路徑依賴視角下管理創(chuàng)新機(jī)理研究
——以浙江移動(dòng)渠道模式創(chuàng)新為例

林海芬，蘇敬勤

（大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，大連 116024）

路徑依賴視角下管理創(chuàng)新機(jī)理研究
——以浙江移動(dòng)渠道模式創(chuàng)新為例

林海芬，蘇敬勤

（大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部，大連 116024）

基于路徑依賴相關(guān)概念和理論，對(duì)浙江移動(dòng)“三直”模式創(chuàng)新事件及2001—2011年期間的渠道模式演變過程進(jìn)行了探索性案例研究。得出如下結(jié)論：從單一事件的視角來看，管理創(chuàng)新經(jīng)歷了“舊模式鎖定識(shí)別—新模式創(chuàng)新—新模式自我強(qiáng)化”的過程，跨越了新舊兩種管理模式；從組織管理模式長期演變的視角來看，管理創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)新舊管理模式反復(fù)更替及管理效益提升的根本。

管理創(chuàng)新；路徑依賴；管理模式；案例研究

1 研究背景

20世紀(jì)80年代以來，創(chuàng)新研究領(lǐng)域在持續(xù)關(guān)注能對(duì)組織績效直接產(chǎn)生顯著影響的技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，還涌現(xiàn)出一股新的研究力量瞄準(zhǔn)能夠?qū)M織競爭力產(chǎn)生更重要和持續(xù)作用的管理創(chuàng)新［1-4］。實(shí)踐中，在豐田、蘋果和谷歌等一流企業(yè)均以新管理模式作為重要競爭武器的背景下，全球企業(yè)迅速步入管理與技術(shù)并行甚至以管理為主的新競爭時(shí)代。然而，盡管豐田的生產(chǎn)模式、谷歌的盈利模式以及海爾的市場鏈業(yè)務(wù)流程再造、吉利的產(chǎn)品線利潤中心模式等創(chuàng)新實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證了管理創(chuàng)新在組織競爭中具有消除冗余、提高資源使用效率、革新管理方法［1］等強(qiáng)大功效，但是管理創(chuàng)新的內(nèi)生機(jī)制尚未得到很好的揭示，相關(guān)領(lǐng)域亦未形成科學(xué)的理論體系。其根本原因主要有兩個(gè)方面：第一，在已有的管理理論研究中，強(qiáng)調(diào)組織慣性和持續(xù)性的研究仍居主導(dǎo)地位［5］，這嚴(yán)重阻礙和沖擊了組織創(chuàng)新與變革研究；第二，已有的管理創(chuàng)新研究仍停留在歸納、總結(jié)創(chuàng)新現(xiàn)象的層面［4，6］，未深入挖掘管理創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)理。因此，揭示管理創(chuàng)新的內(nèi)生及效用機(jī)理已成為當(dāng)前的一項(xiàng)重要任務(wù)。為此，本文借鑒路徑依賴?yán)碚摚?-9］，尤其是Sydow、Schrey?gg和Koch［10］提出的路徑依賴階段劃分理論，采用探索性案例研究方法提煉單一管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)路徑，并探析管理創(chuàng)新作為整體在組織管理模式長期演變中的效用。

2 問題提出

關(guān)于管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)問題的已有研究主要從過程視角展開［4，6，11］，即立足于內(nèi)部促進(jìn)者或管理者描述管理創(chuàng)新的整個(gè)時(shí)序過程。由于現(xiàn)有研究傾向于將管理創(chuàng)新視為孤立于組織情境和組織管理模式整體演變的事件，因此未能從組織層面解答何時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新、怎樣創(chuàng)新以及創(chuàng)新如何發(fā)揮功效等更接近管理創(chuàng)新本質(zhì)的問題。根據(jù)Hamel［1］的定義，管理創(chuàng)新是對(duì)傳統(tǒng)管理原則、流程、實(shí)踐或慣常組織形式的背離，其目的在于顯著改進(jìn)管理工作和組織運(yùn)行績效。由于管理創(chuàng)新涉及管理原則、流程、方法和組織結(jié)構(gòu)等廣泛內(nèi)容，因此，為便于表述，本文將管理創(chuàng)新的內(nèi)容統(tǒng)稱為管理模式。簡言之，成功的管理創(chuàng)新就是用一種更有效的新管理模式替代舊管理模式。根據(jù)路徑依賴?yán)碚摚藗円坏┳龀鲞x擇，慣性會(huì)使該選擇不斷自我強(qiáng)化，最終進(jìn)入鎖定狀態(tài)［7-8］，進(jìn)而產(chǎn)生低效現(xiàn)象。而創(chuàng)新正是擺脫這種鎖定狀態(tài)或?qū)崿F(xiàn)路徑解鎖的最重要手段。管理創(chuàng)新旨在某種程度上破解已有組織管理模式的鎖定狀態(tài)，以高效模式取代之。換言之，對(duì)于一個(gè)組織而言，管理模式的演變伴隨其成長或衰落，往往是一個(gè)漫長的過程，而管理創(chuàng)新則是構(gòu)成整個(gè)模式演變過程的重要環(huán)節(jié)。

