集裝箱的越戰(zhàn)往事

馬克·萊文森

1946年，“集裝箱運(yùn)輸之父”馬爾科姆·麥克萊恩研制發(fā)明集裝箱運(yùn)輸貨物獲得成功，使全球運(yùn)輸業(yè)發(fā)生了革命性的變革。

集裝箱降低了運(yùn)輸費(fèi)用，節(jié)省了時間，促進(jìn)了更長的供應(yīng)鏈，使得采購方可以放心地向半個地球之外的供應(yīng)方下訂單，從而改變了世界經(jīng)濟(jì)的形態(tài)。

但在最初的那些年，集裝箱發(fā)展相對緩慢，它的快速成熟是因?yàn)橐粓鰬?zhàn)爭。

越戰(zhàn)的補(bǔ)給困境

1965年冬天，美國政府開始快速地在越南集結(jié)部隊(duì)。在這個過程中，他們制造了可能是美軍歷史上最大的后勤混亂。這種混亂的解決象征著集裝箱運(yùn)輸?shù)某墒臁?/p>

1965年年初，地球上已經(jīng)沒有多少地方比越南更不適合于補(bǔ)給現(xiàn)代化軍隊(duì)了。整個國家從南到北有700多英里長，但卻只有一個深水港、一家?guī)缀醪辉龠\(yùn)轉(zhuǎn)的鐵路公司和一個支離破碎的公路系統(tǒng)。既要提供民用援助，又要補(bǔ)給那些自20世紀(jì)50年代晚期就在越南工作的美國軍事“顧問”，1965年年初，他們的人數(shù)是23300人。

補(bǔ)給問題持續(xù)惡化。每個月都會有17000名新增的美國士兵登陸越南。每一個830人的步兵營上岸時，他們會攜帶著451噸的補(bǔ)給和設(shè)備；而每一個機(jī)械化營上岸時，他們會攜帶著1119噸的補(bǔ)給和設(shè)備。給這些到達(dá)的部隊(duì)提供食品、衣物和武器裝備，這幾乎已經(jīng)動用了軍事海運(yùn)局能夠找到的每一艘船。

在越南的后勤混亂正在演變成美國國內(nèi)的政治困窘，華盛頓急需解決方案。

在越南，導(dǎo)致港口擁塞的原因不僅僅是貨物過多。除了燃料，所有運(yùn)到越南的貨物，不管是軍用的還是民用的，都裝在散件貨輪的船艙里。卸船的時候，必須把這些散裝的貨物逐件地吊出貨艙，放到碼頭上。在更糟糕的情況下，這些貨物要先轉(zhuǎn)移到吃水很淺的擺渡船只上，運(yùn)到岸邊時還得再次卸船。有很多輪船要先后?？慷鄠€港口；如果一艘船上的貨物在奧克蘭或西雅圖時堆放得不好，那么到了一個目的港時，有些貨物就必須先卸下再裝上，之后才能接著去下一個港口。當(dāng)貨物終于卸到碼頭上時，往往已經(jīng)無法識別了，負(fù)責(zé)分發(fā)的單位費(fèi)了很大的勁也無法確定它們應(yīng)該配給哪些部隊(duì)。

在調(diào)查了這種情況之后，軍方的一個研究小組在1965年11月建議對運(yùn)輸流程做出一些根本的改變。他們建議：所有貨物都應(yīng)該“整體包裝”。

運(yùn)輸利器

軍事海運(yùn)局開始為通往越南的集裝箱業(yè)務(wù)招標(biāo)。感興趣的公司有三家，其中，馬爾科姆·麥克萊恩的海陸聯(lián)運(yùn)公司占上風(fēng)。它們不僅愿意提供集裝箱，而且還樂意提供底盤、卡車和站場。讓政府感到驚訝的是，海陸聯(lián)運(yùn)公司提出了一個按噸計(jì)算的固定運(yùn)價(jià)，而沒有按照慣例在成本上加一個毛利。

