遠(yuǎn)在眼前的“第四極”

郝亞洲

當(dāng)象征自由、無(wú)邊界、民主的互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)在人們的生活中之后，學(xué)者和公眾對(duì)它充滿了期待。因?yàn)?，在現(xiàn)實(shí)生活中那些有形和無(wú)形的“墻”將在互聯(lián)網(wǎng)上面消失，人們可以在巴赫金筆下的“廣場(chǎng)”上狂歡。

事實(shí)卻是，互聯(lián)網(wǎng)總是經(jīng)受不住“圍墻”的誘惑。

在SNS中，你無(wú)法以陌生人的身份加入，而要先通過(guò)會(huì)員朋友的邀請(qǐng)。在這里你可以和你的朋友共享很多自己和他人的資料。在Second Life（一款網(wǎng)絡(luò)虛擬游戲）中，你也可以擁有房產(chǎn)和島嶼。但問(wèn)題在于，我們是無(wú)法將Facebook里的資料轉(zhuǎn)移到其他網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的。我們也無(wú)法把Second Life里的個(gè)人跑車轉(zhuǎn)移到其他的3D虛擬社區(qū)里為自己所用。也就是說(shuō)，一種基于社區(qū)服務(wù)上的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)成為了我們?cè)凇俺鞘小敝g自由穿梭的障礙。

而這些網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的商業(yè)模式也都是以目前的用戶粘性為基礎(chǔ)的，顯然，他們認(rèn)為留住用戶，提高差異性才是盈利之道。當(dāng)然，我們無(wú)法抹殺這些網(wǎng)站的差異性帶來(lái)的獨(dú)特魅力。

在進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代后，倒是政府實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的通聯(lián)。英美政府分別推出了Data.gov，個(gè)人和企業(yè)都可以享用其中數(shù)千項(xiàng)民生數(shù)據(jù)。

這個(gè)過(guò)程很有意思?；ヂ?lián)網(wǎng)起源于政府應(yīng)用，在努力將其完成開(kāi)放的也恰恰是政府。期間，商業(yè)作為一種反向的力量向“開(kāi)放”宣戰(zhàn)。公司的生存法則是解釋這種擰巴現(xiàn)象的唯一解釋。不管你是要做大做強(qiáng)，還是要做強(qiáng)做大，其背后的主導(dǎo)邏輯都是生存與繁榮。

對(duì)商業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的自由之處在于價(jià)值的多向、自由流動(dòng)，因?yàn)樾畔⒌牧鲃?dòng)就是多向且自由的。

去年年底，胡泳和張瑞敏有過(guò)一次交談。張瑞敏提出現(xiàn)在的海爾沒(méi)有一種可以清晰描述出來(lái)的、一成不變的商業(yè)模式。

張瑞敏一直以來(lái)都在強(qiáng)調(diào)“時(shí)代的企業(yè)”，絕非“成功的企業(yè)”，原因也在于此。站在時(shí)代節(jié)點(diǎn)的剎那，你的表現(xiàn)還不錯(cuò)，只能說(shuō)明此刻是踏在了時(shí)代的節(jié)拍上。但這絕不代表下一秒鐘你依然可以做的還不錯(cuò)。無(wú)論是柯達(dá)還是諾基亞，都是很典型的案例。

在此語(yǔ)境下，海爾的“人單合一”模式更像是海爾對(duì)從上世紀(jì)80年代以來(lái)的“自主管理”開(kāi)始進(jìn)行一系列管理探索的一個(gè)總結(jié)。當(dāng)張瑞敏在2014年年初明確組織平臺(tái)化構(gòu)想的時(shí)候，就注定即將有新的替代模式出現(xiàn)。

張瑞敏說(shuō)，很多故事其實(shí)都沒(méi)有收尾，你一定要為它總結(jié)一個(gè)漂亮的結(jié)果，到時(shí)候反而會(huì)遭到時(shí)間的取笑。

且不論張瑞敏說(shuō)的是否能代表未來(lái)企業(yè)管理的一個(gè)趨勢(shì)，單從企業(yè)與時(shí)空的關(guān)聯(lián)度來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確是從時(shí)空上消解了企業(yè)的生命周期理論。當(dāng)生命表現(xiàn)得無(wú)常時(shí)，商業(yè)模式這個(gè)詞就不再具備活力了。

