創(chuàng)造新需求

在前些年一次iPhone新品發(fā)布會上，身著緊身牛仔褲的喬布斯指著自己窄小的褲兜說：“如果我們想在褲兜里塞進一個產品，那它應該是什么？”緊接著，喬布斯拿出了iPhone：“沒錯，就是它！”雖然喬布斯只是看似隨意地自問自答，但這里蘊含了他對消費者的啟發(fā)和誘導：第一，iPhone精致小巧，適合裝進褲兜；第二，時尚的外觀加完美的體驗，足以令人們一見傾心；第三，它是網絡時代可移動的掌上電腦，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的通話手機。

事實上，就像喬布斯從消費者角度定義iPhone一樣，將產品鑲嵌在消費者生活方式中，才是產品創(chuàng)新和暢銷的制勝法寶。

創(chuàng)造源于無中生有

摩托羅拉曾于1998年推出“銥星計劃”，即通過77顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶在世界上任何地方都能用手機打電話。它以為此技術必會受到消費者青睞，但事與愿違，最終這個建立在跨國家、組織、技術和多個管理層面的復雜技術創(chuàng)新體系以失敗告終。

這個例子說明，目標其實只是組織內部的一種假設，而消費者的需求總是表現為各種問題而非目標。目標只對組織內部員工有約束作用，而對于外部消費者無用。一般來說，消費者越是不滿或抱怨，創(chuàng)新顯得越有必要，相反，消費者已經很滿意了，創(chuàng)新就等同于畫蛇添足?？梢哉f，滿意度是目標追求的結果，不滿甚至抱怨才是創(chuàng)新的開始。

問題管理分兩種，一種來自消費者的不滿或抱怨，解決各種不滿等同于工業(yè)時代的滿足需求；另一種創(chuàng)造需求與滿足需求無關，它來自消費者期望中的一種生活方式。

消費者常常這樣表達自己盼望的生活方式：“假如產品……這樣而不是那樣……就好了”，如果把它轉換成內部管理者的語言，就變成了喬布斯提出的“消費者褲兜里應該裝進怎樣的產品”，這才是真正意義上的創(chuàng)造需求。滿足需求僅僅局限于對原有產品的改善，而創(chuàng)造需求則是“無中生有”，即通過新產品創(chuàng)造出新需求。如諾基亞的產品多達1000余個型號，從滿足顧客需求的角度出發(fā)，諾基亞足以將各類型消費者一網打盡，但這也導致諾基亞陷入了只生產而不再創(chuàng)造的泥沼。事實上，當移動互聯網時代來臨時，顧客要的并不是改良性的設計，而是革命性的創(chuàng)新。顯然，企業(yè)如果只一味沿用傳統(tǒng)的設計和生產方式，無法創(chuàng)造出令顧客“喜出望外”的產品。

不可小覷的微角度觀察

市場中，精確定義產品的功能或市場價值，是由產品所對應的消費者身體感官決定的，而非產品質量或功能。

如從代步角度看，汽車當然是越便宜越好，假如貴到大多數人都無法購買，它的代步功能也無法實現；從消費者的視覺看，汽車就變成了形狀或顏色的同義詞，形狀越符合當下大眾審美的越暢銷，顏色越流行的越受青睞。再如一家餐廳在沒有新菜推出的情況下，生意忽然間變得興旺起來。原因是它把原本封閉看不見的廚房裝上了透明玻璃，食客只要一進門，就立即被紅火的炒菜場面所吸引，這就是視覺微角度的力量。

因此，從消費者視覺、聽覺、味覺或四肢體驗等感官微角度提出問題，就會知道哪些產品功能多余、哪些才是滿足消費者需求的關鍵要素。但一個產品究竟對應消費者的哪種具體感官卻不確定，100個人可能會出現100種不同見解。因此，只有選對了消費者層面的微角度，才有可能正確定義企業(yè)內部產品，從而將產品鑲嵌在消費者的生活中一起運行。

微角度的細分原則還證明，角度不是一種知識，而是一種思維方式。

有一個故事證明了看事物的角度不同，結論就大相徑庭：兩名市場考察員來到某小島，一個人認為“島上的人都不穿鞋子，這里沒有市場”，另一個人則驚呼“天哪，島上的人都不穿鞋，市場實在太龐大了！”這其中，客觀存在的事實并沒有變化，改變的是人對事物的角度和看法。

極端式生存

雖然人們幾乎說不清楚，究竟是移動互聯網成就了iPhone，還是iPhone迎合了移動互聯網，但它確實改變了人們的生活方式。這也是滿足需求與創(chuàng)造需求之間的區(qū)別之一：在已經發(fā)現需求的前提下，滿足需求很簡單，只要質量好或價格便宜，產品就會非常暢銷，但創(chuàng)造需求卻是另外一回事，它表現為現有產品與消費者所期望生活方式的不匹配。

許多人一直不明白，為什么抽象的“價值觀”也會成為產品？原因很簡單：工業(yè)產品三要素全由老板做主，而老板們唯一不能替消費者做主的就是個人喜好。當下消費者的心理追求不再是滿意或不滿意，而是喜歡或不喜歡——前者代表顧客對于產品質量或價格的滿意度，后者代表著消費者生活方式的獨立主張，即價值觀。當消費者根據個人喜好或價值觀選擇產品時，也就意味著兩件事的發(fā)生：制造上，企業(yè)從大規(guī)模生產轉向大規(guī)模定制，即將選擇權重新交還給消費者；創(chuàng)造上，企業(yè)越極端，越能創(chuàng)造新需求。

作為老牌制鞋公司，耐克在“定制”上做起了文章。它要為顧客提供世界上獨一無二的運動鞋。顧客可以登錄耐克公司網站，輕點鼠標挑選一系列“制鞋零件”，如粉紅底色、減震裝置、亮黃色襯里、勾形標志等。很快，顧客就可以收到耐克公司郵寄的“私人定制”運動鞋。事實上，耐克公司只是將一雙完整的鞋子拆分為各種散件，并允許顧客通過網絡技術自由搭配組合，顧客個性化需求就順利完成了。如同流傳千年的七巧板游戲一樣，七塊紙板構成了一個開放的系統(tǒng)，看似簡單卻可以拼出無數圖案。與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)試圖滿足顧客需求不同，七巧板的做法是“讓顧客自己滿足自己”。

喬布斯發(fā)明iPad的初衷首先來自于他對于鍵盤的極端厭惡：這個該死的鍵盤不能讓我把電腦裝進兜里！那么，是不是可以有一種沒有鍵盤的電腦？于是，他把筆記本電腦一切為二，丟棄了鍵盤部分，從此“平板電腦”誕生了。

其實，無論是制造業(yè)從大規(guī)模生產轉向大規(guī)模定制，還是企業(yè)在創(chuàng)造上走向極端，本質上都是尊重消費者的個性或價值觀，從生活質量層面轉向了生活方式層面的體現，它們創(chuàng)造了消費者的新需求。（據《商界評論》）