流程持續(xù)改進與企業(yè)核心競爭力提升

章志剛

從1979年到2012年，中國國內生產總值年均增長9.8%，同期世界經濟年均增速只有2.8%，創(chuàng)造了中國奇跡。2010年超過日本，居世界第二位，成為僅次于美國的世界第二大經濟體。中國崛起之痛就在于大國崛起過程中并沒有大批跨國公司的崛起。美國崛起的時候出現了通用汽車、福特汽車、伯利恒鋼鐵、波音飛機、美國鋁業(yè)、通用公司、寶潔公司、可口可樂、百事可樂、耐克、麥當勞、花旗銀行、摩根斯坦利等一大批到今天還是首屈一指的跨國公司，日本崛起時出現了夏普、東芝、索尼、松下、豐田、三菱、三井等一大批跨國公司，甚至韓國崛起時也涌現了三星、LG、浦項制鐵、大韓航空、起亞等一批跨國公司。而中國成為世界第二大經濟體的時候，卻沒有出現相應的跨國公司。中國是有越來越多的公司按照銷售收入統(tǒng)計進入了世界500強，但這些公司大部分都是央企，它們的絕大部分收入都來自本土，海外收入占比非常少，如果剔除本土收入，海外收入排名可能遠遠在500強之外。中國崛起需要中國企業(yè)的同步崛起，而企業(yè)崛起依賴于企業(yè)核心競爭力的提升，企業(yè)核心競爭力的提升需要企業(yè)持續(xù)改善流程，不斷保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

一、什么是流程

流程一詞譯自英文process。在《朗文當代英語詞典》中，process解釋為：一系列相關的、有內在聯系的活動或事件。流程是企業(yè)的基本活動形式。企業(yè)中的流程，都是為企業(yè)使命服務的業(yè)務活動，是企業(yè)開展價值創(chuàng)造的一系列活動。這些為達到特定的價值目標而開展的業(yè)務活動，相互之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。活動與活動之間在時間和空間上的轉移可以有較大的跨度。邁克爾·哈默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James A.Champy）對流程的經典定義是，我們定義某一組活動為一個業(yè)務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業(yè)務流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合，強調輸入、輸出和客戶。T·H·達文波特則認為，流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出，更強調客戶。A·L·斯切爾認為，流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系，增加了供應商關系。H·J·約翰遜認為流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出，強調輸入、輸出的過程是對客戶的增值。而ISO9000準則定義流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。

可見，關于流程的定義有幾個要素特別重要，一是輸入，流程都有輸入，這些輸入包括企業(yè)的人員、機器設備、原料、方法、環(huán)境、資金等等，某種意義上，供應商也是其中一個輸入；二是輸出，輸出一定是客戶所需要的特定價值，客戶既是最終客戶，也是直接的客戶，包括內部客戶和外部客戶，比如員工就是人力資源部門的客戶，配件工廠的客戶是下一道工序的工廠或車間等等；三是過程，流程內部的活動就是過程，這個過程應該是給客戶帶來增值的，這個過程打開來看其實就是輸入，是制作或服務的方法。

如此來看，不管什么企業(yè)，大體上都有以下三個流程：

一是價值規(guī)劃流程。企業(yè)必須對自己提供的價值進行規(guī)劃，為哪些特定的目標客戶服務？提供什么樣的價值？涉及到企業(yè)的客戶細分、市場選擇、價值提議等等戰(zhàn)略問題，這就是我們常說的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是企業(yè)最為重大的流程，是企業(yè)價值邏輯的起點，但實際工作中往往容易被忽視，很少企業(yè)會經常檢視和評估優(yōu)化價值規(guī)劃流程。

二是價值生產流程。價值規(guī)劃確定后，企業(yè)需要針對之前確定的特定客戶、特定市場、特定價值，進行產品和服務的開發(fā)、合力定價、組織采購、進行生產、產品或服務的運送等，是企業(yè)運用自己的資源和能力為客戶提供的價值組織生產的過程。這個流程大部分企業(yè)都很關注，也都非常用心地開展運營。

三是價值交付流程。企業(yè)價值生產出來以后，需要進一步告知客戶，讓客戶知曉，形成自己的品牌和銷售渠道，需要把自己對客戶的價值貢獻交付出去，成為自己的利潤，回報員工和股東。很多企業(yè)容易忽視這個流程，而且這個流程的難度最大，因而大部分中國企業(yè)，特別是代工企業(yè)往往走不出來，有產品，但是沒有渠道，沒有品牌，沒有口碑和積累，做得很辛苦卻很難得到利潤回報。

