以變革之力穿越迷失

陳春花

現(xiàn)代社會(huì)的商業(yè)邏輯變了，過去是基于產(chǎn)品、企業(yè)立場(chǎng)，也就是我們通常說的如何理解行業(yè)運(yùn)行規(guī)律。然而今天的商業(yè)邏輯是基于消費(fèi)者，并且跨界融合更加頻繁，也越來越緊密，因此每一個(gè)行業(yè)都會(huì)有新進(jìn)入者重新定義這個(gè)行業(yè)。比如打車軟件，你很難說它是傳統(tǒng)的出租車行業(yè)。

最大變化在環(huán)境

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的變化就是“成功是失敗之母”，傳統(tǒng)企業(yè)講究成功經(jīng)驗(yàn)要能復(fù)制，而今天所有互聯(lián)網(wǎng)的成功都是對(duì)過去成功商業(yè)模式的顛覆。不過，畢竟企業(yè)本身是一個(gè)實(shí)際的存在體，企業(yè)肯定有生有死，但不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境一變企業(yè)就死掉。所以，中國(guó)商業(yè)最大的變化在于環(huán)境的變化。

第一，商業(yè)宗旨變了。以前的商業(yè)宗旨是企業(yè)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，但現(xiàn)在商業(yè)宗旨的核心是解決顧客問題，也就是怎么給顧客提供解決方案。然而，宗旨的變化又帶來一個(gè)新問題，就是顧客能力變了，一方面因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，今天的顧客擁有無限的信息，甚至比企業(yè)還多；另一方面，顧客有能力判斷這些信息并做出選擇。

第二，商業(yè)邏輯變了。我們今天這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功都不再是簡(jiǎn)單復(fù)制過去的商業(yè)模式，而是對(duì)其的顛覆性創(chuàng)新。

第三，跨界融合。我們現(xiàn)在看到的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者都不一定來自于本行業(yè)，因?yàn)?，隨時(shí)都會(huì)有新進(jìn)入者通過跨界來重新定義這個(gè)行業(yè)。

外部環(huán)境的這三大變化，有了我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)幾個(gè)概念的解釋：首先是用戶跟顧客的區(qū)別，用戶必須免費(fèi)，顧客是埋單的，但企業(yè)必須得跟用戶在一起，因?yàn)闆]有用戶就不會(huì)有顧客。其次是融合，你不能獨(dú)立發(fā)展，要跟別人融在一起。最后就是要很聚焦，只有聚焦了才能帶來很多新機(jī)會(huì)。

企業(yè)變革的“死穴與生機(jī)”

一直以來，企業(yè)要保持持續(xù)、領(lǐng)先都是一個(gè)永恒的挑戰(zhàn)。從我個(gè)人的研究來看，一個(gè)持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)一定要在以下八個(gè)方面都做出很好的設(shè)計(jì)和安排。

第一，成長(zhǎng)性。成長(zhǎng)性首先來源于外部，其次來源于行業(yè)，再次來源于員工的能力。今天外部環(huán)境變化使得企業(yè)成長(zhǎng)性多變，但不管如何多變，企業(yè)肯定有成長(zhǎng)性。

第二，企業(yè)跟環(huán)境的匹配能力。

第三，產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)如果能一直遵循對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的理解，持續(xù)發(fā)展是沒問題的。所有優(yōu)秀企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)上的投入都是足夠的，而不能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，肯定是對(duì)產(chǎn)品技術(shù)投入不夠。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)愿意革自己的命。任正非就是自我批判極強(qiáng)的人，現(xiàn)在張瑞敏也很讓我佩服。那些能夠自我批判的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定可以帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)前進(jìn)。

第五，治理結(jié)構(gòu)?？茖W(xué)的治理結(jié)構(gòu)是能夠幫助企業(yè)保持生命周期的，而權(quán)威人格的企業(yè)家一個(gè)人決定企業(yè)生死，那企業(yè)肯定會(huì)死了。

第六，價(jià)值鏈。典型來講就是房地產(chǎn)行業(yè)，最近住建部部長(zhǎng)公開講十年之內(nèi)房地產(chǎn)不會(huì)出問題，為什么？因?yàn)榉康禺a(chǎn)關(guān)乎一整條價(jià)值鏈，要倒整個(gè)價(jià)值鏈全倒。

第七，全球化。

第八，創(chuàng)新。

一個(gè)比較樂觀的理由是，企業(yè)發(fā)展到一定階段，問題基本都出現(xiàn)在文化和組織上，絕對(duì)不是什么資金、技術(shù)、市場(chǎng)。如果問題出在文化和組織上，實(shí)際上就有機(jī)會(huì)了，如果你的組織和文化是持續(xù)開放的，就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我變革。

