快書包：從效率競爭到需求競爭

袁翊菡

徐興旺（互聯網分析師）批注

能夠“委身”向傳統(tǒng)企業(yè)學習，利用傳統(tǒng)商業(yè)經營管理的精華，如商圈運營理念來優(yōu)化快書包的物流配送體系，是快書包在高成本壓力下依然能夠平穩(wěn)發(fā)展的重要因素。互聯網的商業(yè)運營理念與線下傳統(tǒng)實體的經營理念相融合，有效切合市場的特點，精準滿足消費者在線上和線下的需求。

年初，徐智明獲得了常州市政府800萬元的扶持金，這是繼新浪微博基金900萬元融資后，快書包獲得的第二筆資金。經過近5年的發(fā)展，快書包已經從一家售賣暢銷書的網絡書店，發(fā)展成為“空中精品便利店”，“快”曾經是他的核心基因，但“7-11的品類+麥當勞的配送”才是快書包如今的競爭力。

由亞馬遜和當當所稱霸的圖書市場，生存空間可想而知。一開始，憑借“一小時快速送達”作為差異化競爭的突破口，快書包硬是在網上書店的市場里擠得了一席之地。但效率競爭的優(yōu)勢越來越低，快書包需要一邊改進一邊探索。

快書包經過思考，開始尋找更大的競爭點。這一次升級，徐智明選擇的切入點是需求競爭，需求有多大？

快書包的消費群體是有著良好的網購基礎和消費能力的白領階層，他們具備一定的知識文化水平和對新鮮事物的渴求。2012年，手握來自新浪微博基金900萬融資的徐智明著手打造新的快書包。

第一件事就進行品類的擴充，他要把快書包做成一個空中便利店，“7-11的品類+麥當勞的配送”，是快書包對未來的定義。

同樣是服務于大城市商務區(qū)人群，這些新加入的品類包括食品、日用辦公品，還有數碼產品等。同樣沿用精選的標準，如在食品上主要以進口食品為主，附加國內大品牌，這樣一來可以提高利潤率，二來在安全性上得到了一定的保障。

快書包為了維系他的“快”運作，必須要滿足年銷售額足夠大、每單金額足夠高、產品毛利足夠高這樣三個條件。而快書包的擴品，正是為了將銷售額做大，通過利潤較高的食品類來提高客單價，并且攤薄成本。事實上，他的客單價的確在逐步增長，2011年只能做到三五十元，到了2013年每單均價可以做到140元左右。

快書包，從單一的品類切入，通過限時配送的服務得到顧客的認同，讓顧客在確切的時間、確切的地點、以確切的方式接受確切的服務。因為定位的清晰，快書包能較準確地分析自己的受眾的需求，從而在經營上以此為準則，無論是在選品、網站建設、用戶體驗、宣傳方式上都圍繞著這個群體的需要展開。

快書包成功地經營了一群人，再為這群人量身選擇他們所需要的產品，使新的“便利店”與從前的書店實現了族群共享，這讓快書包從一家單純的書店升級到一家高端“便利店”，并且不需要重新建立用戶，極大地提高了客戶交易的轉化率。

然后，徐智明所做的第二件事就是建立自己的技術團隊，進行渠道整合。2013年5月快書包完成了自己的網站系統(tǒng)，10月手機網站上線，2014年3月，快書包的App也將上線。快書包通過各種渠道將顧客集中起來，現在的快書包還提供鮮花配送，以及票務等相關服務，這樣將用戶的生活、學習和娛樂都捆綁到了一個渠道上，實現了渠道的共享。

同時針對受眾的興趣點，快書包還推出了藍印花布系列的特色自有品牌“快書包&蓮子”，標志性的藍色印花布，加上有著醫(yī)學博士頭銜的設計師所設計的以養(yǎng)生保健為主線的各類產品，傳遞出健康、環(huán)保、自然的品牌內涵。推出自有產品，除了提升品牌形象以外還可以拉高利潤率，而這些產品與其他產品又共享了物流、倉儲、推廣等一系列的成本，不需要付出太大的額外成本，從而為快書包帶來新的價值。

快書包通過混業(yè)融合完成了擴張升級，這種擴張成功的最重要原因是基于族群、渠道及成本這三大共享，讓同樣的資源能夠發(fā)揮出更大的效率。它是創(chuàng)造新客戶價值的基礎，若沒有這樣的基礎，直接進行混業(yè)創(chuàng)新就無從談起。

2013年快書包的銷售額達到了1000萬元，盡管收入開始增加，但實際的利潤并不足以達到營收平衡。徐智明向記者透露，希望現在的發(fā)展慢一點，更穩(wěn)一點。只有真正將快書包的客戶群體價值挖掘得更深，形成屬于自己的經營業(yè)態(tài)，才能實現高速成長。