經(jīng)過談判，海陸聯(lián)運(yùn)公司在1967年3月贏得了一份7000萬美元的合同，要為軍方提供7艘輪船。

幾乎是在一夜之間，金蘭灣變成了一個大型的集裝箱貨港。

1967年11月，當(dāng)一艘長685英尺的集裝箱船終于抵達(dá)金蘭灣時，它運(yùn)來了609只35英尺的集裝箱，這么多的貨物可以裝滿10艘向越南托運(yùn)軍用物資的普通散件貨船。另一艘巨大的集裝箱船每隔兩周要給金蘭灣運(yùn)來大約600只集裝箱，其中往往有1/5是裝著肉類、水果蔬菜甚至是冰淇淋的冷凍集裝箱。其余的集裝箱裝著幾乎各種軍用補(bǔ)給，除了彈藥，那時，彈藥還沒有被批準(zhǔn)用集裝箱運(yùn)輸。海陸聯(lián)運(yùn)公司的卡車會把大約一半的食品送到附近的基地，剩下的會被裝到一艘短途往返運(yùn)輸船上，運(yùn)到西貢或者是沿岸其他的港口。在金蘭灣，海陸聯(lián)運(yùn)公司先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)利用打孔卡來追蹤每一只集裝箱，從它在美國裝船，到它運(yùn)抵越南，再到它運(yùn)回美國。補(bǔ)給順暢了，貨物的積壓消失了。

“港口擁堵問題解決了?！避姺?967年的歷史記錄得意地宣稱。據(jù)軍事海運(yùn)局的指揮官勞森·拉梅奇估計(jì)，海陸聯(lián)運(yùn)公司的7艘集裝箱船所運(yùn)送的貨物量，相當(dāng)于20艘傳統(tǒng)的輪船，大大地緩解了長期以來商船運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)力不足。

1968年，也就是集裝箱投入使用的第一年，裝在集裝箱里運(yùn)過太平洋的軍用物資還是占到了總量的1/5。如果不算石油類貨物，集裝箱貨物所占的份額大概接近2/5。在開通集裝箱航運(yùn)的第一年里，海陸聯(lián)運(yùn)公司還是能夠保證每個月給金蘭灣運(yùn)來1230～1320只集裝箱。到了1968年6月，軍方在峴港的補(bǔ)給作業(yè)要求軍事海運(yùn)局增加集裝箱運(yùn)力。10月，海陸聯(lián)運(yùn)公司給它們在越南的船隊(duì)增加了4艘巨大的C-4型集裝箱船。

美國軍方在1970年估算后認(rèn)為，如果他們在增兵之初就采用集裝箱運(yùn)輸，那么在1965～1968年，陸海空三軍就能夠在航運(yùn)、庫存、港口以及倉儲等成本上節(jié)約8.82億美元。

曾經(jīng)對采用集裝箱技術(shù)猶猶豫豫的軍方，現(xiàn)在已經(jīng)變成了這項(xiàng)技術(shù)的最大支持者，而集裝箱運(yùn)輸也變成了一件改革的利器。

獲利無數(shù)

集裝箱運(yùn)輸對海陸聯(lián)運(yùn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。

對運(yùn)營國際航線的美國輪船公司來說，國防部的合同一直生死攸關(guān)。在1966年之前，當(dāng)軍方的運(yùn)輸機(jī)構(gòu)還沒有把它們的航運(yùn)需求拿出來招標(biāo)時，軍方在特定航線上的貨物一直是在所有服務(wù)于該航線的各輪船公司間分割，以保證每一家都能分到一塊兒蛋糕。國防部的集裝箱貨運(yùn)量一直非常少，而且它們也從來沒有把貨物交給海陸聯(lián)運(yùn)公司承運(yùn)，即使是在通往波多黎各和阿拉斯加的國內(nèi)航線上，因?yàn)檐姺經(jīng)]打算使用35英尺的集裝箱，而越戰(zhàn)打破了這一障礙。海陸聯(lián)運(yùn)公司從國防部賺到的營業(yè)收入在1965年幾乎為零，而在1967～1973年，這部分收入一下子增長到了總共4.5億美元。在最高的1971財(cái)年，越南相關(guān)的合同帶來的收入是1.02億美元，占公司當(dāng)年總銷售額的30%。

