施工企業(yè)大型項目管控模式的研究

唐碧榮

【摘要】自我國提出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式以來，為應(yīng)對復(fù)雜的國內(nèi)國際形勢，國內(nèi)基建行業(yè)的政策導(dǎo)向起伏不定，國內(nèi)路橋公司面臨著前所未有的激烈競爭。為應(yīng)對新形勢，國內(nèi)路橋施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，進行項目管控模式研究，尤其是大型項目管控模式的研究。本文通過分析大型工程項目的特點和管理組織的模式，比較國內(nèi)外建筑公司對大型項目的管控模式，對我國施工企業(yè)大型項目管控的模式提出了建設(shè)性意見。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；大型項目；管控模式；研究

引言

近年來，隨著國家基建行業(yè)從高速發(fā)展，走上萎縮，再到高速發(fā)展，再走上平緩，而且項目標段劃分越來越大，這就對施工企業(yè)的生存發(fā)展提出了更高的要求。國內(nèi)路橋施工企業(yè)為了在日益激烈的競爭中生存和發(fā)展，必須對工程項目的管理進行更新和改革。以適應(yīng)瞬息萬變的的市場需求，建立高效的項目管控模式，保證施工項目的順利實施，增加企業(yè)的核心競爭力。

一、國內(nèi)外施工企業(yè)大型項目管理現(xiàn)狀及特點

（一）我國建筑行業(yè)大型項目管理狀況

1、國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀。目前我國的建筑行業(yè)基本還處在勞動密集型區(qū)間，人員多但是技術(shù)水平相對低下，勞動效率也低，并且管理模式也相對落后。在大型項目的施工管理中，工作人員并非通力合作，也未達到科學(xué)管理。很多施工企業(yè)的組織管理模式相同或相近，生產(chǎn)水平相差不大，導(dǎo)致競爭過度，利潤率偏低。而且由于競爭的動力不足，更加習(xí)慣找關(guān)系，找保護，導(dǎo)致更不重視對管理模式的改進。如設(shè)計、施工各管一攤，在大型項目管理中仍存在外行管理內(nèi)行的狀況。有研究證明，市場份額占比越多，其利潤率就相應(yīng)越高，反之亦然，因此顯然我國的路橋企業(yè)中這種規(guī)律體現(xiàn)的比較明顯。

2、國內(nèi)企業(yè)項目管理的特點。雖然經(jīng)過了多年的發(fā)展與調(diào)整，但是我國路橋施工企業(yè)仍以勞動密集型管理為主，智力密集型管理較少。通常來說，大型施工項目中管理人員和工程技術(shù)人員占比為總數(shù)的20%左右。缺乏勞動技術(shù)或技術(shù)相對不足的工作人員居多，因此施工企業(yè)對大型項目的管控效果較差，雖然隨著近幾年來擁有理論知識的大學(xué)生漸漸充實進了施工企業(yè)的管理隊伍及技術(shù)人員隊伍中來，仍不足以改變企業(yè)勞動密集型企業(yè)的本質(zhì)。各路橋施工企業(yè)由于結(jié)構(gòu)類似，管理類似，技術(shù)水平類似，產(chǎn)業(yè)集中度低，所以大都在同一層次進行競爭，形成了施工企業(yè)過度競爭的不良態(tài)勢。

（二）國外路橋施工企業(yè)大型項目管理狀況

1、國外企業(yè)管理現(xiàn)狀。國外對于路橋施工企業(yè)大型項目的管控模式是相對非常規(guī)范的。如美國，其路橋施工技術(shù)及管理十分發(fā)達，無論是政府工程項目還是私人工程項目，其業(yè)主都會在施工前確立好設(shè)計標準和預(yù)算標準。然后再聘請專業(yè)人員對業(yè)主的設(shè)計與預(yù)算進行招標文件的制作，最后通過公開招標來確定承包商。而承包商在中標以后，其獲取利益大部分來源于管理和技術(shù)。當(dāng)前國際工程的承包市場，對于融資也要求愈來愈高，采用建造-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓；設(shè)計-采購-施工等管控形式的項目比重越來越大。

2、國外企業(yè)項目管理的特點。對于國外的路橋施工企業(yè)來說，其勞動力配置基本實現(xiàn)了分層管理。其智力密集型工程公司的決策管理層不固定歸屬于某一特定公司，而是可自由地在各個項目上進行流動，并與勞務(wù)層分離開來。實現(xiàn)了勞動力資源在施工企業(yè)間的更優(yōu)配置。國外的大型路橋施工項目的管控運作模式一般為： 當(dāng)施工企業(yè)獲得某項目時，即根據(jù)項目的規(guī)模按矩陣體制組建一個項目經(jīng)理負責(zé)制的P MT ，也就是項目經(jīng)理部。管理層的絕大部分員工尤其是重要崗位員工均屬于企業(yè)總部有關(guān)各個部門的長期人力。次要崗位則是以面向社會招聘居多。