具體而言，從長期來看，特定組織的管理模式具有連續(xù)性，尤其是對(duì)于成功的組織而言，管理效益總體上呈上升趨勢，整個(gè)演變過程中必然不定期地出現(xiàn)管理創(chuàng)新事件或新管理模式取代舊管理模式的現(xiàn)象，這使得在組織發(fā)展的不同時(shí)期，受到環(huán)境變化和內(nèi)部發(fā)展需求的影響，管理模式又具有差異性。各時(shí)期的每種管理模式產(chǎn)生或存在于不同情境中，受到不同因素的影響，形成不同的演變路徑，或各自呈現(xiàn)不同的路徑依賴性［12］。Vergne和Durand［13］指出，路徑依賴具有4大特征——弱原始條件、偶然促發(fā)事件、自我強(qiáng)化機(jī)制和鎖定。Sydow、Schrey?gg和Koch［10］進(jìn)一步指出，路徑依賴是一個(gè)不斷壓縮的過程，可劃分為預(yù)形成、自我強(qiáng)化和鎖定3個(gè)階段。在預(yù)形成階段，行動(dòng)或方案具有寬泛性和隨意性［14］，即基于偶然原因做出決策或選擇；隨著該方案進(jìn)入自我強(qiáng)化動(dòng)力系統(tǒng)［13］，路徑演變進(jìn)入第二階段，主導(dǎo)行動(dòng)范式隨之出現(xiàn)，整個(gè)過程越來越不可逆轉(zhuǎn)，即選擇范圍縮小、顛覆原始行動(dòng)或行為范式的難度日漸增大；該范式被持續(xù)復(fù)制，并排擠其他的可能方案，最終導(dǎo)致鎖定，即主導(dǎo)范式開始固定并呈現(xiàn)出確定性特征，最后行動(dòng)被束縛于單一路徑中。此時(shí)，系統(tǒng)因喪失采納更佳方案的能力而陷入低效狀態(tài)。簡言之，路徑依賴就是行動(dòng)范式經(jīng)歷偶然決策和積極正反饋機(jī)制而進(jìn)入鎖定狀態(tài)的過程。

單一管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)過程呈現(xiàn)出何種路徑依賴性——舊管理模式何時(shí)以及如何被取代？新管理模式如何重新占據(jù)主導(dǎo)地位？在相對(duì)漫長的組織管理模式演變過程中，管理創(chuàng)新如何產(chǎn)生效用？為了解答這些問題，本文以浙江移動(dòng)渠道管理模式創(chuàng)新事件及其演變過程為例進(jìn)行探索性案例研究。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 探索性案例研究

探索性案例研究是一種當(dāng)研究問題存在理論空缺或已有研究不足以對(duì)研究問題做出充分解釋時(shí)采用的、通過總結(jié)和歸納組織實(shí)踐來提煉出理論模型或?qū)?shí)踐轉(zhuǎn)化為理論的研究方法［15］。管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)路徑及其與組織管理模式演變的關(guān)系均是較為復(fù)雜且抽象的問題，需要從整體上深入把握問題的本質(zhì)，同時(shí)相關(guān)研究仍處于探索階段，尤其是路徑依賴?yán)碚撋形幢灰牍芾韯?chuàng)新研究，這些使得本文研究主題的理論基礎(chǔ)較為空缺。探索性案例研究具有較強(qiáng)的適用性。更重要的是，案例研究的特點(diǎn)是在現(xiàn)實(shí)情境中研究時(shí)下的現(xiàn)象［16］，因此案例研究有助于解決管理創(chuàng)新等管理學(xué)基礎(chǔ)研究領(lǐng)域中研究主體與管理主體、研究科學(xué)性與實(shí)踐性分離的困境，通過深入企業(yè)實(shí)踐或再現(xiàn)創(chuàng)新過程真正融入管理主體的思維和活動(dòng)中，增強(qiáng)研究實(shí)踐性的同時(shí)通過完善研究方法和體系提高研究科學(xué)性。

3.2 數(shù)據(jù)收集與處理

本文以中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司浙江公司（以下簡稱為浙江移動(dòng)）為研究對(duì)象。作為中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司的全資子公司，浙江移動(dòng)一直保持高速發(fā)展的良好態(tài)勢，這在很大程度上得益于其管理創(chuàng)新實(shí)踐，包括預(yù)算模式創(chuàng)新、渠道管理模式創(chuàng)新、文化管理體系建設(shè)以及知識(shí)管理體系構(gòu)建等，使得浙江移動(dòng)實(shí)現(xiàn)了管理效率的持續(xù)提升。管理模式具有廣泛性和多層面性，為了簡化研究，本文以浙江移動(dòng)較為典型的渠道管理模式創(chuàng)新為例進(jìn)行研究。案例采集過程包括兩個(gè)階段。

第一階段（2011年3—4月），采用追溯式調(diào)研法，圍繞“三直”模式①從2006年起，為了提高授權(quán)渠道的營銷能力、加強(qiáng)非授權(quán)渠道的掌控力，浙江移動(dòng)提出并實(shí)施了包括自有直營、授權(quán)直管和零售直供的“三直”渠道管理模式?！叭蹦Ｊ健斌w現(xiàn)了自營廳的核心地位，引入了授權(quán)渠道差異化長期綁定機(jī)制和非簽約渠道零售直供的思路。創(chuàng)新事件進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，旨在深入分析該創(chuàng)新事件實(shí)現(xiàn)過程中的路徑依賴機(jī)理。根據(jù)中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司內(nèi)部管理創(chuàng)新評(píng)比結(jié)果，浙江移動(dòng)在2006—2008年開展了“三直”模式創(chuàng)新并取得了顯著成效，不僅大幅提升了公司對(duì)渠道的掌控力，統(tǒng)一了全省各地的渠道模式，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化管理，而且壯大了渠道銷售管理隊(duì)伍，更重要的是縮短了公司與市場的距離。

第二階段（2011年5—6月），收集2001—2011年浙江移動(dòng)的渠道管理模式演變過程的相關(guān)資料，探尋管理模式演變的路徑，并找出促進(jìn)管理模式演變或效率提升的關(guān)鍵管理創(chuàng)新事件——主要包括2001—2005年的分銷模式創(chuàng)新、2006—2008年的“三直”模式創(chuàng)新和2008年以后的電子化模式創(chuàng)新。