就像馬爾科姆·麥克萊恩做的任何其他事情一樣，進(jìn)入越南的商業(yè)行動也是高回報(bào)附帶高風(fēng)險(xiǎn)的。加固金蘭灣的碼頭，裝配起重機(jī)，把設(shè)備和車輛從菲律賓運(yùn)到越南的港口，建造卡車站場，所有這些活動的成本和風(fēng)險(xiǎn)全都要由海陸聯(lián)運(yùn)公司來承擔(dān)。美國政府只對敵方火力給海陸聯(lián)運(yùn)公司的卡車和設(shè)備造成的損毀負(fù)責(zé)，而不對它們的業(yè)務(wù)啟動和運(yùn)營提供人員和物資的幫助。在一個無法從附近的經(jīng)銷商那里訂購替換零件的地方，設(shè)備出現(xiàn)故障并因此打破預(yù)算和成本估計(jì)的可能性非常大。馬爾科姆·麥克萊恩是在戰(zhàn)區(qū)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)營，他堅(jiān)信自己能夠非常好地控制成本，從自己的固定價(jià)格投標(biāo)中賺到利潤。

這次冒險(xiǎn)帶來了巨大的回報(bào)。正因?yàn)樵敢獬袚?dān)成本方面的風(fēng)險(xiǎn)，所以麥克萊恩才贏得了為海陸聯(lián)運(yùn)公司保證收入的合同。軍事海運(yùn)局保證了通往沖繩島和菲律賓的每一次航行中集裝箱的最低數(shù)量。對于通往越南的航行，每一只集裝箱的運(yùn)價(jià)是固定的，但海陸聯(lián)運(yùn)公司的合同要求政府把西雅圖和奧克蘭發(fā)出的“所有可集裝箱化的政府貨物”都交給它們，這帶來了非常高的利用率：1968年，有99%的集裝箱格槽都是裝滿的。

對于海陸聯(lián)運(yùn)公司從越南的業(yè)務(wù)中賺到的利潤，沒有確切的數(shù)字，但運(yùn)力的高利用率必然會轉(zhuǎn)化為強(qiáng)勁的盈利能力。從西海岸到金蘭灣的每一次往返航行，都會給海陸聯(lián)運(yùn)公司帶來每天超過2萬美元的收入；駛往峴港的每一艘較小的輪船每天會帶來大約8000美元的收入，當(dāng)時，軍事海運(yùn)局租用大型散件貨輪支付的費(fèi)用是每天5000美元。另外，海陸聯(lián)運(yùn)公司還努力避免集裝箱被越南的叢林吞沒的風(fēng)險(xiǎn)。一個中央控制辦公室負(fù)責(zé)追蹤每一只集裝箱，這些集裝箱必須在規(guī)定的時間內(nèi)空著返回港口，否則扣留它們的部隊(duì)必須支付額外的費(fèi)用。