國外工程項目管理中的兩層分層管理是在一定原因下形成的，是經(jīng)過了長時間的發(fā)展才形成目前這種模式，對于我國路橋施工企業(yè)進行大型項目的管控模式研究具有借鑒意義。但是鑒于我國社會體制及經(jīng)濟環(huán)境的不同，不能照搬國外的管控模式，而是要有選擇性的借鑒使用。有理由相信，隨著我國政治經(jīng)濟體制的更加完善，路橋施工企業(yè)大型項目的管控模式會漸趨合理及高效，找到一種最適合我國路橋企業(yè)進行大型項目管控的模式。

二、對我國路橋施工企業(yè)大型項目管控的模式的研究和思考

在路橋施工企業(yè)大型項目組織管理中，面對市場經(jīng)濟大環(huán)境，施工企業(yè)怎樣處理好各職能部門的相互關(guān)系，進行有效合作，如何實現(xiàn)可支配生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，是進行高效管理的基礎(chǔ)。因為效率決定著效益，所以企業(yè)要向管理要效益，向管理求突破，努力發(fā)揮管理在施工企業(yè)大型項目中的整體協(xié)調(diào)作用。進行管理任務(wù)的集中與下移是行之有效的方法。

（一）管理任務(wù)集中

一般來說，大型路橋施工企業(yè)其項目比較多，怎樣使運作的各項目，包括大型項目聯(lián)系起來，使企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素進行統(tǒng)一配置和流通，在滿足各個項目要求的基礎(chǔ)上進行合理配置是需要探討的問題。筆者愚見，可以在時間空間允許的情況下，將各個項目的共性事物比如集中采購等進行集中處理。這樣能夠提高管理的效率和專業(yè)化程度，也可精簡項目管理機構(gòu)。

（二）管理任務(wù)下移

目前我國施工企業(yè)的項目管控層的管理任務(wù)繁雜，各個部門的管理任務(wù)中的很大部分沒有必要由項目管理人員完成的。項目實際管理和操作中，相當(dāng)一部分內(nèi)容，甚至部分勞務(wù)作業(yè)的工作也是由項目管理人員完成的。這種分工不明，管理無力的情況應(yīng)該予以杜絕?？梢詫⒉恢匾?qū)哟屋^低的管理工作下放給分包單位和施工隊來完成，沒有必要再占用項目管理人員的精力。比如： 可以采取相對或直接分包，使管理層的職責(zé)更加明確，事實證明這樣對于施工企業(yè)的專業(yè)化管理和施工技術(shù)水平的提高更有利。而且對于項目管理層集中更多精力與實踐專門研究合同履行，加強施工管理和專業(yè)管理有好處。

三、路橋施工企業(yè)大型項目管控的模式的具體措施

（一）進行相對分包

所謂相對分包是指在從前的勞務(wù)分包之上，把各種材料、工具等都按照承包內(nèi)容由承包方負責(zé)。對于工程中直接使用的主材和周轉(zhuǎn)資料則由項目管理方提供，由勞務(wù)承包方具體負責(zé)。另外對于大型的機械也由項目管理方提供，勞務(wù)方負責(zé)日常維護。是一種施工企業(yè)實現(xiàn)大型項目有效管理的新模式。具有很多優(yōu)點，如相對分包介于直接分包與目前勞務(wù)清包之間，把直接分包對成本控制的優(yōu)點和勞務(wù)分包對施工過程的管理和質(zhì)量管理控制好的優(yōu)點進行了結(jié)合。

（二）材料集中采購

材料的采購是路橋公司進行大型項目的重要內(nèi)容。在工程造價中，材料及設(shè)備費用通?？烧嫉?0%以上。所以材料采購的管理水平直接影響大型項目成本控制及經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。在材料采購方面必須實施材料和設(shè)備的集中采購，穩(wěn)定供料單位，從根本上控制成本支出，保證經(jīng)濟目標的預(yù)期達成。集中采購具有各種優(yōu)點，如可以增大單次采購量，從而提高采購方在合同談判中的話語權(quán)重，可以更好地降低采購價格，節(jié)約成本。另還可形成基本穩(wěn)定的供應(yīng)商，材料及設(shè)備的質(zhì)量更有保證。還可使其成為施工企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)的共同體，降低施工企業(yè)整體抗風(fēng)險的能力。

（三）管理整合

應(yīng)該說路橋企業(yè)大型項目的管理是復(fù)雜的。由于工程的復(fù)雜性，專業(yè)交叉廣的項目必須從管理整合方面進行管控模式的研究。從專業(yè)技術(shù)角度分析在管理方面可以進行專業(yè)化縱向和橫向管理的整合。減少內(nèi)部結(jié)合部門的數(shù)量，提高協(xié)調(diào)管理的效率和力度。

結(jié)語

概言之，我國路橋施工企業(yè)大型項目的管控模式并非十分合理，國外的管控模式具有其可借鑒的意義，但是不能照搬使用。要優(yōu)化我國施工企業(yè)大型項目的管理必須結(jié)合我國國情進行研究。以促使形成具有中國特色的路橋企業(yè)大型項目管控模式的形成。

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