從訪談、文件檔案、網(wǎng)絡(luò)和媒體等多渠道獲取數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行三角驗(yàn)證［17］。其中，訪談對(duì)象主要為指導(dǎo)渠道模式創(chuàng)新的公司總經(jīng)理、直接負(fù)責(zé)創(chuàng)新的市場經(jīng)營部總經(jīng)理和總經(jīng)理助理以及參與“三直”模式創(chuàng)新的具體渠道管理員。對(duì)公司總經(jīng)理和市場經(jīng)營部經(jīng)理的訪談內(nèi)容主要是渠道模式的演變，對(duì)市場經(jīng)營部人員的訪談內(nèi)容主要是“三直”模式創(chuàng)新的具體實(shí)踐問題。為了充分了解渠道模式創(chuàng)新的過程，還對(duì)浙江移動(dòng)的溫州分公司以及多個(gè)營業(yè)點(diǎn)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。訪談采用半結(jié)構(gòu)化方式進(jìn)行，在初步了解渠道模式演變過程的基礎(chǔ)上，圍繞創(chuàng)新事件與渠道模式演變的關(guān)系以及“三直”模式的實(shí)踐過程列出訪談提綱。訪談時(shí)間為0.5～2小時(shí)。此外，還利用網(wǎng)絡(luò)、媒體以及現(xiàn)場觀察記錄等全面了解渠道模式創(chuàng)新的細(xì)節(jié)，并從市場經(jīng)營部獲得部分文檔資料作為補(bǔ)充。

在獲取數(shù)據(jù)后，首先對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和補(bǔ)充完善；然后按時(shí)序關(guān)系將“三直”模式創(chuàng)新整理成描述性創(chuàng)新故事，用以分析管理創(chuàng)新的路徑依賴機(jī)理；接著，梳理2001—2011年浙江移動(dòng)渠道管理模式的演變過程，列出典型的管理創(chuàng)新事件，并分析其在渠道模式演變路徑中的位置和效用；最后，概括研究結(jié)論與發(fā)現(xiàn)。

4 案例分析

4.1 “三直”模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)路徑分析

對(duì)浙江移動(dòng)“三直”模式的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行分析，結(jié)果顯示該過程的路徑主要表現(xiàn)為舊模式鎖定—新模式創(chuàng)造—新模式自我強(qiáng)化。

4.1.1 舊渠道模式鎖定識(shí)別

始于2001年的分銷模式在經(jīng)過2003—2005年的自我強(qiáng)化過程后逐漸成為主導(dǎo)模式。該模式由授權(quán)和非授權(quán)兩部分構(gòu)成，其中非授權(quán)渠道被采納的頻率越來越高，浙江移動(dòng)甚至形成對(duì)非授權(quán)渠道的依賴。這種以非授權(quán)渠道為主導(dǎo)的模式到了2006年逐漸顯現(xiàn)出低效弊端，為此浙江移動(dòng)采取了一系列措施進(jìn)行了持續(xù)半年的深度效率調(diào)查和判斷。

首先，分析渠道控制度。從浙江移動(dòng)卡號(hào)流向渠道的分布比例來看，非授權(quán)渠道的零售占比超過1／3，且絕大部分市場被非授權(quán)渠道或批卡商間接覆蓋，社會(huì)渠道管理的灰色區(qū)域大、渠道掌控力不足。

然后，對(duì)比分析授權(quán)渠道的數(shù)量與質(zhì)量。對(duì)此，浙江移動(dòng)設(shè)計(jì)了一整套評(píng)價(jià)方法。在確定授權(quán)渠道對(duì)浙江移動(dòng)發(fā)展的5項(xiàng)重要意義①穩(wěn)定銷量、搶占稀缺渠道資源、構(gòu)筑競爭優(yōu)勢或進(jìn)入壁壘、穩(wěn)定市場規(guī)范以及吸引更多的優(yōu)質(zhì)渠道加盟。的基礎(chǔ)上，分別設(shè)置了相應(yīng)的衡量指標(biāo)②銷量占比、數(shù)量占比或零售能力、忠誠度或合作度、價(jià)格規(guī)范以及經(jīng)營狀況。，并與浙江移動(dòng)的現(xiàn)狀對(duì)比，發(fā)現(xiàn)公司在這5個(gè)方面均存在問題——未形成絕對(duì)優(yōu)勢、數(shù)量優(yōu)勢不明顯、短期忠誠度尚可但長期忠誠無保障、違規(guī)現(xiàn)象屢有發(fā)生以及授權(quán)渠道與非授權(quán)渠道差異小，據(jù)此得出授權(quán)渠道量不夠、質(zhì)不佳的結(jié)論。

最后，辨析鎖定機(jī)理，即分析已有渠道模式可能導(dǎo)致低效現(xiàn)象進(jìn)一步蔓延的根源。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以非授權(quán)為主導(dǎo)的已有分銷模式可能產(chǎn)生兩大問題：第一，導(dǎo)致授權(quán)渠道內(nèi)部出現(xiàn)惡性循環(huán)，即由于授權(quán)渠道數(shù)量不足，因此公司將降低吸收門檻，吸收大量低質(zhì)量網(wǎng)點(diǎn)，從而動(dòng)搖已有的授權(quán)隊(duì)伍，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)退出，最終使得授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量進(jìn)一步減少；第二，導(dǎo)致授權(quán)渠道與非授權(quán)渠道之間出現(xiàn)惡性循環(huán)，即由于授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)店銷不足，因此將采取加酬金、量掛鉤促銷等手段，使得授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)大力向外批卡擴(kuò)張，致使非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)壯大、分流授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)銷量。上述兩大問題可用圖1表示。