流程揭示的是企業(yè)系統(tǒng)的相互聯系性。企業(yè)里有各種各樣的部門和機構，他們表面上是各自獨立的，但其實都是為著企業(yè)的戰(zhàn)略服務的，是相互聯系的一個整體。企業(yè)組織就是由一系列價值規(guī)劃到價值生產到價值交付的流程所組成，這些流程涉及到企業(yè)產品和服務的概念、定義、計劃、優(yōu)化、發(fā)布過程，關系到市場營銷、技術開發(fā)、產品設計、服務、生產等方方面面。流程圍繞著企業(yè)的成長，是企業(yè)最基本的基因。

二、流程決定了企業(yè)價值

從本質上講，企業(yè)是價格機制的替代物，是一種替代市場進行資源配置的組織。1937年羅納德？科斯（R. H. Coase）在《企業(yè)的性質》中用交易成本分析了企業(yè)與市場的關系，闡述了企業(yè)存在的原因。市場和企業(yè)是資源配置的兩種可互相替代的手段。它們之間的不同表現在：在市場上，資源的配置由價格機制調節(jié)；在企業(yè)內，資源的配置則通過企業(yè)管理當局的管理協調完成。從資源配置的效率出發(fā)，為了節(jié)約交易成本，有些交易通過市場完成，有些交易在企業(yè)內完成，選擇在哪里完成，依賴于市場定價的成本與企業(yè)的組織成本之間的平衡關系。也就是說，企業(yè)能否存在就在于企業(yè)配置資源的成本能否比市場配置資源更低、更有效率。企業(yè)存在的價值就在于提供了相對市場更低成本更高效率的資源配置方式。企業(yè)配置資源的成本和質量決定了企業(yè)價值。

企業(yè)配置資源依靠企業(yè)內部的管理協調。這些管理協調活動就是企業(yè)內部的業(yè)務流程，這些業(yè)務流程維持著企業(yè)的運轉，配置著企業(yè)的資源。流程是任何企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。企業(yè)內部不同部門、不同人員與不同客戶和不同供應商之間都是靠流程來進行協同運作。這些流程的效率與成本就是企業(yè)配置資源的效率與成本，決定著企業(yè)是否能替代市場來配置資源，決定了企業(yè)的存在價值，決定著企業(yè)能否生存和多大規(guī)模存在。

從本質上講，流程決定了企業(yè)的價值，決定著企業(yè)興亡。

三、流程管理水平決定了企業(yè)競爭力

企業(yè)資源一般包括資本設備（財務、實體）、人力資源（知識技能、合作溝通能力、成就動機）、智慧財產（技術、聲譽、文化、品牌）等。企業(yè)把這些資源轉變成獨特的能力，對最終消費者生產價值或遞送該價值。1990年代形成的資源基礎理論（Resource-Based View，簡稱RBV）的核心概念指出，企業(yè)是資源與能力的集聚體，資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復制，企業(yè)要將目標集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，這就形成了企業(yè)可持續(xù)的優(yōu)勢，每個企業(yè)的資源和能力不同，因而企業(yè)相互間也差異很大。這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢就需要根據自己的資源與能力作為戰(zhàn)略因素，資源與能力同外部環(huán)境中的機會相搭配，創(chuàng)造出比競爭對手更多更好的價值。

企業(yè)現行經營管理模式源自于18世紀亞當斯密的“勞動分工原理”。進入20世紀80年代，基于這種理論的經營管理模式日益顯露弊端，主要是：分工過細，對市場反應遲緩；無人負責整個經營過程，缺乏為客戶服務的意識。美國企業(yè)戰(zhàn)略管理學專家C.K譜拉哈拉德和G.哈默爾在1990年代初提出核心競爭力概念。核心競爭力是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在經營、研發(fā)、服務、決策等過程中形成的，具有獨特優(yōu)勢的組織、技術、產品、服務、文化和機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業(yè)所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力，決定了一個企業(yè)在市場競爭中的地位和命運。波特將企業(yè)競爭優(yōu)勢和競爭情況相結合，產生了三種基本戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略（企業(yè)成為產業(yè)中低成本的生產廠商）、差異化戰(zhàn)略（企業(yè)在某些產品和服務上保持與其他企業(yè)有鮮明差別）和集中戰(zhàn)略（在市場內部的特定狹小空間作出戰(zhàn)略選擇，具有細分目標市場的針對性，可以劃分為成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略）。在三種戰(zhàn)略中，成本優(yōu)勢是長期穩(wěn)定的，是最基本的優(yōu)勢來源，差異化戰(zhàn)略則是通過產品及服務的創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。

