集團子公司財務管控舉措探討

魏穎

【摘要】企業(yè)集團是我國目前重點發(fā)展的經濟組織，隨著集團規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，跨行業(yè)、跨地區(qū)的子公司應運而生，管理層次不斷增加，管理難度不斷增大。在集團經營實務中，由于子公司財務管控不當，導致集團整體經營失敗而遭受巨額損失的案例屢見不鮮。因此，集團公司必須充分發(fā)揮對子公司財務的監(jiān)控職能，采取有效的管控舉措，加強對子公司的財務管理與控制，優(yōu)化資源配置，從而保障企業(yè)價值最大化這一戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。本文以R集團公司為例，圍繞該集團公司對子公司財務管控的現(xiàn)狀和存在的問題，結合實際情況，提出了若干對策措施。試圖探索集團公司對子公司進行財務管控的最佳方案，使集團財務管控工作更加規(guī)范有效。

【關鍵詞】集團公司；母子公司；財務管控；對策措施

一、集團子公司財務管控的含義

集團子公司財務管控是以母子公司之間的產權與資本紐帶關系為基礎的，他要求集團公司對其子公司的財務管理工作進行必要的監(jiān)督檢查與控制。財務管控的目的不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務核算的合規(guī)性和有效性。財務管控更是應致力于將企業(yè)資源加以重整，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、集團子公司財務管控的現(xiàn)狀：以R集團為例

R集團公司是2012年新成立的醫(yī)藥公司，公司業(yè)務涉及工業(yè)、批發(fā)、零售、中藥材種植。旗下子公司、分公司遍及全國多個地區(qū)。隨著國家醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展，R集團公司業(yè)務范圍也將不斷多元化，規(guī)模將不斷擴大，子公司將不斷增多，具體現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下方面：

1.分權管理。集團公司對子公司的管理方式以產權管理為主，相應的，對子公司的財務管控也實行了分權的模式，以間接管理為主，除了對子公司的重大投資項目、收益分配狀況和對外擔保進行審批外，基本不干預子公司的財務管理及資金運用。子公司作為一個獨立的法人主體，自行組織生產與銷售，設置財務管理部門，擁有充分的財務管理決策權。

2.財務信息化建設水平參差不齊。集團公司下屬大多數(shù)子公司、分公司實現(xiàn)了會計電算化。其中規(guī)模較大的子公司實施了ERP系統(tǒng)中的總賬、應收賬款、應付賬款以及采購、庫存、銷售模塊，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化。有些子公司僅實施了財務軟件總賬與報表模塊。新成立的子公司仍采用手工帳進行財務核算。

3.沒有實行資金集中管理。集團公司沒有統(tǒng)一的資金管理制度。各子公司有開戶自主權，擁有獨立的銀行賬戶。對于資金的融入，購置固定資產支出，以及日常經營活動中的收入與支付，各公司有獨立的審批與支配權限。

4.只有部分子公司實行會計人員派遣制。大多數(shù)子公司的財務部門負責人由該公司直接任免，其人事關系、工資薪金與福利待遇歸屬于子公司，只對所在單位負責。集團對子公司的現(xiàn)場財務檢查工作較少，且不規(guī)律，未形成制度。

三、集團子公司財務管控存在的問題分析：以R集團為例

通過現(xiàn)狀分析可見，R集團公司還處于初級發(fā)展階段，管理水平相對落后，存在許多問題，具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.沒有統(tǒng)一的財務管理制度及會計制度，財務工作不規(guī)范。子公司按照各自的財務管理制度、會計政策、會計制度開展工作，針對同一事項，各子公司采取不同的財務管理方式，進行不同的會計處理，使各子公司之間財務信息缺乏統(tǒng)一性和可比性。另外，集團公司對子公司的財務控制權限及責任沒有統(tǒng)一明確的規(guī)定，子公司許多重大財務事項沒有經過集團公司或是董事會審批，而且財務決策的審批流程尚不規(guī)范。