總之，系統(tǒng)分析結(jié)果顯示，已有的渠道管理模式已進(jìn)入鎖定階段，若不進(jìn)行變革或調(diào)整，浙江移動(dòng)的整個(gè)系統(tǒng)將越來越依賴非授權(quán)渠道，并導(dǎo)致低效進(jìn)一步惡化。

圖1 浙江移動(dòng)渠道鎖定惡性循環(huán)圖

4.1.2 新渠道管理模式創(chuàng)造

為解決已有渠道模式的低效問題、實(shí)現(xiàn)路徑解鎖，浙江移動(dòng)于2006年下半年步入新模式創(chuàng)造與運(yùn)行階段。針對(duì)已有渠道模式產(chǎn)生鎖定效率的根源，浙江移動(dòng)從3個(gè)方面提出新渠道模式策略：首先，強(qiáng)化對(duì)自有渠道的直接管理，即自營直控；其次，對(duì)授權(quán)渠道（指定專營店和特約代銷店）采取銷售經(jīng)理零售直管模式，銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)授權(quán)渠道的發(fā)展、深度管理授權(quán)渠道的零售業(yè)務(wù)、做好服務(wù)支撐工作，即授權(quán)直管；最后，對(duì)非授權(quán)渠道自由店直供卡號(hào)，通過“送卡上門”加強(qiáng)管理，不允許存在除公司銷售員隊(duì)伍外的任何形式的自由批卡或分銷渠道，即零售直供。據(jù)此，浙江移動(dòng)創(chuàng)造并實(shí)施了集自營直控、授權(quán)直管和零售直供于一體的“三直”渠道模式。新模式直接從已有模式產(chǎn)生效率鎖定現(xiàn)象的源頭出發(fā)，不僅以直供方式將非授權(quán)渠道納入直接控制范圍內(nèi)，有效抑制了非授權(quán)渠道的隨意擴(kuò)張，提高了對(duì)渠道的控制度，而且通過自營直控和授權(quán)直管對(duì)自有渠道和授權(quán)渠道加強(qiáng)管理，確保了其主導(dǎo)地位，從而破解了舊渠道模式的低效鎖定困局。

為了確?！叭薄蹦Ｊ秸w構(gòu)思的實(shí)現(xiàn)，浙江移動(dòng)采取了兩項(xiàng)具體措施——分層分級(jí)管理、設(shè)定差異化的酬金政策體系。

1）分層分級(jí)管理。

浙江移動(dòng)根據(jù)不同社會(huì)渠道對(duì)于移動(dòng)未來業(yè)務(wù)的不同價(jià)值，將授權(quán)和非授權(quán)的社會(huì)零售渠道劃分為3個(gè)層級(jí)——戰(zhàn)略層、緊密層和松散層，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行渠道分級(jí)，并實(shí)施差異化管理措施。就賣場、授權(quán)代銷店和非授權(quán)代銷店3種渠道對(duì)移動(dòng)未來業(yè)務(wù)的價(jià)值而言，賣場的價(jià)值最高，然后是授權(quán)代銷店，非授權(quán)代銷店的價(jià)值最低。據(jù)此，將價(jià)值最高的賣場以及少部分優(yōu)質(zhì)的授權(quán)代銷店納入戰(zhàn)略層，旨在為公司銷售與品牌做出雙層貢獻(xiàn)；將價(jià)值中等的授權(quán)代銷店納入緊密層，旨在為公司銷售做出貢獻(xiàn)；將非授權(quán)代銷店納入松散層，將之定位為對(duì)銷售的補(bǔ)充。對(duì)3個(gè)層級(jí)的管理思路大相徑庭：對(duì)戰(zhàn)略層主張溝通方式最優(yōu)化和管理模式個(gè)性化；對(duì)緊密層強(qiáng)調(diào)激勵(lì)體制明確化和管理模式規(guī)范化；對(duì)松散層提倡工作重點(diǎn)明確化和管理模式簡單化。在分層的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分級(jí)，以實(shí)現(xiàn)渠道的精細(xì)化管理，加強(qiáng)對(duì)渠道的激勵(lì)和管理。其中，將賣場劃分為省級(jí)和地市級(jí)，將授權(quán)代銷店劃分為一至四星級(jí)，將非授權(quán)代銷店劃分為直供有門頭、直供無門頭和非直供3種。

2）差異化的酬金政策體系。

根據(jù)渠道分層分級(jí)差異，公司進(jìn)一步設(shè)定差異化的酬金政策體系。從酬金結(jié)構(gòu)、酬金形式、酬金計(jì)算辦法和酬金金額設(shè)定等方面體現(xiàn)激勵(lì)的差異化，與分層分級(jí)管理相配套。社會(huì)渠道的酬金管理工作由省公司市場經(jīng)營部、地市公司市場經(jīng)營部渠道管理室以及各縣市分公司的渠道管理室共同完成。具體做法是：逐步將種類繁多的各類酬金歸納合并為3類——基本酬金、獎(jiǎng)勵(lì)酬金與門店補(bǔ)貼，并確定3個(gè)分層及其具體級(jí)別的酬金政策，做到全省統(tǒng)一酬金結(jié)構(gòu)和名目、酬金給付明晰化；同時(shí)，各地市根據(jù)市場情況決定具體的金額標(biāo)準(zhǔn)和給付方式，保持適度的市場靈活性?；境杲鹗菫楠?jiǎng)勵(lì)社會(huì)渠道銷售移動(dòng)卡號(hào)而設(shè)立的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，旨在保證和推動(dòng)社會(huì)渠道的基本銷售行為，僅與社會(huì)渠道的放號(hào)業(yè)務(wù)本身相關(guān)，與各網(wǎng)點(diǎn)的銷量和放號(hào)質(zhì)量直接掛鉤。直供非授權(quán)渠道的酬金僅包括基本酬金，且與授權(quán)渠道的基本酬金保持一致。獎(jiǎng)勵(lì)酬金的主要作用是吸引和激勵(lì)授權(quán)社會(huì)渠道專營移動(dòng)業(yè)務(wù)。獎(jiǎng)勵(lì)酬金主要針對(duì)授權(quán)渠道而設(shè)，是對(duì)專營渠道排他銷售移動(dòng)產(chǎn)品的激勵(lì)，具體包括“專營獎(jiǎng)勵(lì)”“話費(fèi)分成”和“其他專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”等。門店補(bǔ)貼體現(xiàn)了對(duì)稀缺渠道的區(qū)位價(jià)值的激勵(lì)，用以占領(lǐng)高價(jià)值的零售區(qū)位資源，與渠道所在區(qū)位密切相關(guān)，包括房租補(bǔ)貼和門頭補(bǔ)貼。其中，房租補(bǔ)貼用于吸引和綁定區(qū)位好、零售資源豐富的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)加盟移動(dòng)授權(quán)體系；門頭補(bǔ)貼用于搶占中小授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)的廣告宣傳陣地。