已經(jīng)落伍的BAT

范式不革命，一切討論都是在錯(cuò)誤的道路上裸奔。

將話題引回到現(xiàn)實(shí)。在BAT幾乎主宰了中國(guó)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的今天，我們?cè)撊绾伟l(fā)現(xiàn)新的商業(yè)希望之光呢？

凱文·凱利曾說(shuō)，未來(lái)顛覆互聯(lián)網(wǎng)的很可能是離互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)那么近的公司。在我看來(lái)，他更像是說(shuō)，顛覆互聯(lián)網(wǎng)的是那些真正具備互聯(lián)網(wǎng)精神的公司。因?yàn)?，BAT代表的商業(yè)邏輯無(wú)疑是反互聯(lián)網(wǎng)的，它們得以繁榮的理由很大程度上是拜這個(gè)時(shí)代所賜，即傳統(tǒng)工業(yè)化思維并沒(méi)有完成徹底轉(zhuǎn)型。

段永朝在《工業(yè)思維批判》一文中指出，“今天工業(yè)社會(huì)證明自己正當(dāng)性的最大理由，就是豐饒社會(huì)，它的技術(shù)軸線是速度革命，是對(duì)自然的大肆掠奪、獵殺和逼索（海德格爾的術(shù)語(yǔ)），它是以占有為目的的?！?/p>

正是這種占有欲，領(lǐng)航了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)近20年的商業(yè)化路徑。 段永朝進(jìn)一步認(rèn)為，“按照工業(yè)化的預(yù)制罐裝的方式，所生產(chǎn)出來(lái)的文本、意義，彌散著塑料、機(jī)器的味道，其實(shí)是通向威權(quán)、集權(quán)之路的定制品?！憋@然，我們?cè)倏碆AT中的任何一家，都是基于這樣的發(fā)展邏輯。用戶常常是被“趕”到了某一個(gè)可以產(chǎn)生流量的入口上，用戶做鼓風(fēng)機(jī)，企業(yè)做豬。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，騰訊的利器是社交，阿里的利器是支付，百度的利器是管道。從企業(yè)基因的角度來(lái)說(shuō)，無(wú)可厚非。但是，從現(xiàn)實(shí)中三家在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)看，他們是否尊重用戶了呢？

一場(chǎng)場(chǎng)連續(xù)的并購(gòu)案背后是資本的博弈，用戶是籌碼。表面上用戶充當(dāng)了看客的角色，事實(shí)上鏈條繃得越緊脆弱程度越高，用戶體驗(yàn)在一個(gè)環(huán)節(jié)上的崩盤，會(huì)帶動(dòng)整個(gè)鏈條的失效。

我們還經(jīng)常聽(tīng)到這樣的用語(yǔ)，“收割用戶”。比如說(shuō)阿里辛辛苦苦把移動(dòng)支付習(xí)慣培養(yǎng)起來(lái)了，騰訊微信坐等“收割”。這個(gè)詞是典型的工業(yè)時(shí)代用語(yǔ)，不，是農(nóng)業(yè)時(shí)代。用戶為莊稼，被栽培，被灌溉，被收割。好不可憐！

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，商業(yè)和技術(shù)負(fù)有共同的使命，即為用戶提供更多的選擇性。如果用戶在你的商業(yè)情境中，始終處于被動(dòng)角色，也就妄談什么互聯(lián)網(wǎng)思維了。

當(dāng)然，BAT并非一無(wú)是處，不會(huì)完全沉淪。相比之下，騰訊的社交邏輯似乎具有天然優(yōu)勢(shì)，加上穩(wěn)扎穩(wěn)打的收購(gòu)策略，其勝出的可能性更大一些。

可是，即便騰訊勝出了，又能怎樣？用戶無(wú)非是要被趕著進(jìn)行又一次大規(guī)模遷徙。

O2O兩大天王

從短期來(lái)看，我們依然會(huì)延續(xù)既有商業(yè)的邏輯來(lái)做預(yù)見(jiàn)，畢竟這種天翻地覆的變革并非革命小說(shuō)中所寫的，忽如一夜春風(fēng)來(lái)。