大企業(yè)在文化和組織變革上有兩大優(yōu)勢(shì)：一是大企業(yè)有規(guī)模和基礎(chǔ)做開放性的投入；二是大企業(yè)文化中都有一些優(yōu)秀的基因，只是有時(shí)會(huì)把它忘了，當(dāng)環(huán)境逼得它痛時(shí)，又會(huì)喚醒它的基因。就像IBM，它的文化基因并沒變，一直是那三句話：尊重個(gè)體、行動(dòng)卓越、顧客至上，但為什么在郭士納接手前就瀕于破產(chǎn)了呢？原因就是把這個(gè)基因忘了，IBM能奇跡般的轉(zhuǎn)型成功，就在于又喚回了這種文化基因。

一個(gè)企業(yè)能有機(jī)會(huì)革自己的命，本身就是一種優(yōu)勢(shì)，如果連革自己命的機(jī)會(huì)都沒有就更糟。但是企業(yè)自我變革是最難的，所以我才說根子上的障礙是組織和文化，也就是說，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙并不是來自外部，而是來自你自己。

這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)就是這樣，以前外部敵人很清楚，你知道怎么打他、怎么跨越，現(xiàn)在外部全是朋友，敵人變成了自己，你反而不清楚了，因?yàn)榇蜃约鹤铍y。而且這個(gè)敵人還不僅是老板個(gè)人，還有整個(gè)組織的人，組織里每個(gè)人都要革自己的命。

“變革悖論”：既要賺錢，又要轉(zhuǎn)型

不久前，我聽一位老師介紹稻盛和夫講京瓷，說京瓷55年來從沒有虧損過，也從沒有裁過員。人家問稻盛和夫，你為什么能做到這一步，稻盛和夫說：“京瓷儲(chǔ)備的現(xiàn)金，足夠讓這家企業(yè)什么都不做，正常發(fā)工資24年?！?/p>

也就是說企業(yè)在變革時(shí)一定要有足夠的回旋空間，如果當(dāng)期經(jīng)營(yíng)壓力不給這個(gè)回旋空間，變革是很難做的。中國(guó)企業(yè)在變革特別難的一點(diǎn)就是之前積累的盈利實(shí)際上是不夠的，本來身處白熱化競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)空間不足，有錢的時(shí)候又把錢亂花掉。這一點(diǎn)中國(guó)的大企業(yè)和真正的跨國(guó)大企業(yè)還是有很大區(qū)別的，我們的歷史積淀還不夠。

其實(shí)，日本企業(yè)也曾痛過，比如整個(gè)家電、汽車業(yè)，但它有利的一點(diǎn)是背后有商社，商社很清楚如何把資本和產(chǎn)業(yè)整合。日本商社跟西方投資公司、基金公司的最大不同點(diǎn)就是，日本商社是基于做產(chǎn)業(yè)的，不是一個(gè)財(cái)務(wù)投資，這就使企業(yè)有機(jī)會(huì)和空間做調(diào)整。而中國(guó)企業(yè)如果想變革升級(jí)，就必須承受轉(zhuǎn)型中的虧損或失敗。這一點(diǎn)我還是很欣賞2006年TCL的做法，把轉(zhuǎn)型的痛硬吞了下來，然后硬轉(zhuǎn)。一個(gè)企業(yè)要抱著必活的信念，就必須得承受轉(zhuǎn)型巨痛，包括你對(duì)自己很多東西的超越。

另外，還有一點(diǎn)必須指出來，很多中國(guó)企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的認(rèn)識(shí)一定要扭轉(zhuǎn)過來。利潤(rùn)很重要的一個(gè)功能不是為了行業(yè)第一，也不是為了賺很多錢，而是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備和投入。

從我自己的角度來看，我覺得只要在努力應(yīng)變的企業(yè)，都有生的機(jī)會(huì)。今天，華為在變、格力在變、萬科在變、萬達(dá)在變，小米也在變，這是因?yàn)槲覀兘裉斓钠髽I(yè)不是在求發(fā)展、求機(jī)會(huì)，而是在求生，而且求生的原動(dòng)力比以往更加迫切。

中國(guó)文化的特質(zhì)也會(huì)使得中國(guó)企業(yè)一定有很強(qiáng)的生命力，因?yàn)橹袊?guó)文化不是內(nèi)心評(píng)價(jià)，而是外部評(píng)價(jià)。雖然孔子非常希望“內(nèi)圣”，但還是不忘加上一個(gè)詞“外王”，也就是說中國(guó)人不管內(nèi)心如何成為圣賢，如果不拜為王者，也不會(huì)有人承認(rèn)你成功。正是這種外部評(píng)價(jià)使得中國(guó)人很難真正“放下”。但這也正是其具有強(qiáng)烈求生欲望的原動(dòng)力。

[編輯 代永華]

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