同樣一個企業(yè)，資源和能力并沒有變化，卻表現迥異，比如索尼，當年是全球最好的電子企業(yè)，今天卻瀕臨破產；再比如，福特的資源和能力100年來日漸增長，所獲取的資源更好，不管是技術積累還是管理實踐的能力也是不斷增強，今天的福特卻不會再有往日的輝煌，要么重生要么沒落，沒有人能知道福特今后的命運。這說明，資源和能力不是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在經營、研發(fā)、服務等各方面活動中所產生的能力構成企業(yè)核心競爭力的理論，也不能說明索尼和福特今天的窘境。那么，到底什么才是企業(yè)真正重要的關鍵因素呢？流程。企業(yè)運用各項資源和執(zhí)行主要功能的活動就是配置資源的活動，這些活動的過程就是流程。

流程是企業(yè)的基本活動形式，是企業(yè)管理最基本的DNA。今天的管理理論、管理基礎，都回避不了流程這一最基本的企業(yè)活動。ISO做什么？做流程；平衡計分卡做什么？基本基于流程；做ERP做什么？也在做流程。流程每時每刻都在真實地發(fā)生。戰(zhàn)略流程、銷售流程、采購流程、研發(fā)流程、制造流程、運營流程、供應鏈流程、服務流程等等，企業(yè)的每一項活動就是一個流程或是流程上的一個節(jié)點或環(huán)節(jié)。O/L、O/SC供應鏈、市場營銷、設計管理理論與實踐也正是基于相應業(yè)務流程基礎上的。在企業(yè)的所有流程中，有的流程成本更低，有的流程效率更高，這些基本的流程就是企業(yè)經營活動的內在核心，有些我們觀察到了，有些我們并沒有注意。企業(yè)管理水平的高低，就是企業(yè)成本、效率與新技術的采用，都會體現在相應的業(yè)務流程中。流程反映了企業(yè)對資源和能力的占有掌握情況，更反映了企業(yè)運用資源和能力的水平，是真正體現了企業(yè)的核心競爭力。

2003 年，Nicholas 在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出現在的時代是“IT doesnt matter”，那么到底什么才是企業(yè)核心競爭力的來源？Smith 和Fingar 認為“IT doesnt matter，Business Processes do”，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于卓越的流程體系。在目前環(huán)境中，管理出現了新的特征，那就是基于流程的管理開始發(fā)揮出越來越大的作用。Zairi 把流程管理定義為“一種分析和持續(xù)改進組織基本活動（如制造、銷售等）的結構化方法”。Lee &Dale 和Elzinga 等把流程管理定義為“一種分析、改進、控制和管理流程，以實現改進產品或服務質量目標的系統(tǒng)化、結構化方法”。梅紹祖等則把流程管理定義為“以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心、以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法”。

實際上，基于流程的管理思想起源于質量管理運動。從1940年代貝爾實驗室“質量控制”提出制造流程的質量管理，到1970年代以日本為先導的全面質量管理（TQM），把顧客放在流程運營的中心，追求流程連續(xù)漸進的改善。1980年代，產生了“價值鏈”、“為制造而設計”、“并行工程”等思想，關注的焦點由流程的某一職能擴展到所有職能的流程，業(yè)務流程再造（BPR） 和業(yè)務流程改善（BPI）、六西格瑪、精益思想Lean、TOC等開始出現，不斷推動了基于流程的管理變革，企業(yè)管理實踐進入了新的發(fā)展階段。

四、流程的特性

流程具有三個特性：

第一個特性是流程都存在變異。每一個流程都有輸出，輸出是為客戶提供價值。有輸出就有客戶，也就有客戶要求（Voice of Customer）。輸出本身會有變異，不可能完全一致。何況客戶的要求本身也在改變，過去半小時送達客戶是滿意的，今天可能就不滿意，需要10分鐘送達才滿意。這些都決定了輸出不可能一成不變，都存在變異。流程的變異從結果上反映出來的是輸出的變異，這些變異是客戶所感受到的。沒有變異的流程是不可能的，所有的流程都存在變異。不管你喜歡不喜歡、愿意不愿意、承認不承認，流程的變異是客觀存在的，不以人的主觀意志而改變。