電子商務(wù)無(wú)疑會(huì)是下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。而電子商務(wù)的趨勢(shì)會(huì)更加趨近于情景消費(fèi)。這一點(diǎn)，阿里的COO張勇談到過(guò)，也就是交易不再是單純的買賣過(guò)程，而是根據(jù)用戶的個(gè)性化需求進(jìn)行定制。單從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，O2O絕對(duì)是電子商務(wù)的未來(lái)主流意識(shí)形態(tài)。

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)是下一次大型戰(zhàn)役的主角。有意思的是，兩家的創(chuàng)始人王興和張濤都是沉著之人。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在當(dāng)年那場(chǎng)幾乎淪為笑話的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中都采取了相對(duì)“保守”的策略，不進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。笑到最后的，也都是他們。

雖然都被巨頭投資，但是兩個(gè)人的個(gè)性使然，依然牢牢掌控了公司的主導(dǎo)權(quán)。穩(wěn)健的確是兩家公司的共同特點(diǎn)。

2013年，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)排名，美團(tuán)第一，大眾點(diǎn)評(píng)第二。當(dāng)然，被納入團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站序列，可能對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)不算公平。

大眾點(diǎn)評(píng)依靠UGC起家，先聚集人群，再進(jìn)行業(yè)務(wù)深耕。由于起步較早，其滲透率自然也高，在二三線城市的占有率略高于美團(tuán)網(wǎng)。

大眾點(diǎn)評(píng)的核心優(yōu)勢(shì)是本地化服務(wù)水平極高，且早期形成的UGC模式也的確為用戶帶來(lái)了方便。吃飯之前“點(diǎn)評(píng)一下”這家飯館的哪個(gè)菜好吃，幾乎成為了手機(jī)族的必備科目。

美團(tuán)網(wǎng)則更加立足于團(tuán)購(gòu)模式。由于起步較晚，且正趕上“千團(tuán)大戰(zhàn)”，美團(tuán)很好地利用了技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了管理成本的降低，加之更加聚焦于一線城市的服務(wù)，使得其避免了其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站因?yàn)閼?zhàn)線過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致資金鏈斷裂的悲劇。

垂直、本地化服務(wù)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)下一輪的重頭戲。一家擅長(zhǎng)于用戶社區(qū)搭建，一家是管理高手，這場(chǎng)戲一定好看。

好在，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人都有強(qiáng)烈的個(gè)性，縱然其資本背景中有BAT的影子，相信也不會(huì)真的淪為BAT的一枚棋子。

不過(guò)，兩家的圈地運(yùn)動(dòng)似乎已經(jīng)展開(kāi)。

有未經(jīng)證實(shí)的消息說(shuō)，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在和商家簽訂合同時(shí)，有競(jìng)業(yè)條款，彼此排斥。如此來(lái)看，用戶依然逃離不了被壟斷體驗(yàn)的命運(yùn)。

海爾與小米的終極對(duì)決

說(shuō)完長(zhǎng)期和短期，再看中期。

以手機(jī)和pad為代表的移動(dòng)終端的崛起，標(biāo)志互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)階段。如果說(shuō)，手機(jī)是移動(dòng)互聯(lián)的核心終端的話，眼下已經(jīng)趨于成熟和穩(wěn)定。汽車代表的車聯(lián)網(wǎng)在寶馬、沃爾沃和特斯拉的帶動(dòng)下迅速發(fā)展，汽車正在成為第二波移動(dòng)終端。按照用戶空間滯留度來(lái)講，智能家居會(huì)是第三波移動(dòng)終端。

在這個(gè)領(lǐng)域里，國(guó)內(nèi)家電巨頭海爾和以互聯(lián)網(wǎng)思維而著稱的小米勢(shì)必會(huì)有一場(chǎng)終極對(duì)決。這場(chǎng)對(duì)決可以看做是新入局者對(duì)轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)巨頭的一次強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，掌管家電者得天下。

