商業(yè)模式走向“生態(tài)”競爭

張華光

農(nóng)業(yè)社會兩千年，工業(yè)社會兩百年?；ヂ?lián)網(wǎng)高潮期才二十年就已經(jīng)面臨移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，商業(yè)模式和社會形態(tài)都在加速變遷。

農(nóng)業(yè)社會比鄰而居、阡陌相聞；工業(yè)社會弱化了居住聯(lián)系，社交群體主要基于共同的教育和職業(yè)經(jīng)歷；移動互聯(lián)網(wǎng)時代，卻使得社交聯(lián)系趨向兩極化發(fā)展，一面是互聯(lián)網(wǎng)信息交互加快使得原有社交群體聯(lián)系更緊密，基于網(wǎng)絡(luò)的陌生交友與推薦交際更加方便，另外一面，眾多“不見面”的信息傳播與商業(yè)交易手段，又造就了越來越大的宅男宅女群體。

商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)，也同樣趨向于兩極化發(fā)展。

一邊是集聚趨勢，平臺趨向統(tǒng)一和壟斷，同時也必須簡單和開放；另一邊卻是分散趨勢，用戶越來越個性化和社群化，組織也趨向職能化、模塊化。

面對這樣的變化和挑戰(zhàn)，企業(yè)更加需要在生態(tài)系統(tǒng)的高度上思考商業(yè)模式，不斷根據(jù)自身成長和所處的生態(tài)系統(tǒng)位置，調(diào)整甚至變革自己的商業(yè)模式——不僅是客戶和合作伙伴等外在的生態(tài)系統(tǒng)，也包括組織、員工等內(nèi)在的生態(tài)系統(tǒng)。

大企業(yè)：營造生態(tài)系統(tǒng)

互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)競爭，越來越多地表現(xiàn)為整個生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，大企業(yè)在不斷擴(kuò)張自己的平臺、提升壟斷性的同時，必須保持簡化，并借助更多的外部延伸支撐來確保平臺的有效性和用戶粘性。

最近風(fēng)頭正勁的是騰訊，頻頻復(fù)制搜狗模式，借助強(qiáng)大用戶群導(dǎo)流資源，剝離非核心業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略投資形式形成生態(tài)系統(tǒng)。專注的同時，又在簡化和強(qiáng)化最重要的人際社交入口和商業(yè)支付入口，把粘性和交互性最強(qiáng)的部分集中在自有平臺上，將偶發(fā)的商業(yè)功能交給更專業(yè)的合作伙伴。

其實，不僅是騰訊，蘇寧2013年9月12日公布的開放平臺戰(zhàn)略也是如此，線上電商與線下門店基本完全免費開放，吸引并精選商戶入駐，蘇寧成為電子商務(wù)、物流倉儲和金融服務(wù)平臺。阿里巴巴的天貓和淘寶，本來就是一個半開放平臺，近期的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建思路雖然不夠清晰，但組建菜鳥物流，先后投資高德、新浪微博、銀泰等動作，也是為了針對騰訊、京東等各方的競爭，以求完善生態(tài)系統(tǒng)。

一個平臺級商業(yè)模式的成功，往往是因為背后擁有的超級生態(tài)系統(tǒng)。蘋果的成功，是因為喬布斯回歸多年打造的生態(tài)系統(tǒng)，iPhone和iPad的產(chǎn)品成功，基礎(chǔ)不是饑餓營銷，而是借助個人電腦產(chǎn)品和iPod等產(chǎn)品，深度打造的、橫跨美亞歐三大洲十幾個國家近200家供應(yīng)商的供應(yīng)鏈體系，還有基于AppStore（從iPod的iTunes蛻變而來）、上萬個企業(yè)和個人開發(fā)者開放的大量應(yīng)用軟件。

高速演進(jìn)的時代，企業(yè)也必須高速進(jìn)化，否則就會被快速顛覆。只有足夠開放、有所規(guī)劃和整合的生態(tài)系統(tǒng)，才能集聚盡可能多的力量，在滿足用戶基本需求的同時能夠不斷改進(jìn)，給予用戶足夠優(yōu)質(zhì)的應(yīng)用體驗，才會在用戶爭奪日趨激烈的時候保持“魅力”和“吸引力”。

中小企業(yè)：專注精準(zhǔn)用戶社群

平臺之爭愈演愈烈，越發(fā)的有點水火不容的態(tài)勢，很多二線企業(yè)也不得不提前“站隊”，部分中小企業(yè)“壓力山大”。

其實，對更多的中小企業(yè)來說，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，成敗之間，就看誰能先學(xué)習(xí)、先變革，甚至自我革命，才可以成為顛覆者，而不是被新思維的創(chuàng)業(yè)者顛覆。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，基于去中心化的開放平臺，面對越來越個性化和社群化的用戶，中小企業(yè)創(chuàng)造良好用戶體驗的成本不一定比大企業(yè)高，反而更有機(jī)會發(fā)揮專注、靈活的優(yōu)勢。

就營銷來講，中小企業(yè)不應(yīng)該一味地追求大而全、做大平臺，而是應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，瞄住精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶，發(fā)掘出用戶的痛點，再設(shè)計好針對痛點的一系列引爆點，則可以高效地打造核心用戶群，并以此為據(jù)點快速地打造一個品牌。