第二個特性是流程的輸入決定了流程的輸出。所有的流程都有輸入，輸入也有變異。供應商提供的物料有變異，操作者的操作有變異，操作環(huán)境有變異。工人甲和工人乙同樣做一個杯子，他們做出來的產品一定存在差異，關鍵是這些差異是不是在允許的范圍內，有沒有對這些范圍進行過要求設定、過程控制和結果檢驗。大部分人會去更多關注輸出的變異，而不大注意關注流程的輸入變異。但實際情形是，所有輸出的變異都是因為輸入的變異而產生的。流程的輸出（Y） 是由輸入（Xs） 決定的，如果用數學模型表示，那就是Y=f（X1，X2，X3，…，Xk）。我們只要充分了解輸入Xs，就能夠準確預測Y；相反，我們就不得不回到檢測與檢驗之中（不產生價值的操作）。

這些輸入變異的大體可以歸結為三類：不合理的設計；不穩(wěn)定的零件和材料；缺乏足夠的流程能力。他們單獨或者共同起作用導致產生變異。

第三個特性是客戶的要求是流程質量的判斷標準。變異總是有大有小，超過一定范圍的變異就成為缺陷，就是殘次品。如果這些變異沒有要求設定、沒有進行過程控制，也沒有結果檢驗，變異就會失控。一旦變異過度，超出了客戶允許的范圍，客戶就會拒絕企業(yè)生產交付的價值，這就是缺陷和殘次品。而這個范圍，并不是企業(yè)自己設定的范圍，而是客戶所要求的。達不到客戶的要求，也就是變異超過了客戶允許的范圍，也就成了缺陷。變異越多，客戶所能看到的也越多。不管你采取什么樣的檢驗，你生產的缺陷越多，跑到客戶那里的缺陷就會越多。檢驗往往是無效的，這就是著名的缺陷逃逸理論。

五、流程規(guī)律

當我們用流程來描述企業(yè)的時候，首先就會關注流程的輸出。統(tǒng)計學能夠幫助我們來描述流程的輸出。一個流程會有很多輸出，我們關注的是客戶特別關注的關鍵輸出。過去我們用抽樣來獲取流程的關鍵輸出，今天越來越多的人直接用大數據技術來描述流程的關鍵輸出。如果我們把這些用大數據做一個統(tǒng)計分布圖，任何流程的輸出都可以用這樣一種統(tǒng)計分布描述。這種統(tǒng)計分布，我們會關注兩個重要指標，一個是平均值，一個是離散度，叫西格瑪值。平均值意味著企業(yè)的產品和服務的關鍵輸出是不是客戶所要求的產品和服務，西格瑪值決定著企業(yè)的產品和服務有多少比例滿足客戶的需求。流程的關鍵輸出分布往往都不一樣，看起來很瘦很集中，有的看起來很胖很分散。很瘦的流程意味著滿足客戶要求的合格產品比例更高，胖的流程意味著滿足客戶需求的合格產品或服務的比例很低。這就是量化管理、精細化管理的一個基本立足點。

質量代表什么？質量代表客戶的聲音，客戶需要企業(yè)提供自己需要的價值，要為企業(yè)提供的產品和服務買單。成本代表什么呢？成本代表股東的聲音、投資人的聲音，在產品和服務的價格確定后，能不能為股東或投資人帶來利潤，關鍵在成本。好企業(yè)就需要做到既要客戶滿意，又要股東滿意。有些企業(yè)不講誠信，就是因為沒有解決這個問題，認為要賺錢，就一定要損害客戶的利益，當然客戶也都很聰明，如果客戶受損害得多了，他要么向第三只手尋求市場監(jiān)管者處罰企業(yè)，要么就用腳投票，不購買企業(yè)的產品或服務，最終受傷害的還是企業(yè)自己。

