被客戶體驗(yàn)重組

鄭悅

作為某品牌的忠實(shí)粉絲，在買了手機(jī)之后想要配個(gè)炫酷的充電座，結(jié)果到品牌專賣店被告知需要到維修站購買，到了維修站之后又被告知手機(jī)配件需要到再步行五分鐘的店面購買，到了店面又被告知不能刷卡，只好在附近的銀行取現(xiàn)金購買……一次糟糕的客戶體驗(yàn)，帶來的是轉(zhuǎn)身走掉的客戶。

數(shù)十年間，很多公司用開出的空頭支票來取悅消費(fèi)者的同時(shí)又讓他們大失所望。網(wǎng)絡(luò)評(píng)論、社交網(wǎng)站，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的加入，讓人們進(jìn)入了“客戶時(shí)代”（如圖1所示）。美國咨詢公司弗雷斯特（Forrester）認(rèn)為“在這個(gè)時(shí)代，重視客戶遠(yuǎn)比提出任何戰(zhàn)略規(guī)劃來得重要得多”。這意味著當(dāng)你將客戶體驗(yàn)當(dāng)成一種商業(yè)規(guī)則，它就會(huì)為你帶來利益。

對(duì)大部分公司來說，避免額外開支是個(gè)常識(shí)性共識(shí)，即使是在運(yùn)營情況良好的情況之下，沒有不愿意節(jié)約資金的公司。但是最簡單的縮減開支的方式，可能就是找到用戶體驗(yàn)不好的問題所在，然后據(jù)此有針對(duì)性地解決，并測量實(shí)際的結(jié)果。一個(gè)具體的例子是，加拿大郵政（Canada Post）的客戶體驗(yàn)小組發(fā)現(xiàn)包裹掃描過程和客戶忠誠度之間的關(guān)系。現(xiàn)在，大多數(shù)物流公司都可以讓客戶利用投遞出的包裹在各個(gè)階段中被掃描得到的數(shù)據(jù)，了解自己的包裹安全抵達(dá)目的地的信息。最初，加拿大郵政認(rèn)為這種掃描自然是越多越好，它們認(rèn)為客戶更希望看到自己的包裹在投遞過程中的每一步，因此加拿大郵政在包裹到達(dá)投遞過程的每一站時(shí)都有掃描的步驟，這意味著公司需要雇傭更多的員工來從事掃描的工作，而且掃描設(shè)備也價(jià)值不菲。

但是，客戶體驗(yàn)小組分析調(diào)研數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，附加的掃描并不能增加客戶的忠誠度。而其它方面的改善會(huì)為加拿大郵政的投資帶來更大的回報(bào)。最終的解決方案是加拿大郵政的領(lǐng)導(dǎo)決定不再花費(fèi)大量的資金去購買不必要的掃描設(shè)備，從而為公司節(jié)省了大筆開支。這只是一個(gè)改變“想當(dāng)然”想法以改善客戶體驗(yàn)的案例。實(shí)際上，大部分公司都存在極大的提升空間。

改變從現(xiàn)在開始

弗雷斯特從2007年開始通過《客戶體驗(yàn)指數(shù)報(bào)告》（Customer Experience Index，簡稱CXi）測量了全球頂級(jí)品牌的客戶體驗(yàn)情況。面對(duì)13個(gè)行業(yè)7000多位消費(fèi)者，詢問他們這些公司在滿足他們需求方面做得如何，同這些公司之間的交易是否順利，并詢問了他們?cè)谶@個(gè)過程中的愉悅程度，這三個(gè)問題是基于客戶體驗(yàn)金字塔從下到上層級(jí)——滿足需求、容易性、愉悅程度而設(shè)計(jì)的（如圖2所示）。2012年，這些主要的品牌，只有3%可以達(dá)到優(yōu)秀級(jí)別，也只有34%的品牌是B級(jí)左右。這樣，就有近2/3的品牌被劃歸到了令人失望的行列，31%的品牌在客戶眼中只達(dá)到了一般級(jí)別，23%表現(xiàn)較差，還有10%表現(xiàn)很差。

客戶體驗(yàn)與忠誠度息息相關(guān)，而提升客戶體驗(yàn)可以帶來收益：讓現(xiàn)有客戶群體增加其消費(fèi)量、減少客戶流失、保持收益，以及通過良好口碑開拓新的購買人群。調(diào)研顯示，酒店服務(wù)業(yè)和無線服務(wù)運(yùn)營商可以帶來年均數(shù)十億美元的收益，即使是影響最小的行業(yè)，如零售業(yè)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運(yùn)營商，都會(huì)收獲年均數(shù)千萬美元的收益。例如，根據(jù)模型計(jì)算，提供了優(yōu)質(zhì)客戶體驗(yàn)服務(wù)的酒店，會(huì)從那些高忠誠度的客戶身上獲得大約4.95億美元的收益。