這些合同還讓海陸聯(lián)運(yùn)公司有可能賺到一些額外的利潤。菲律賓的業(yè)務(wù)原本要?？狂R尼拉和蘇比克灣兩個港口，但在海陸聯(lián)運(yùn)公司威脅要對船只在馬尼拉的港口延遲收取每小時500美元的費(fèi)用之后，空軍決定就在蘇比克灣裝運(yùn)備用零件；合同沒有改變，但是不在馬尼拉停留可以讓海陸聯(lián)運(yùn)公司的每次航行節(jié)約6800美元。每當(dāng)有作戰(zhàn)部隊(duì)把即將“退回”美國的物資裝進(jìn)集裝箱時，海陸聯(lián)運(yùn)公司就可以得到額外的收入，因?yàn)樗鼈兣c軍事海運(yùn)局的合同只涉及西向的貨運(yùn)。對海陸聯(lián)運(yùn)公司來說，軍方為東向貨運(yùn)付的這些錢都是純利潤，而且數(shù)額非常大，以至于美軍司令部在1968年3月不再允許用集裝箱退回貨物。他們委婉地解釋說，這是因?yàn)楹ｊ懧?lián)運(yùn)公司的收費(fèi)“不能令人滿意”。

挺進(jìn)日本

馬爾科姆·麥克萊恩可不是一個愿意錯過獲利機(jī)會的人?，F(xiàn)在，一個明顯的機(jī)會到來了。

他有6艘輪船（3艘大的和3艘小的）在美國西海岸與越南之間航行。西行時，這些輪船幾乎會裝滿軍用物資，但是東行時，它們運(yùn)載的就幾乎只有空集裝箱了。美國政府為西向航行掏的錢足以支付往返航行的所有成本。如果海陸聯(lián)運(yùn)公司能夠找到從太平洋運(yùn)回美國的貨物，那么這筆收入就將全部是利潤。經(jīng)過認(rèn)真的思考之后，麥克萊恩又想到了一個好主意：為什么不在日本停留呢？

20世紀(jì)60年代，日本是世界上發(fā)展最快的經(jīng)濟(jì)體：1960～1973年，日本的工業(yè)產(chǎn)值翻了兩番。到了20世紀(jì)60年代晚期，日本已經(jīng)成為美國的第二大進(jìn)口來源國，其服裝、晶體管收音機(jī)、立體聲音響系統(tǒng)、汽車以及工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品在美國市場所占的份額還在迅速上升，不難想象那里集裝箱航運(yùn)的潛力有多么巨大。

在從越南返回的路上，馬爾科姆·麥克萊恩與公司高管們開了一個會，會上馬爾科姆問：“你們誰在三井集團(tuán)有認(rèn)識的人”？麥克萊恩讓與會者傳閱了這家日本貿(mào)易公司的年報(bào)，并宣布他要飛到東京去會見它們的總裁。

兩個星期之后，三井集團(tuán)派出的一個大型代表團(tuán)已經(jīng)到了伊麗莎白港，參觀游覽了海陸聯(lián)運(yùn)公司在那里的碼頭。馬爾科姆·麥克萊恩沒有組建合資公司的念頭，但他委托三井集團(tuán)旗下的一家公司給海陸聯(lián)運(yùn)公司在日本建造一座貨運(yùn)站。三井旗下的第二家公司同意做海陸聯(lián)運(yùn)公司的代理，而它們的第三家公司則同意負(fù)責(zé)日本國內(nèi)的卡車運(yùn)輸。由于海陸聯(lián)運(yùn)公司與軍方的合同足以補(bǔ)償全部的輪船運(yùn)營成本，所以哪怕在日本能裝上的貨物非常少，它們也肯定會賺錢。

就這樣，在1967年9月之前，日本與美國西海岸之間航線上還根本沒有商業(yè)集裝箱業(yè)務(wù)，但是突然之間，這條航線上已經(jīng)擠滿了等待裝貨的集裝箱船。大量的貨物很快就會像潮水一樣涌來，其規(guī)模超出了任何人的想象。

集裝箱不僅降低了運(yùn)輸費(fèi)用，而且還節(jié)省了時間。更快的處理速度和更少的存儲時間意味著產(chǎn)品更迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到了客戶那里。結(jié)合了計(jì)算機(jī)管理的集裝箱，使得豐田和本田等企業(yè)發(fā)展“即時”生產(chǎn)的想法變得切實(shí)可行了。一場全球化革命，到來了。

[編輯 謝康利]

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