企業(yè)其實同時存在兩個，一個很精確，每做一件事情客戶都會給以回報，因為企業(yè)為客戶創(chuàng)造了價值；另一個是企業(yè)的影子——各種各樣的浪費，客戶是不會為企業(yè)的這些浪費買單的。企業(yè)要降低成本怎么做？很簡單，消除一切浪費，這是精益的基本思想，把影子縮小。那么如何做到提高服務質量、客戶滿意度呢？就像圖4所描述的，要把很胖的企業(yè)流程曲線變瘦。旁邊兩根線是規(guī)格的上限和下限，超出規(guī)格線就是缺陷，是不良品，客戶會拒絕不良品，這就是客戶的要求。如果企業(yè)工作做得足夠好，流程足夠瘦，企業(yè)提供的絕大部分產品和服務就在客戶要求之內，客戶就愿意買單，客戶滿意度就高。實際上企業(yè)的影子是宏觀上可以表現的，微觀上的體現就是流程胖的部分。這就是說，實際上降低成本和提高客戶滿意度是一回事。如果企業(yè)在微觀上把股東滿意跟客戶滿意連接起來的話，不僅最終客戶滿意，股東和投資人也會真正滿意。

圖4還有一個重要的意義，企業(yè)每天降低成本降低不良品率，努力把流程變瘦，提升流程能力，使得流程的大部分數據都在這兩根線即客戶的聲音里面。同時，客戶的需求也在不斷改變，客戶會越來越挑剔，會不斷把規(guī)格線往里面推。客戶，還有就是市場競爭者一起不斷提高規(guī)格線，最終體現為客戶的聲音，不斷收緊規(guī)格線。今天，其實是在競賽，企業(yè)不斷提升流程能力和客戶不斷提高客戶聲音之間的競賽，如果企業(yè)提升流程能力的速度更快，企業(yè)就會立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢；如果企業(yè)流程提升的速度慢于客戶聲音的速度，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會不斷喪失，最終企業(yè)經營就會越來越困難。比如，客戶第一次住五星級的酒店，感覺非常好；如果某一天，客戶去另外一個城市的五星級酒店，比如去泰國，酒店會給客戶上一盤水果，第一天客戶動了一顆龍眼，結果第二天酒店送過來的水果里面一半是龍眼。這樣的服務就會變成客戶獨特體驗，就會變成他對酒店的要求，客戶再到其他五星級酒店的要求就會不知不覺中提高了。匯豐銀行很賺錢，匯豐銀行怎么工作的？匯豐銀行工作人員跟客戶講事情的時候，還會寫一些字輔助交談，這其實并不特殊，難得的是匯豐銀行工作人員是對著客戶寫字的，寫的時候就是反過來的，而不是寫完以后再把小紙片翻過來給客戶，客戶一開始看到的就是正面的字，看得非常舒服，這樣帶給客戶的體驗是獨特的，反過來會影響客戶對于服務品質的需求。這樣，客戶的聲音就會對企業(yè)流程提出越來越嚴格的要求。

六、流程持續(xù)改進的方法

目前有很多管理理論和工具來進行流程優(yōu)化，其中最有影響力的是約束理論TOC、精益管理Lean和六西格瑪Six Sigma，這是我們這個時代關于流程改進最具智慧的發(fā)明。

TOC（theory of constraints約束理論）主張通過提高產銷率來取得更多利潤，認為任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此要提高企業(yè)的產出，必須打破企業(yè)流程的約束，從最薄弱的流程即瓶頸或約束的流程著手，就能得到顯著的改善。TOC提供了一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟（Five Focusing Steps），這五大核心步驟是：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束；第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率；第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施；第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸；第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。這五大核心步驟回答了持續(xù)改善的三個問題：要改進什么？要改進成什么？怎樣使改進得以實現？TOC可以應用到生產管理。TOC有一種排程的方法叫鼓-緩沖器-繩（Drum-Buffer-Rope；簡稱DBR）。TOC也應用到分銷（Distribution）、供應鏈（Supply Chain）、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權、團隊建設等其他領域，且獲得很好的成效。