總之，浙江移動(dòng)針對(duì)已有分銷模式的低效問題，創(chuàng)造了“三直”模式，并采取具體措施滿足了路徑依賴的要求——新方案優(yōu)于已有方案，從而成功實(shí)現(xiàn)了路徑解鎖。

4.1.3 新模式自我強(qiáng)化機(jī)制

新渠道管理模式在形成并實(shí)施后逐漸進(jìn)入其發(fā)展軌道，并在自我強(qiáng)化機(jī)制的作用下使浙江移動(dòng)的管理效益呈快速增長趨勢，最終成為新的主導(dǎo)模式。那么，新渠道模式是如何實(shí)現(xiàn)自我強(qiáng)化的呢？2007—2008年期間浙江移動(dòng)的“三直”模式逐漸取代已有模式并成為主導(dǎo)模式的過程主要體現(xiàn)出4種自我強(qiáng)化機(jī)制。

1）協(xié)調(diào)效應(yīng)。

新模式作為一個(gè)由多個(gè)部分構(gòu)成的整體，在運(yùn)行過程中通過保持內(nèi)部整體協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)效益提升?！叭薄蹦Ｊ接勺誀I直控、授權(quán)直管和零售直供3個(gè)部分構(gòu)成，每個(gè)部分還涉及一系列的具體措施，可見“三直”模式是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)。為了確保三者整體推進(jìn)，浙江移動(dòng)一方面讓總公司市場經(jīng)營部通過戰(zhàn)略統(tǒng)籌和有效配置資源來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新過程的整體協(xié)調(diào)，另一方面通過縱向一致性調(diào)配和橫向統(tǒng)一推進(jìn)來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)。事實(shí)上，協(xié)調(diào)效應(yīng)的根本在于實(shí)現(xiàn)各相關(guān)組織員工高度有效的合作與互動(dòng)——包括省公司與地、市、縣級(jí)相關(guān)部門的人員之間、同一級(jí)別人員之間、不同渠道的人員之間及渠道內(nèi)部人員之間等，即基于對(duì)新渠道模式的共同擁護(hù)，產(chǎn)生相互支持的行動(dòng)。只有當(dāng)員工統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并基于新理念形成共同行為范式時(shí)，新模式的整體協(xié)調(diào)效應(yīng)才能得以發(fā)揮并實(shí)現(xiàn)自我強(qiáng)化。類似于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)［18］，參與者數(shù)量越多，單位成本越低、效益越高。

2）互補(bǔ)效應(yīng)。

協(xié)調(diào)效應(yīng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同性，而互補(bǔ)效應(yīng)強(qiáng)調(diào)新模式與組織其他要素之間的有效連接，即強(qiáng)調(diào)新模式與組織情境的融合。具體而言，“三直”模式在運(yùn)行中首先融入組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了與組織其他部門或機(jī)構(gòu)的有效溝通與合作。更重要的是，它與公司的激勵(lì)體制、薪酬體制和用人機(jī)制等相互適配、實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作。如果出現(xiàn)新模式與組織要素格格不入的情況，則需要調(diào)整創(chuàng)新方案或已有的組織要素以實(shí)現(xiàn)新模式的潛入。

3）學(xué)習(xí)效應(yīng)。

在“三直”模式運(yùn)行早期，只有決策者以及少部分員工掌握了其理念精髓，大部分組織成員不僅對(duì)之缺乏了解，而且因創(chuàng)新帶來角色或職責(zé)變化而無法接納新模式甚至產(chǎn)生抵觸心理。此時(shí)，新模式的運(yùn)行成本較高、效益較低。隨著新模式在組織內(nèi)部推廣，公司采取培訓(xùn)、宣傳和指導(dǎo)等方式讓越來越多的員工學(xué)習(xí)并了解該模式，在經(jīng)驗(yàn)和技能積累過程中使新模式得以更熟練地運(yùn)作，如提高操作速度、減少錯(cuò)誤和降低成本等［19］。更重要的是，發(fā)現(xiàn)新模式的優(yōu)勢，逐漸強(qiáng)化組織成員對(duì)新模式的依賴?？傊鐚W(xué)習(xí)理論指出的，學(xué)習(xí)效應(yīng)自我強(qiáng)化機(jī)制是導(dǎo)致組織沿著熟悉的軌道演變和強(qiáng)化的主要驅(qū)動(dòng)力［20-21］。隨著“三直”模式的相對(duì)優(yōu)勢顯性化，公司逐漸集中學(xué)習(xí)能力，強(qiáng)化其優(yōu)勢并排擠其他模式。盡管這種學(xué)習(xí)效應(yīng)可能最終促使新模式的優(yōu)勢演變?yōu)槠淞觿?，并使組織陷入單一范式陷阱，但是學(xué)習(xí)效應(yīng)促進(jìn)新模式優(yōu)勢強(qiáng)化的作用毋庸置疑。