海爾，壽命長(zhǎng)達(dá)30年的中國(guó)企業(yè)，可以說(shuō)在中國(guó)的商業(yè)環(huán)境中并不多見(jiàn)。其長(zhǎng)壽秘訣，可以總結(jié)為不間斷的管理變革，用張瑞敏的話來(lái)說(shuō)就是，不斷地進(jìn)行百米沖刺。海爾無(wú)疑是管理驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的代表。

自從1998年，海爾進(jìn)行商業(yè)史上罕見(jiàn)的組織變革以來(lái)，如何將組織內(nèi)外進(jìn)行更高效的連接就成為了基本命題。這兩年，張瑞敏思考了很多，他最終將海爾的變革方向定位在了平臺(tái)型企業(yè)上。這一定位可謂是極為大膽。

在張瑞敏的構(gòu)想中，海爾不但要成為平臺(tái)型組織，還要生產(chǎn)出平臺(tái)型產(chǎn)品。這種上下游同時(shí)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的變革舉措，前無(wú)古人。

在海爾的平臺(tái)轉(zhuǎn)型中，“人人創(chuàng)客化”相比之前的“每個(gè)人都是CEO”更進(jìn)一步?！癈EO”本身具有組織的內(nèi)/外視角，而創(chuàng)客化則干脆抹去了企業(yè)的邊界（創(chuàng)客的想象空間不僅于此，用戶一樣可以成為創(chuàng)客），員工和用戶在海爾的平臺(tái)上共同生產(chǎn)、決策。也就是說(shuō)生產(chǎn)什么、設(shè)計(jì)什么都要由用戶進(jìn)行主導(dǎo)。這一主導(dǎo)過(guò)程在海爾內(nèi)部被稱為“交互”。

所以，我們看到海爾的產(chǎn)品策略是一種“失控狀態(tài)”，因?yàn)榧瘓F(tuán)本身不再具體干涉生產(chǎn)哪一款冰箱，設(shè)計(jì)怎樣的洗衣機(jī)，這應(yīng)該是創(chuàng)客們的事情。創(chuàng)客在海爾的平臺(tái)上扮演的是創(chuàng)業(yè)的角色，集團(tuán)扮演的是孵化者的角色。

當(dāng)然，產(chǎn)品策略并非是無(wú)序混亂的，在海爾集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)相對(duì)籠統(tǒng)的產(chǎn)品框架，但并不會(huì)具體告訴創(chuàng)客們?cè)鯓尤プ觥?/p>

海爾當(dāng)前的產(chǎn)品模式很像谷歌的創(chuàng)新模式，點(diǎn)狀呈現(xiàn)，鼓勵(lì)員工自發(fā)創(chuàng)新，公司對(duì)失敗也具備一定的包容度。因此，我將海爾稱為離線版的谷歌，亦或是制造業(yè)領(lǐng)域里的谷歌。

再看小米。300億元的銷售額為雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維帶來(lái)了足夠的底氣，甚至他直接在央視接下了格力董明珠的賭局。雷軍說(shuō)自己是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)樾∶讻](méi)有生產(chǎn)線，沒(méi)有銷售渠道，對(duì)于資源的整合完全是吸血式的。按照小米模式，進(jìn)軍任何一個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域都會(huì)令守城大佬心驚膽寒。更重要的是，小米開(kāi)始向支付環(huán)節(jié)努力，其圖謀情景消費(fèi)的野心可見(jiàn)一斑。

按照小米的優(yōu)勢(shì)，最先進(jìn)軍的一定是家電產(chǎn)業(yè)，因?yàn)檫@是個(gè)重資產(chǎn)低附加值產(chǎn)業(yè)，而小米具有的內(nèi)容整合優(yōu)勢(shì)也非常符合未來(lái)家電業(yè)的信息流趨勢(shì)。

小米電視、小米盒子和小米路由器的發(fā)布可以看做是吹起了沖鋒號(hào)。

雷軍最早自比喬布斯，因而在業(yè)界也落下了“雷布斯”的洋名。從目前媒體披露的情況看，雷軍的確對(duì)小米的產(chǎn)品要求極為苛刻，他自己首先就是一個(gè)深度體驗(yàn)者。小米的產(chǎn)品邏輯和蘋果極為相近，線性創(chuàng)新模式，發(fā)力點(diǎn)單一，追求一鳴驚人。小米手機(jī)之后，又出了小米盒子和電視，這也完全是蘋果的產(chǎn)品發(fā)布順序。

