shù)和價(jià)格。在該計(jì)劃首批發(fā)布的手機(jī)型號中，努比亞的nubia Z5S和nubia Z5S mini就在其中。

參與“JD+計(jì)劃”的硬件產(chǎn)品將依托于京東電商銷售平臺，消除中間環(huán)節(jié)，能夠從廠商工廠直接送達(dá)用戶手中，降低流通成本。努比亞與JDphone的結(jié)合就是它“C2B+O2O”模式實(shí)踐。這個(gè)計(jì)劃使得廠商和消費(fèi)者的雙向溝通成為可能，產(chǎn)銷雙方的溝通壁壘也在逐漸消解。

一開始中興方面為nubia Z5 mini定價(jià)2345元，但在京東方面的建議下，最終把價(jià)格定在了1888元，并且京東也表示愿意承諾一定的銷量，以很低的毛利來嘗試合作銷售。而小牛二代預(yù)售350萬臺的好成績也讓其他手機(jī)品牌看到了這項(xiàng)計(jì)劃的意義。

中興負(fù)責(zé)人李燕，在接受記者采訪時(shí)透露，努比亞之所以選擇加入到JDphone計(jì)劃中來也正是看中了其大數(shù)據(jù)，中興作為廠商，跟運(yùn)營商走的比較近，離消費(fèi)者卻比較遠(yuǎn)，新的品牌立足于開發(fā)市場，就必須要有數(shù)據(jù)，而電商平臺手中握有的數(shù)據(jù)正好滿足了需求。

與京東合作C2B模式，就是從消費(fèi)者的需求到廠商這邊做出相應(yīng)產(chǎn)品的軌道市場。根據(jù)用戶需求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，在一定程度上顛覆傳統(tǒng)硬件的制造模式。其實(shí)，C2B模式并非現(xiàn)在才有的概念，每個(gè)消費(fèi)者都想擁有一個(gè)私人定制的產(chǎn)品，但長期以來由于產(chǎn)消雙方在交易過程中存在空間、時(shí)間、金融支付、溝通障礙等導(dǎo)致交易成本很高，因此消費(fèi)者退而求其次，以犧牲個(gè)性化交換工業(yè)化生產(chǎn)的低成本，將主導(dǎo)權(quán)讓渡給企業(yè)。以企業(yè)為主導(dǎo)的模式就是傳統(tǒng)的B2C模式。

中興品牌總監(jiān)潘森林坦言：“關(guān)于C2B模式，與京東合作最大的好處是他們有大數(shù)據(jù)分析，這對需求引向非常有意義。京東的大數(shù)據(jù)更多體現(xiàn)在，用戶的價(jià)格導(dǎo)向、功能導(dǎo)向、配置導(dǎo)向，這將直接影響產(chǎn)品的定義與硬件配置。有些細(xì)微問題，如待機(jī)時(shí)間、拍照等，都是用戶十分在意的，對我們有很大的決策意義。”

按照潘森林的說法，努比亞也將堅(jiān)持采用C2B的模式，因?yàn)楫a(chǎn)品的導(dǎo)向在產(chǎn)品戰(zhàn)略中至關(guān)重要。遵循導(dǎo)向性，廠商可以進(jìn)一步整合資源優(yōu)化生產(chǎn)，甚至實(shí)現(xiàn)“零庫存”的夢想。努比亞肩負(fù)著為中興手機(jī)集團(tuán)軍轉(zhuǎn)型投石問路的作用，為“nubia+ZTE”的雙品牌戰(zhàn)略取得了一個(gè)看似良好的開端。

中興多年來將重心放在硬件生產(chǎn)和運(yùn)營商渠道，依靠低價(jià)格和規(guī)模占據(jù)市場，C2B模式的使用只是一個(gè)嘗試或噱頭。如何提高研發(fā)創(chuàng)新能力，提高社會化營銷的水平，升級商業(yè)模式才是當(dāng)務(wù)之急。

[編輯 袁翊菡]

E-mail：yyh@chinacbr.com