然而，就商業(yè)模式來講，必須有一個發(fā)展的主脈，如何依托這個主脈去抓住用戶需求、積累資源、提升能力、構(gòu)建利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，還有一系列的工作要做。創(chuàng)新與炒作的差異在于，創(chuàng)新是找到“新”，堅持“創(chuàng)”，而炒作是炒熟了就出鍋了……

這些話，看起來是說B2C業(yè)務(wù)的，其實B2B同樣如此。首先，一切的B2B其本質(zhì)上都是B2B2C，面對直接交易的B端用戶，如果可以多替最終的C端用戶考慮一下，一定有機(jī)會贏得更多。其次，B端用戶一樣會有痛點，這些商業(yè)、企業(yè)用戶的擁有者和決策者同樣是人，會受到各種信息的轟炸，會有社交渠道和社交群體，也會受到意見領(lǐng)袖的影響。

但是，目前的一個誤區(qū)是，B2B和B2C都過分關(guān)注在線信息渠道了，其實，目前在線信息渠道的眼球爭奪戰(zhàn)已經(jīng)白熱化了，獲取用戶注意力的成本其實已經(jīng)很高了，在造就熱門平臺高估值的同時，對于某些企業(yè)來說，如果目標(biāo)用戶的信息渠道并非集中于線上，或許關(guān)注線下的信息交互和傳播渠道可以更有效，尤其是在B2B領(lǐng)域。

不同于線上平臺快速集中的趨勢，線下的交互推廣，不靠“站隊”靠合作，也就是過去常說的渠道建設(shè)，這其實也是一種生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建。需要注意的是，在無邊界的商業(yè)模式變革時代，渠道并不是過去那種狹隘的經(jīng)銷商概念，應(yīng)該是基于資源和能力整合的合作，甚至不能說誰是誰的經(jīng)銷商，而是從不同角度著眼于同樣的價值創(chuàng)造，或者用戶服務(wù)的合作，比如影視公司與游戲公司的合作，航空公司與品牌連鎖酒店的合作等。

內(nèi)部生態(tài)：企業(yè)組織模塊化

企業(yè)面臨的更深度挑戰(zhàn)，在于互聯(lián)網(wǎng)帶來的組織變革，也就是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的變化。

企業(yè)內(nèi)部，包括員工、部門、下屬企業(yè)等正式組織和一些非正式組織，這些個人和組織都有不同的利益訴求，要穩(wěn)定高效運轉(zhuǎn)，其實也是一種利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，也需要形成一個穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。過去，這種企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)沒有得到充分的重視，而隨著互聯(lián)網(wǎng)加速信息和人力資源的流動，導(dǎo)致專業(yè)分工進(jìn)一步加強(qiáng)，對很多重要人才的激勵措施，不能再采用傳統(tǒng)的薪酬方式，而要越來越多地采用按成果付費的交易模式。

股權(quán)激勵其實就是一種按成果付費的方式，還有很多國外大型企業(yè)采用內(nèi)部風(fēng)險投資的形式，國內(nèi)有些企業(yè)稱為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃。巨人和盛大這類游戲公司，單個新游戲項目都近似再創(chuàng)業(yè)，因此早就啟用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃；而在其他TMT領(lǐng)域公司，比如Google、新浪的微博、搜狐的搜狗、騰訊的微信等很多項目，其實都有這種模式的痕跡。最新的變化是越來越多傳統(tǒng)企業(yè)開始借鑒這一模式，比如長虹、海爾等傳統(tǒng)家電企業(yè)，都或早或晚或明或暗地推行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

當(dāng)然，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的交易與分享機(jī)制同樣要經(jīng)過精心設(shè)計，否則就有可能出現(xiàn)類似“華為孵化港灣”那樣，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)反而導(dǎo)致優(yōu)秀團(tuán)隊出走的情況。

同時，為了適應(yīng)越來越快的商業(yè)變化，組織必須最大限度地扁平化，以保持對用戶需求的敏感性和快速適應(yīng)變化的決策力，這就要求企業(yè)將過去習(xí)慣多層級運營的事業(yè)部制改成多合伙人協(xié)調(diào)運作的項目組制，控制項目組規(guī)模，通過不斷分裂來適應(yīng)業(yè)務(wù)增長，這就是小米正在嘗試的模式——3個層級，8個合伙人，若干項目小組。

這種扁平化組織最大的挑戰(zhàn)是選人和協(xié)作，依靠IT系統(tǒng)或者開發(fā)的云協(xié)作系統(tǒng)會成為重要的趨勢，這也會進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)組織形式變革，很可能，有一天我們不再能看到上千人的大型企業(yè)，而是分布在世界各地的管理機(jī)構(gòu)、工作室、獨立生產(chǎn)基地、倉儲物流基地、客戶服務(wù)基地……

未來的世界會是如何，我們誰也說不清楚，移動互聯(lián)網(wǎng)教會我們一件事——不要試圖預(yù)言一年以后的世界，世界的變化往往超出我們的想象，尤其是商業(yè)競爭，一年前沒有人會想到今天阿里巴巴會面臨微信如此之大的威脅。

交易手段不斷變化、人類思維與行為備受影響，然而，商業(yè)邏輯不會變化，每個人、每個組織，都還在期待物超所值的交易，資源的獲取成本與創(chuàng)造價值還是天平的兩端，掌握了商業(yè)模式的深度系統(tǒng)思維，因應(yīng)外部環(huán)境變化，持續(xù)創(chuàng)新與變革，還是不變的企業(yè)成長之王道。