4）適應(yīng)性預(yù)期。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究對(duì)新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于個(gè)人偏好動(dòng)態(tài)性的修正假設(shè)，個(gè)人偏好并非固定不變，而是隨著周圍人的預(yù)期而發(fā)生變化。當(dāng)周圍很多人對(duì)某產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生偏好或形成良好預(yù)期時(shí)，該產(chǎn)品或服務(wù)將變得更有吸引力［22］。技術(shù)變遷路徑依賴研究也得出，適應(yīng)性預(yù)期是指：市場越流行，人們?cè)较嘈潘鼤?huì)進(jìn)一步流行，從而形成自我增強(qiáng)的良性循環(huán)。類似的，在“三直”模式運(yùn)行過程中也出現(xiàn)了適應(yīng)性預(yù)期的自我強(qiáng)化機(jī)制。在新模式運(yùn)行早期，很多員工無法對(duì)新模式做出判斷，對(duì)是否支持或抵制猶豫不決；而當(dāng)周圍越來越多的人積極參與和支持新模式運(yùn)行并產(chǎn)生行為偏好后，他們也愿意采取相似行為，采納該創(chuàng)新實(shí)踐，同時(shí)進(jìn)一步對(duì)周圍其他人的行為產(chǎn)生影響。此外，適應(yīng)性預(yù)期還受到合法性追求的影響，即當(dāng)與主流的行為范式不一致時(shí)個(gè)人或子系統(tǒng)可能失去合法性，甚至被視為局外人［23］，因此個(gè)體在實(shí)踐中會(huì)逐漸向主流范式靠近。

此外，技術(shù)與制度變遷路徑依賴研究總結(jié)了一系列自我強(qiáng)化機(jī)制，如報(bào)酬遞增、啟動(dòng)成本、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)外部性、正式法律約束、非正式文化約束和既得利益約束等［7，24-25］，它們?cè)诮M織管理模式變革情境下也具有一定影響。各種自我強(qiáng)化機(jī)制相互影響，以復(fù)雜的方式形成決定性動(dòng)力，推動(dòng)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)走向路徑依賴。值得注意的是，這些機(jī)制在積極促進(jìn)新管理模式形成路徑依賴的同時(shí)，也可能阻礙創(chuàng)新實(shí)踐，如過強(qiáng)的協(xié)調(diào)效應(yīng)、轉(zhuǎn)換成本、正式法律約束及非正式文化約束可能增加新管理模式進(jìn)入鎖定狀態(tài)的速度并增加解鎖的難度。

4.2 管理創(chuàng)新與長期渠道管理模式演變過程

2001年以來，浙江移動(dòng)渠道管理模式的整個(gè)演變過程中主要發(fā)生了3次重大管理創(chuàng)新事件或新管理模式取代舊管理模式的現(xiàn)象，即分銷模式創(chuàng)新、“三直”模式創(chuàng)新和電子化模式創(chuàng)新。分銷模式創(chuàng)新于2001年發(fā)起，創(chuàng)新過程持續(xù)約1年，目的是打破代銷舊格局，通過重新整合渠道資源形成分銷新格局，2003年實(shí)現(xiàn)了新分銷模式管理效益的急速提升。“三直”模式創(chuàng)新始于2006年，前后持續(xù)約1年，旨在在增強(qiáng)自有渠道的營銷能力、加強(qiáng)對(duì)市場掌控的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)授權(quán)社會(huì)渠道的分層分級(jí)管理和對(duì)非授權(quán)渠道的直供管理，強(qiáng)化市場掌握力度。電子化模式創(chuàng)新始于2008年初，持續(xù)半年。通過電子化模式創(chuàng)新，浙江移動(dòng)建立并運(yùn)行了集電子商務(wù)規(guī)劃、建設(shè)、生產(chǎn)和運(yùn)營于一體的移動(dòng)電子商務(wù)中心，全面實(shí)現(xiàn)了自有電子渠道、WAP掌上營業(yè)廳、互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道、電子商務(wù)平臺(tái)以及門戶網(wǎng)站的統(tǒng)一管理與運(yùn)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)從“本地分散運(yùn)作”向“全省整合運(yùn)營”的轉(zhuǎn)變。

