“去他X的”人力資源管理

王雨豪

麥當(dāng)勞宣布其首席營(yíng)運(yùn)官（COO）Tim Fenton將在今年10月份退休，接下來(lái)一個(gè)略顯意外的消息是麥當(dāng)勞宣布不會(huì)再任命新的COO，徹底取消了這個(gè)職位。

在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個(gè)很關(guān)鍵的職位，但從數(shù)據(jù)上看，現(xiàn)在這個(gè)職位已經(jīng)不再重要了。不僅是麥當(dāng)勞，2012年只有38%的財(cái)富500強(qiáng)公司設(shè)有COO位置，而2000年這個(gè)比例是48%。去COO、去管理層、追求扁平化正在成為新的趨勢(shì)。

韋爾奇已死，喬布斯新生

在1997年以前，人力資源管理是韋爾奇的時(shí)代。

韋爾奇崇尚“末位淘汰制”或者說(shuō)“360度評(píng)估”：把團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員按20%、70%、10%的比例分為最優(yōu)、中等和最差三個(gè)層次。最優(yōu)的20%人得到晉升和提薪，70%的人給予培訓(xùn)，激勵(lì)他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中，最差的10%員工必須走人，且不能把過多的時(shí)間和精力耗在這10%的人身上，這3個(gè)層次始終都是保持動(dòng)態(tài)，隨時(shí)更換人員。

這是1997年以前的事情，在那之后喬布斯回歸蘋果，他在那一年說(shuō)的兩句話和做的一件事，推動(dòng)了這個(gè)星球進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，及影響了后來(lái)的各種思維、思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢(shì)。

喬布斯當(dāng)時(shí)所說(shuō)的兩句話是“不同凡想”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事則是將Mac變成了半透明狀。今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用Think Different來(lái)詮釋，概莫能外；今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過是那個(gè)半透明的Mac；今天引領(lǐng)潮流的企業(yè)Facebook、小米等在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。

連互聯(lián)網(wǎng)釘子戶公司Netflix也講，我們只和“成年人”一起做事。至于雷軍，那更是在習(xí)主席面前坦誠(chéng)：自己成功最重要的是靠人。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代考核評(píng)估體系已經(jīng)滯后了嗎？將要失效了嗎？我們需要什么新的方法？為什么扎克伯格說(shuō)，一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個(gè)普通工程師？怎么找到那名優(yōu)秀的工程師？怎么用好他？

2013年中期，據(jù)說(shuō)雷軍又給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排那么多副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。

三個(gè)“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎？陳看了五年沒能看明白，雷就一針見血一藥回春?jiǎn)?？現(xiàn)在還不得而知。但小米模式已然是確確鑿鑿，背后的邏輯大家都懂，時(shí)代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

盯住典型用戶的核心需求死磕，實(shí)現(xiàn)良好用戶體驗(yàn)，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速地被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績(jī)令人炫目。而這一切的發(fā)生，主要“靠人”。

無(wú)獨(dú)有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無(wú)邊界，企業(yè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”，雖然他貌似并不是那個(gè)倡導(dǎo)“無(wú)邊界組織”的最合適人選。海爾以流程為導(dǎo)向建立工作團(tuán)隊(duì)，即以發(fā)起流程的“節(jié)點(diǎn)”來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的進(jìn)程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據(jù)企業(yè)的需要，可以隨環(huán)境的變化而變化。

企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“虛擬團(tuán)隊(duì)”來(lái)完成。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)組織，將越來(lái)越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，人們必須學(xué)會(huì)（顯然現(xiàn)在絕大多數(shù)還沒學(xué)會(huì)）在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理，去完成任務(wù)，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

愈近互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)層級(jí)愈少

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，中層的作用主要是上傳下達(dá)。即向下級(jí)傳達(dá)上級(jí)的指令，并監(jiān)督執(zhí)行，同時(shí)向上級(jí)反饋來(lái)自下一級(jí)的信息，其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工 作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展、管理工具的廣泛運(yùn)用而逐漸被取代。

傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)像朝鮮人民軍，兵種清晰，層級(jí)分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅/團(tuán)為主；而創(chuàng)新公司組織架構(gòu)像美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達(dá)，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級(jí)扁平化，以特種部隊(duì)為主，縱觀美軍最近幾年的行動(dòng)，無(wú)論是抓薩達(dá)姆，還是擊斃本·拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊(duì)完成的。

也就是說(shuō)，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司老板本人必須要充當(dāng)“五角大樓”的角色，而中層應(yīng)該從一個(gè)純管理者變成特種部隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個(gè)月真正重大決策不會(huì)超過三次，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，由于變化快，現(xiàn)場(chǎng)管理和臨機(jī)決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

2011年的冬天，索尼迎來(lái)了更慘痛的噩耗——年度虧損63億美元，為什么會(huì)這樣？索尼常務(wù)副總天外伺郎說(shuō)，是績(jī)效主義毀了索尼！

因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

如果你還死心不改，可以回想下諾基亞被收購(gòu)的慘劇。至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI；沒有管理層，超級(jí)扁平化；沒有組織架構(gòu)，不開會(huì)；沒有績(jī)效管理，沒有級(jí)別體系，沒有“員工活動(dòng)”，沒有“內(nèi)部溝通”，沒有“內(nèi)部培訓(xùn)”，沒有“企業(yè)文化”。

如果你說(shuō)這還只是個(gè)例，那么在北京東南方向千里之外，位于有韓國(guó)硅谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區(qū)中，同樣的組織變革在進(jìn)行，在Kakao這個(gè)擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長(zhǎng)（職能部門負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組組長(zhǎng)）、組員三個(gè)級(jí)別。

在傳統(tǒng)的韓國(guó)公司中，如果一名工作多年的員工在晉升部長(zhǎng)后重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時(shí)間內(nèi)升職也是不被允許的，而在Kakao這個(gè)公司中，員工們已經(jīng)習(xí)慣了這種職能變換。

特別是技術(shù)和產(chǎn)品部門，甚至沒有固定的組織架構(gòu)，通常一個(gè)新的項(xiàng)目組成立時(shí)，過往的組長(zhǎng)可能會(huì)因?yàn)橐恍┘夹g(shù)特點(diǎn)而重新充當(dāng)組員的角色，而那個(gè)提出新產(chǎn)品理念的人則會(huì)被任命為組長(zhǎng)，沒人會(huì)對(duì)此有所芥蒂。

在Kakao公司內(nèi)，即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長(zhǎng)或是CEO表達(dá)，而在傳統(tǒng)的韓國(guó)企業(yè)中這必須經(jīng)過層層匯報(bào)才可以實(shí)現(xiàn)，跨級(jí)匯報(bào)甚至?xí)灰暈槠髽I(yè)的一條紅線。

沿著這條不歸路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader（領(lǐng)導(dǎo)者）取代，如果管理者被取代，那么新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)具備管理和執(zhí)行的能力，我們可以稱之為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的leader波粒二象性”，就像量子物理學(xué)中描述的光的特性，同時(shí)具有管理的波特性，和執(zhí)行的粒子特性。再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他X的”將如雨后春筍：

從去管理層、去組織架構(gòu)、去績(jī)效評(píng)估開始，到去銷售傭金 、去開會(huì)、去副總裁 、去人事部、去財(cái)務(wù)部、去運(yùn)營(yíng)部、去總裁辦……

創(chuàng)新者需要做的僅僅是：讓業(yè)務(wù)管理來(lái)驅(qū)動(dòng)員工管理；管理外部化“透明化”，讓用戶廣泛參與 ；游戲化管理，人人都是游戲的一分子 。

這個(gè)時(shí)代你擁有了更大的能量和權(quán)力，打造一個(gè)偉大的公司的，你只需要55個(gè)人就夠了——WhatsApp的55人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造市值190億美元的價(jià)值。營(yíng)銷很重要，商業(yè)模式比營(yíng)銷重要，產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的。