要如何行動(dòng)起來？建議是從客戶體驗(yàn)生態(tài)系統(tǒng)入手。所謂客戶體驗(yàn)生態(tài)系統(tǒng)就是一個(gè)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，系統(tǒng)中包含了公司的員工、合作伙伴及客戶，三者共同決定了客戶互動(dòng)。而當(dāng)你想要解決客戶體驗(yàn)問題之時(shí)，你所要做的便是找到根源，然后為自己的客戶體驗(yàn)生態(tài)系統(tǒng)建立一個(gè)新的平衡關(guān)系。尋找根源的結(jié)果往往很微妙，因?yàn)橛袝r(shí)候問題的根源出在缺乏連通性上，在各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)部門之間，以及同客戶之間。你會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶之間的不滿在一個(gè)一個(gè)沒有閉合的溝通縫隙間膨脹。還記得開頭的那個(gè)例子嗎？是典型的內(nèi)部信息溝通不暢帶來的客戶體驗(yàn)差。

因此，當(dāng)你學(xué)會(huì)站在客戶的角度上來考慮割裂體驗(yàn)背后復(fù)雜又相互依存的關(guān)系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中需要改變的部分和在這些改變中涉及的人，當(dāng)這些問題被解決之后，一個(gè)較好的客戶體驗(yàn)就產(chǎn)生了。

被重組的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)如果想要獲得高質(zhì)量的客戶體驗(yàn)，同樣需要熟練運(yùn)行一套完整、標(biāo)準(zhǔn)化的體系，而這套體系必須遵循六大原則：策略、客戶認(rèn)知、設(shè)計(jì)、測量、管理及文化。這是弗雷斯特首席分析師梅根·伯恩斯（Megan Burns）回溯從1998年開始弗雷斯特客戶體驗(yàn)各項(xiàng)研究成果而提出的。這個(gè)框架可以幫助人們?cè)谠擃I(lǐng)域有最直觀的認(rèn)知。在弗雷斯特出版的《體驗(yàn)為王——偉大產(chǎn)品與公司的創(chuàng)生邏輯》（Outside in）一書中，對(duì)這六大原則有詳盡的闡述及相應(yīng)的案例分析。需要指出的是，在改善自己的客戶體驗(yàn)過程中，首先要明確公司在客戶體驗(yàn)中所處的階段，以免自己使錯(cuò)了力氣。

而人們發(fā)現(xiàn)越來越多的公司開始重視客戶體驗(yàn)，一些大公司開設(shè)了客戶體驗(yàn)中心。IBM中國在北京中關(guān)村便有一個(gè)中國客戶中心，在那里人們可以通過協(xié)作式和浸入式環(huán)境，了解云、大數(shù)據(jù)分析、移動(dòng)、社交技術(shù)，安全解決方案，以及Watson等內(nèi)容。而一些公司更是設(shè)立了CCO（首席客戶官），從組織架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型。首席客戶官通過多渠道來負(fù)責(zé)客戶體驗(yàn)，管理諸如銷售、市場等多個(gè)部門。實(shí)際上，首席客戶官是一個(gè)負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)客戶體驗(yàn)行為的職務(wù)，其管理范圍超越整個(gè)公司或部門。USAA是一家美國綜合金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，每年向800萬名美國軍方家庭提供保險(xiǎn)、銀行及投資產(chǎn)品。2010年1月開始，這家公司進(jìn)行了一項(xiàng)長達(dá)兩年的激進(jìn)重組，將旗下直接對(duì)接客戶的9000名員工——包括市場、渠道管理、銷售及客戶服務(wù)小組，劃歸分管客戶體驗(yàn)的副總裁。這是因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)真正的客戶中心化，公司的運(yùn)行需要從客戶的角度出發(fā)，這就需要USAA了解客戶需求，從而設(shè)計(jì)和服務(wù)進(jìn)入市場。這就打破了傳統(tǒng)產(chǎn)品區(qū)隔的組織和管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的徹底轉(zhuǎn)型。

美國零售商沃爾格林藥店也在電子商務(wù)的沖擊下，通過設(shè)立首席客戶官來實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型。對(duì)于零售業(yè)來說，這不再是一個(gè)“位置，位置，位置”取勝的時(shí)代，而是“體驗(yàn)，體驗(yàn)，體驗(yàn)”的時(shí)代。在藥店里增設(shè)高檔化妝品和健康食品，建立在線購買模式——客戶在線訂購非處方藥品，然后到店取貨，更好的融合線上線下。這樣的改變使得沃爾格林藥店可以將地理位置的優(yōu)勢與客戶信任結(jié)合起來，從而保持競爭優(yōu)勢。

不要再猶豫了，用客戶至上的互聯(lián)網(wǎng)思維改造你所在的行業(yè)和重組公司吧。