從整體來看，浙江移動(dòng)渠道管理模式的演變伴隨著企業(yè)的成長，并促使管理效益呈連續(xù)波動(dòng)式增長。2001—2011年浙江移動(dòng)渠道管理模式的演變路徑如圖2所示。如圖2所示，整體演變路徑由不同時(shí)期企業(yè)采用的具體渠道管理模式的演變路徑構(gòu)成。也就是說，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，受到環(huán)境變化和內(nèi)部發(fā)展需求的影響，相應(yīng)的渠道管理模式呈現(xiàn)出差異性：2006—2008年以“三直”模式為主導(dǎo)；2001—2006年以分銷模式為主導(dǎo)；2008年以后以電子化模式為主導(dǎo)。各時(shí)期的渠道管理模式產(chǎn)生或存在于不同情境中，受到不同因素的影響而形成不同的路徑，但均體現(xiàn)為從創(chuàng)造到自我強(qiáng)化再到鎖定的路徑依賴性。圖2中兩條虛線分界線之間代表某個(gè)時(shí)期的渠道管理模式，可將整個(gè)時(shí)期劃分為創(chuàng)造、自我強(qiáng)化和鎖定3個(gè)階段。需要說明的是，由于關(guān)于路徑依賴的已有研究大多關(guān)注技術(shù)變遷和制度變遷問題［8，17，26-27］，而技術(shù)或制度的最初選擇受情境因素的限制相對(duì)較小，因此學(xué)者傾向于強(qiáng)調(diào)路徑依賴在起始階段具有偶然性和不可預(yù)測性。但是，由于組織是社會(huì)體系，而非市場或自然實(shí)體，因此管理模式的最初決策不可能完全是偶然的或隨意的［10］，尤其是當(dāng)我們關(guān)注的是整個(gè)管理模式演變過程中特定時(shí)期的管理模式選擇問題時(shí)，其結(jié)果難免受已有管理模式及組織情境的約束。更確切地說，新模式的選擇正是組織結(jié)合特定情境與資源創(chuàng)造新方案的結(jié)果。因此，我們認(rèn)為，某時(shí)期管理模式路徑演變的初始階段為創(chuàng)造階段，相當(dāng)于Sydow、Schrey?gg和Koch［10］提出的預(yù)形成階段，如2001—2002提出并實(shí)施分銷管理模式的過程，2006—2007年構(gòu)想并實(shí)施“三直”模式的過程，以及2008年2月到8月推出電子化模式并付諸行動(dòng)的過程。在創(chuàng)造階段形成并選擇某管理模式后，該模式進(jìn)入自我強(qiáng)化系統(tǒng)中，逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，并最終進(jìn)入鎖定狀態(tài)。如此反復(fù)，組織管理模式呈現(xiàn)出連續(xù)性，同時(shí)新管理模式取代舊管理模式達(dá)到提升管理效益的目的。圖2中的空心點(diǎn)代表階段交叉點(diǎn)，實(shí)心點(diǎn)代表創(chuàng)新點(diǎn)，也是兩種管理模式的交叉點(diǎn)。由于管理效益的變化具有滯后性，因此交叉點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)并非曲線的頂點(diǎn)。例如：交叉點(diǎn)1作為創(chuàng)造階段向自我強(qiáng)化階段過渡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，出現(xiàn)在管理效益到達(dá)最低點(diǎn)之前，因?yàn)橐环N管理模式進(jìn)入自我強(qiáng)化系統(tǒng)后，不會(huì)馬上實(shí)現(xiàn)管理效益顯著遞增的效果，需要經(jīng)歷一個(gè)緩沖或與組織情境適應(yīng)的過程；交叉點(diǎn)2意味著管理模式從自我強(qiáng)化階段進(jìn)入鎖定階段后亦不會(huì)立即出現(xiàn)管理效益遞減現(xiàn)象。

管理創(chuàng)新的路徑不等同于特定時(shí)期主導(dǎo)管理模式實(shí)現(xiàn)的過程。通過分析“三直”模式可知，作為產(chǎn)生新舊管理模式交替的根源，管理創(chuàng)新不僅僅是指演變路徑中的創(chuàng)新點(diǎn)，還指從舊管理模式鎖定到新管理模式創(chuàng)造以及新管理模式實(shí)現(xiàn)自我強(qiáng)化并成為主導(dǎo)模式的整個(gè)過程。也就是說，管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)跨越新舊兩種模式的演變路徑，如圖2中灰色部分所示。具體而言，鎖定后的舊管理模式具有穩(wěn)定的特性，而高轉(zhuǎn)化成本、沉默成本以及壟斷等內(nèi)在因素［17］也使得其他更有效的管理模式無法與之相抗衡。換言之，舊管理模式經(jīng)過創(chuàng)造階段和自我強(qiáng)化階段后，組織已圍繞該管理模式形成了支持性的管理理念、文化、流程和組織結(jié)構(gòu)，造就了一個(gè)相對(duì)閉合的系統(tǒng)，任何對(duì)立或不相關(guān)的元素都難以獲得該系統(tǒng)的支持，或產(chǎn)生了與該模式共存共榮的群體或利益集團(tuán)堅(jiān)決維護(hù)該模式，這使得組織以更高的頻率重復(fù)該模式。但是，與此同時(shí)，鎖定意味著存在潛在低效，即當(dāng)組織面臨環(huán)境變化或新管理模式需求卻陷入已有的行動(dòng)路徑或被困于低效的舊模式中時(shí)，潛在的低效就會(huì)逐漸顯現(xiàn)。管理模式鎖定識(shí)別是一個(gè)實(shí)踐性較強(qiáng)的問題，需要依賴科學(xué)的方法及參照，甚至依賴組織管理者的主觀認(rèn)知和判斷。識(shí)別管理模式鎖定后，組織進(jìn)入一個(gè)寬松的情境中，盡管未能達(dá)到Vergne和Durand［13］界定的、沒有行動(dòng)范圍限制的開放式情境，或技術(shù)路徑依賴研究中界定的“從空白中尋求方案”的不受限狀態(tài)，但是，相對(duì)而言，此時(shí)組織給予了較大的變革或創(chuàng)新空間，組織成員可以在相對(duì)寬泛的條件下重新對(duì)管理模式做出思考和選擇。具體而言，新管理模式的選擇需要滿足兩個(gè)條件：第一，路徑創(chuàng)造理論指出，新方案必須比已有方案更為有效才能實(shí)現(xiàn)路徑解鎖，否則組織系統(tǒng)將陷入更嚴(yán)重的低效狀態(tài)中［13，28］；第二，新模式需要滿足當(dāng)時(shí)情境下組織內(nèi)外部發(fā)展的實(shí)際需求。盡管新模式的選擇受限于組織歷史和情境因素，但是決策的相對(duì)寬泛性和結(jié)果的不可預(yù)測性使得該創(chuàng)造階段總體上仍符合路徑依賴?yán)碚搶?duì)路徑初始階段的要求。經(jīng)過創(chuàng)造階段，組織逐漸肯定新管理模式，這使其管理效應(yīng)呈改善趨勢，進(jìn)而形成路徑并進(jìn)入自我強(qiáng)化動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中。