精益生產LEAN 追求最快速度，將流程連成一個關注客戶并為客戶創(chuàng)造價值的鏈條，注重消除缺陷、過度生產、運輸、等待 、庫存、行動 、流程等七種浪費，降低成本，注重縮短流程周期，增強響應能力，強調工作標準化，強調流程管理與持續(xù)改進，強調客戶拉動。Lean采取了價值流、問題、5S現場管理、準時生產、快速換模、看板Kanban、基礎IE、并行工程、目視管理、自動化、平準化、TPM、面向可制造性/可裝配性設計、價值工程和標準化作業(yè)等工具和方法來推進流程持續(xù)改進。Lean可以有效減少一切浪費（包含庫存、缺陷等），可以優(yōu)化流程、縮短交貨期，可以提高生產率、降低成本、改善資本投入。Lean與相關利益體全面合作，強調連續(xù)流動和拉動，整體優(yōu)化，追求盡善盡美，能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的全面創(chuàng)新和變革，而且見效快。

六西格瑪Six Sigma追求流程的穩(wěn)定性及準確性，減少流程的變異，消除廢料，消除重復工作，使得每個流程更有效率，注重流程優(yōu)化和流程控制。六西格瑪采取分層法、散布圖、排列圖、因果圖、關聯圖、系統(tǒng)圖、親和圖、矩陣圖、短陣數據分析法、過程決策程序圖、SIPOC圖、質量功能展開QFD、失效模式及影響分析FMEA、實驗設計DOE、統(tǒng)計過程控制SPC、測量系統(tǒng)分析MSA、方差分析等大量統(tǒng)計工具，能夠精確界定問題，可以減少變異，統(tǒng)一產出，消除缺陷，改進質量，增加顧客價值，提高利潤，從而優(yōu)化流程，提高產品和服務的質量。六西格瑪工具精良、功能強大，注重流程的系統(tǒng)性、規(guī)范化，可以徹底改進和設計流程，追求完美和持續(xù)改進。Six Sigma還強調把改進后的流程固化，形成穩(wěn)定可靠的狀態(tài)，能夠有效降低波動、控制波動，均衡產出。

如果說，ISO帶來了流程標準化的思想；ERP讓流程標準化從紙面落到地面，帶來標準化的效率；Six Sigma讓流程標準化可以變化，帶來流程標準化的科學；Lean是流程標準化的瘦身；TOC是流程標準化的塑身。流程必須要有標準化，流程也需要優(yōu)化，需要瘦身和塑身，有效率有執(zhí)行力地持續(xù)改進。不管哪一種持續(xù)改進的工具，都是客戶驅動的，都需要聽取客戶聲音，關注客戶滿意，都需要關注財務成果，注重系統(tǒng)性地持續(xù)整體改進；需要重視改變思想觀念和行為方式；需要全員參與、團隊合作與協調；管理層的大力支持與參與；注重人、系統(tǒng)和技術集成。

七、持續(xù)改進流程提升企業(yè)核心競爭力

流程創(chuàng)造了企業(yè)的價值，體現了企業(yè)的核心競爭力，流程的輸入在變化，流程的輸出也在變化，再加上客戶的需求也在不斷變化，流程能力也在不斷衰減。需求信息從客戶到企業(yè)，企業(yè)再傳遞到供應商，而企業(yè)提供的價值則從供應商開始，經過企業(yè)流程處理，傳遞到客戶，達成客戶滿意。供應商的原料、企業(yè)的流程和客戶的需求都在不停變化，因此只有持續(xù)改進供應商管理流程、企業(yè)流程和客戶需求收集處理流程，才能保證企業(yè)提供的價值是穩(wěn)定精準而且不斷適應客戶需求的變化，這樣企業(yè)才能不斷保持核心競爭優(yōu)勢、提升核心競爭力。如圖5所示。

一要持續(xù)改進價值規(guī)劃流程。

企業(yè)之所以存在是因為企業(yè)能創(chuàng)造價值，因此首先要做的是規(guī)劃企業(yè)的價值，這就是戰(zhàn)略。不管成本領先還是規(guī)模領先，不管是多元化還是集中一個產品或業(yè)務，企業(yè)必須對自己提供的價值進行規(guī)劃，為哪些特定的目標客戶服務？提供什么樣的價值？涉及到企業(yè)的客戶細分、市場選擇、價值提議等等戰(zhàn)略問題，這就是我們常說的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是企業(yè)最為重大的流程，是企業(yè)價值邏輯的起點，但實際工作中往往容易被忽視，很少企業(yè)會經常檢視和評估優(yōu)化價值規(guī)劃流程。