因此，我將小米稱為中國(guó)版的蘋果。

谷歌與蘋果兩家聯(lián)手奉獻(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)近兩年大多數(shù)的精彩戰(zhàn)役。這背后其實(shí)是一場(chǎng)創(chuàng)新模式之爭(zhēng)。相信，小米的資源整合能力加之高超的資本運(yùn)作能力，遲早會(huì)在智能家居領(lǐng)域里進(jìn)行全面進(jìn)攻。屆時(shí)，海爾的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型也有了一段時(shí)日。這會(huì)是一場(chǎng)精彩的主導(dǎo)權(quán)之戰(zhàn)。

不過(guò)，就像谷歌和蘋果的爭(zhēng)斗故事一樣，最后不會(huì)是勝負(fù)的問(wèn)題，而是各自的模式盡情展示其優(yōu)越性的機(jī)會(huì)，誰(shuí)也無(wú)法真的消滅對(duì)方。

兩家也都有自己無(wú)法避免的問(wèn)題。海爾轉(zhuǎn)身的最大障礙是互聯(lián)網(wǎng)基因不足，如果平臺(tái)戰(zhàn)略在執(zhí)行的過(guò)程中無(wú)法切實(shí)做到資源開(kāi)放，這場(chǎng)變革成功的概率會(huì)大大降低。小米的問(wèn)題在于其盈利尚不明確，盡管有人推測(cè)其手機(jī)的利潤(rùn)率有10%左右，可這也僅僅是制造模式的產(chǎn)物，在其追求的信息流上是否有利可圖，仍需觀察。

我在這里沒(méi)有提及格力，是因?yàn)楦窳芸赡艹蔀樾∶渍系馁Y源方。格力是一家極致追求自主研發(fā)技術(shù)的企業(yè)，和海爾“世界就是你的研發(fā)部”完全不同。而小米要想真的進(jìn)軍家電業(yè)，技術(shù)整合必不可少。格力是最好的選擇。

海爾和小米有一個(gè)共同點(diǎn)，在一種全新的商業(yè)范式下行動(dòng)，即先有用戶再有產(chǎn)品。用戶不再是被“收割”的作物，而是主導(dǎo)公司進(jìn)行適時(shí)調(diào)整的飛靶。傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)內(nèi)外價(jià)值流的商業(yè)模式制勝法則，被完全顛覆。價(jià)值不再是雙向流動(dòng)，而是由用戶和企業(yè)共同生產(chǎn)，生產(chǎn)的組織者和消費(fèi)者正在融為一體。

尋找混合基因的企業(yè)

一位前輩跟我說(shuō)過(guò)，未來(lái)顛覆BAT的絕不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。換言之，不會(huì)是BAT的同質(zhì)化企業(yè)。其必定是一個(gè)混合基因的產(chǎn)物。人是離不開(kāi)物理工具獨(dú)自在網(wǎng)絡(luò)上生活的，O2O目前來(lái)說(shuō)，也不過(guò)是滿足了人類的某一項(xiàng)生理需求而已，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)其具備的并非是混合基因。

所以，我沒(méi)有在長(zhǎng)期趨勢(shì)中，明確出來(lái)到底會(huì)是哪家公司會(huì)顛覆掉BAT，也許它還沒(méi)有誕生。僅從中期的層面來(lái)說(shuō)，類似于海爾和小米這樣的將制造業(yè)信息化的企業(yè)，似乎具備這樣的能力。

汽車業(yè)走過(guò)百年。在T型車統(tǒng)治的時(shí)候，人們不會(huì)想到還會(huì)有豐田、特斯拉。這一切的改變皆因?yàn)橘Y源組織模式發(fā)生了變化，無(wú)論是豐田將“人”看做資源，還是特斯拉的互聯(lián)網(wǎng)思維造車。

而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)，我們眼中的BAT，也許還僅僅停留在T型車的時(shí)代。

正所謂“遠(yuǎn)在天邊，近在眼前”，我們看不到未來(lái)的具體場(chǎng)景，但是可以根據(jù)現(xiàn)在推測(cè)出變革即將發(fā)生。