危機生機一念間

張慶

當下的中國動向，擁有大把現(xiàn)金儲備，面對行業(yè)和自身的艱難復(fù)蘇，真正的挑戰(zhàn)其實并非是如何重塑品牌、重建渠道，乃至重新規(guī)劃產(chǎn)品等技術(shù)性問題，而是決策層對企業(yè)的未來將做出何種選擇。

我始終堅定地認為，中國的體育用品市場遠遠沒有到鳥盡弓藏的地步。恰恰相反，真正的行業(yè)發(fā)展大潮尚未到來。這樣的判斷不僅來自于諸如跑步運動這樣基礎(chǔ)性項目的興起，迪卡儂這樣提供運動基礎(chǔ)性產(chǎn)品的賣場的火爆，更來自于中國人口結(jié)構(gòu)的城鎮(zhèn)化變遷以及現(xiàn)代生活方式的逐步進化。如果說這個行業(yè)在21世紀頭十年的黃金增長期得益于休閑化生活浪潮的席卷，那么未來十年乃至更長時間，注重健康的多元化生活方式以及體育價值觀的轉(zhuǎn)變將為整個體育產(chǎn)業(yè)帶來勃勃生機。

“快時尚”巨頭的跨界，確實對運動品牌帶來了不小的沖擊，但另一方面也正說明體育用品市場的價值。中國動向想要將行業(yè)和自身的危機轉(zhuǎn)化為生機，應(yīng)該回歸“運動”，可以走“運動心、時尚型”的路線。而我認為動向仍舊有很大的機會實現(xiàn)自己的“中興”，我的判斷基于以下三個理由：

首先，目前所謂的運動品牌“專業(yè)領(lǐng)域”，就技術(shù)層面而言其實門檻并不高，各大品牌之間沒有趟不過去的“護城河”?！爱a(chǎn)品同質(zhì)化”仍是這個行業(yè)的代名詞，所以中國動向要回歸“運動”難度不大；同時，輕資產(chǎn)對動向而言既有案例中所講的劣勢，在回歸運動品牌時也有自身的優(yōu)勢，即不需要像重資產(chǎn)品牌那樣瞄準某一細分領(lǐng)域，在生產(chǎn)線、廠房等固定資產(chǎn)上大量投入、埋頭深耕。動向完全可以從輕騎兵轉(zhuǎn)型成為游騎兵，在不同的時間段，抓住不同的熱點市場和熱點概念，靈活選擇上游代工廠，進行針對性的產(chǎn)品布局、設(shè)計生產(chǎn)。相比之下，它反而在各個細分市場更有輾轉(zhuǎn)騰挪的空間。

其次，Kappa這個品牌仍有著相當大的價值，動向回歸不是從零開始。2013年，本土品牌前五位的平均毛利率為40.2%（安踏 41.7%、李寧 44.5%、匹克 35.5%、特步 40.2%、361度39.5%），明顯低于中國動向的48.2%。對于市場占有率落后、無法通過規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模銷售來贏取高毛率的動向來說，48.2%這個數(shù)據(jù)說明了消費者仍舊認可Kappa的品牌溢價，愿意為這個品牌埋單。

最后，以陳義紅為代表的動向決策層對市場的前瞻和把握能力毋庸置疑。15年前，作為李寧公司的公關(guān)負責人，我受命為時任公司總經(jīng)理的陳義紅寫傳記，在與他的交流中，我始終能感受到他兩個特別明顯的特點，一是具有軍人強硬的氣質(zhì)；二是在風云詭譎的市場走向中，能敏銳地抓住時機，毫不猶豫地做出決定：無論是當年在李寧公司遇到亞洲金融危機時果斷出手建立12家子公司，還是后來義無地反顧拿下Kappa在中國的所有權(quán)。正是因為陳義紅軍人般的果斷，以及對市場極強的判斷力，才成就了中國動向當年的輝煌。

當然，就目前而言，中國動向手握重金卻按兵不動確實讓人猜不透，究竟是還未找到方向，還是已經(jīng)看衰了行業(yè)前景，不敢貿(mào)然投入，陳義紅還沒有向外界透露過自己的想法。但無論如何，動向都應(yīng)該盡快做出選擇。因為，身處這個仍舊處于寒冬、外來威脅日益加劇的行業(yè)，究竟是生是死，只在決策層的一念之間。

[編輯 周云成]

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