首先要確定目標客戶，客戶的需求千差萬別，企業(yè)并不能滿足所有客戶的所有需求，并不是誰都可以成為企業(yè)的客戶，必須首先要明確誰是企業(yè)的目標客戶。其次是確定目標市場，并不是所有的市場都是企業(yè)所能滿足的，而且哪怕企業(yè)能全部滿足也需要分階段分步驟進行，因而需要進行市場細分，確定目標市場實際上就是進一步細分客戶。第三要了解客戶，要了解客戶的需求，觀察用戶是怎樣用我的產品、服務或者解決方案。了解的需求越多，可以確定機會就越多，有些需求已經被滿足了，有些已經被超額滿足，要找出那些沒有被滿足、客戶還不滿意的地方，這些其實就是客戶對于價值的定義，就是企業(yè)需要規(guī)劃的價值。

規(guī)劃價值就是要明確企業(yè)為哪些客戶提供怎樣的產品和服務，這些產品和服務具有哪些屬性和特色、怎樣的質量水平以及如何快速送達客戶從而達到或超出客戶的需求。這樣，企業(yè)通過找市場、通過找客戶去了解客戶需求，然后定位企業(yè)價值，并把價值體現為具體產品和服務的開發(fā)提供，這實際就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，只不過這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃更為清晰務實。

二要持續(xù)改進企業(yè)的價值生產流程。

價值規(guī)劃確定后，企業(yè)需要針對之前確定的特定客戶、特定市場、特定價值，進行產品和服務的開發(fā)、合理定價、組織采購、組織生產、運送產品或服務到客戶手上等等。這是企業(yè)運用自己的資源和能力為客戶提供價值組織生產的過程，是企業(yè)非常重要的運營流程。這個流程大部分企業(yè)都很關注，也都非常用心地組織開展。

將客戶眼中詳細的價值信息一直傳遞到企業(yè)的每一個流程，甚至供應商的流程，確保客戶的價值要求在每一個流程環(huán)節(jié)得以傳遞；另一方面，要使得每一個流程形成的價值流沿著客戶拉動方向，消除每一個流程中的浪費，在追求完美中持續(xù)改善。這就達到了流程運轉過程中的信息與原料流動對稱有效，如圖6所示。

價值生產流程中，很重要的一環(huán)就是將客戶需求轉換為實際產品和服務的生產流程。第一步是形成產品和服務的概念，通過確認客戶，聽取客戶聲音，篩選客戶和客戶需求，確定客戶的關鍵需求；形成產品和服務的功能需求，就是產品和服務的定位。第二步是設計產品和服務，進行質量功能展開，設計產品服務模型，核實是否體現客戶需要滿足客戶需求。第三步是優(yōu)化設計，進行產品和服務的更改設計、簡化設計、健壯Robust設計，開展可靠性分析、靈敏度分析、統(tǒng)計公差分析，形成產品和服務設計的規(guī)范。第四步是控制，形成生產流程控制計劃，進行統(tǒng)計驗證和流程能力評估，形成流程和供應商規(guī)范，正式推出商業(yè)化運作。

如圖7所示，一個產品和服務的設計，一定是從客戶需求而來，是把握了市場趨勢的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要經過若干環(huán)節(jié)的嚴格評估才能順利投入商業(yè)運營，可視性差，但效果非常好，是真正體現企業(yè)核心競爭力的。

至于實際流程運營中的持續(xù)改進，有關這方面的理論和實踐都很豐富而成熟，不管是約束理論TOC、精益管理Lean和六西格瑪Six Sigma都可以幫助企業(yè)流程實現成本更低、速度更快、產出更多，流程更優(yōu)、客戶滿意更好，從而使企業(yè)核心競爭優(yōu)勢更明顯、競爭力更強。

三要持續(xù)改進企業(yè)的價值交付流程。

企業(yè)價值生產出來以后，需要進一步告知客戶，讓客戶知曉，形成自己的品牌和銷售渠道，需要把自己對客戶的價值貢獻交付出去，成為自己的利潤，回報員工和股東。很多企業(yè)容易忽視這個流程，而且這個流程的難度最大，因而大部分中國企業(yè)，特別是代工企業(yè)往往走不出來，有產品，但是沒有渠道，沒有品牌，沒有口碑和積累，做得很辛苦卻很難得到利潤回報。因此，市場營銷、渠道、物流、品牌和財務流程都有很多提升的空間，需要持續(xù)優(yōu)化，不斷保持和提升企業(yè)的核心競爭力。

作者系經濟學博士、中國浦東干部學院培訓部副教授