圖2 渠道管理模式演變路徑及管理創(chuàng)新

5 結(jié)論

為了探析管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)路徑并挖掘管理創(chuàng)新事件在組織管理模式演變過程中的效用機(jī)理，本文基于路徑依賴相關(guān)概念和理論，對(duì)浙江移動(dòng)的“三直”模式創(chuàng)新事件及2001—2011年渠道模式演變過程進(jìn)行了探索性案例研究。結(jié)果顯示：

第一，管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)經(jīng)歷了“舊模式鎖定識(shí)別—新模式創(chuàng)新—新模式自我強(qiáng)化”的路徑過程。舊模式鎖定識(shí)別的關(guān)鍵是制定判斷低效的標(biāo)準(zhǔn)，并尋求產(chǎn)生低效惡性循環(huán)的根源；新模式創(chuàng)造旨在從產(chǎn)生低效的根源著手，破解路徑鎖定、提出更優(yōu)的方案。管理創(chuàng)新的自我強(qiáng)化過程體現(xiàn)出協(xié)同效應(yīng)、互補(bǔ)效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)以及適應(yīng)性預(yù)期等多種機(jī)制。

第二，管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)過程跨越新舊兩種管理模式，因此其路徑不等同于特定時(shí)期主導(dǎo)管理模式的演變過程——后者符合一般路徑依賴?yán)碚搶?duì)階段的劃分，即主要經(jīng)歷“創(chuàng)造—自我強(qiáng)化—鎖定”的過程。

第三，從組織管理模式長期演變的視角來看，正是組織在不同時(shí)期為應(yīng)對(duì)內(nèi)外部情境變化所開展的管理創(chuàng)新實(shí)踐，促使了新舊管理模式反復(fù)更替，實(shí)現(xiàn)了管理效益的根本性提升。此外，值得注意的是，不能因?yàn)槁窂揭蕾囎罱K導(dǎo)致低效鎖定而對(duì)其產(chǎn)生恐懼，事實(shí)上，利用路徑依賴中的自我強(qiáng)化機(jī)制實(shí)現(xiàn)管理效益遞增正是組織追求的目標(biāo)。為了減少鎖定帶來的損失，組織不僅需要關(guān)注鎖定可能出現(xiàn)的各種特征、及時(shí)實(shí)施變革，而且需要準(zhǔn)確識(shí)別和正確利用自我強(qiáng)化機(jī)制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候調(diào)整其作用方向。

總之，本文深化了基于現(xiàn)象歸納總結(jié)的一般性管理創(chuàng)新過程研究，不僅展示了管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的路徑，而且分析了管理創(chuàng)新與組織長期管理模式演變的對(duì)接機(jī)理，從而進(jìn)一步明確了管理創(chuàng)新的意義所在。

然而，本文尚存在不足之處：第一，本文基于單案例探索性研究得出管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的路徑及其在組織管理模式演變過程中的作用機(jī)理，本文的研究結(jié)論受案例特殊性的影響較大，因此其普適性有待進(jìn)一步加強(qiáng)；第二，管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)過程的3個(gè)階段均涉及大量實(shí)踐性問題，對(duì)其進(jìn)行研究需要與組織具體的內(nèi)外部情境相結(jié)合，因此有必要進(jìn)一步結(jié)合組織情境要素進(jìn)行路徑依賴研究。此外，如何降低舊管理模式鎖定帶來的低效或損失、如何識(shí)別最佳創(chuàng)新點(diǎn)以及如何推動(dòng)新管理模式進(jìn)入自我強(qiáng)化系統(tǒng)等，仍值得進(jìn)一步關(guān)注。

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Lin Haifen，Su Jingqin
（Faculty of Management and Economics，Dalian University of Technology，Dalian Liaoning 116024，China）

Based on the theory of path dependence and the relevant phase division，this paper makes an exploration study on the case of Threestraight Channel Model in Zhejiang Mobile and the evolution process of its channel model during 2001-2011.The results indicate as follows：viewed as a single case，management innovation goes through the process of＂identifying lock-in of existing model—creating new model—self-reinforcing of new model，which indicates that management innovation crosses both existing and new management model＂；when embedded in the long-term evolution process of management model of certain organization，management innovation serves as the root for the repeated replacement of new management models with existing ones and the fundamental improvement of management performance.

management innovation；path dependence；management model；case study

C93

A

1002-980X（2014）01-0007-07

2013-10-18

國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目“PORC框架下的國家自主創(chuàng)新體系國際化理論與政策研究”（71033002）；國家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目“基于組織慣例的管理創(chuàng)新內(nèi)生及演化機(jī)理研究”（71302045）；國家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“引進(jìn)型管理創(chuàng)新理論研究”（13FGL004）；中國博士后科學(xué)基金資助項(xiàng)目“組織慣例視角管理創(chuàng)新生成及演化機(jī)理研究”（2013M530129）；遼寧省教育廳科學(xué)研究一般項(xiàng)目“管理創(chuàng)新內(nèi)生及演化機(jī)理：組織慣例視角”（W2013019）；中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助項(xiàng)目“知識(shí)流動(dòng)視角引進(jìn)型管理創(chuàng)新效力提升機(jī)理探索性研究”（DUT12RC（3）85）

林海芬（1980—），女，浙江景寧人，大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部師資博士后，研究方向：管理創(chuàng)新、案例研究；

蘇敬勤（1961—），男，湖北武漢人，大連理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部部長、教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：管理創(chuàng)新，中國技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)會(huì)員登記號(hào)：I030800709S。