2.會計信息不及時、完整、深入，存在信息失真現(xiàn)象。集團公司對子公司的財務信息的掌握主要是通過每月報送的財務報表，對每項具體的經營業(yè)務及處理不甚了解，財務數(shù)據(jù)可視化程度低，財務信息掌握滯后。而且，集團公司經營目標是追求股東利益最大化，而子公司經營目標是保證自身利益最大化，這種目標的偏差導致子公司存在不及時提供準確的相關信息的現(xiàn)象，造成會計信息嚴重的不對稱。更有甚者，子公司中存在一些對會計報表非法操作的處理，造成財務信息失真，使集團公司不能全面掌握子公司真實的財務狀況，影響了集團公司整體的財務規(guī)劃與決策。

3.資金監(jiān)控乏力，使用效率低下。各子公司擁有獨立的銀行賬戶，擁有資金的使用權、決策權和融資權，只是通過每月報表向集團公司匯報資金狀況，這種落后的管理方式，使集團公司不能及時掌握子公司的資金狀況，控制不了子公司的資金運作行為。個別子公司有私設小金庫以及資金體外循環(huán)的現(xiàn)象。由于集團公司對資金無法進行統(tǒng)一調配，導致有些子公司資金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司資金緊張，依靠貸款度日，支付較高的貸款利息。各子公司獨立進行融資活動，信用低，融資困難，融資費用高。

4.財務監(jiān)管不到位，集團決策不能有效貫徹和執(zhí)行。子公司財務人員受雇于子公司，很多情況下，財務工作都是根據(jù)子公司的領導意圖進行開展，以追求子公司局部利益最大化為目標。針對集團公司所制定的財務政策和制度，子公司沒有完全有效的執(zhí)行，總是“上有政策，下有對策”的開展工作，造成了子公司各自為政的狀況。

四、集團公司加強子公司財務管控的舉措：以R集團為例

針對R集團公司財務管控現(xiàn)狀和存在的問題，集團公司可以從以下方面采取措施加以改善：

1.完善財務管理制度和會計制度體系，為財務管控提供充分的工作依據(jù)。首先，以國家相關經濟法律為依據(jù)，完善集團公司統(tǒng)一的財務管理制度，明確資金、預算、對外投資、重大資產購置、處置、擔保等重大事項的基本管理制度與要求，規(guī)范重要財務決策的審批程序和流程。統(tǒng)一的財務管理制度中明確規(guī)定：集團公司作為控股股東有權決定子公司發(fā)展戰(zhàn)略、資本變動、收益分配等重大事項；適度協(xié)調各子公司之間的資源配置；有權調整子公司董事會成員，通過董事會實現(xiàn)對子公司重大財務事項的管理和控制；通過董事會制定子公司高管層的薪酬方案和激勵機制。這些規(guī)定，明晰了集團公司對子公司財務管控的職責權限，為實現(xiàn)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，奠定了制度基礎。

其次，以國家有關財務會計準則、制度為準繩，兼顧各子公司的實際情況和經營特點，建立集團統(tǒng)一的會計制度，會計政策，會計核算方式和賬務處理程序，統(tǒng)一財務報告、財務分析內容及質量要求；統(tǒng)一會計科目（到2級明細）等。統(tǒng)一的會計核算制度體系，規(guī)范了財務基礎數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計語言，確保了各子公司財務信息的高度可比性。同時，為不同企業(yè)背景的財務人員提供了詳盡工作指南，大大提高了核算質量與工作效率。

2.建設統(tǒng)一的財務信息化平臺，使財務管控工作更具及時性、可控性、集約型和深入性。在對子公司財務管控中，信息化建設無疑是重要舉措之一。集團公司構建一套服務器，建立一個高度集中的ERP管理信息系統(tǒng)。所有子公司的賬套數(shù)據(jù)集中建立在統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)上，形成財務信息化平臺。各子公司建立客戶端，依托網(wǎng)絡技術與計算機的應用，通過訪問總服務器來進行賬務處理以及業(yè)務處理。集團公司統(tǒng)一對服務器進行維護和備份，杜絕子公司修改后臺數(shù)據(jù)庫的可能。各公司根據(jù)實際情況選擇應用模塊，規(guī)模較大的重點子公司不僅要實施財務信息系統(tǒng)，還必須要實施采購、庫存、銷售等業(yè)務模塊，完善財務業(yè)務一體化核算模式；規(guī)模較小，信息化建設薄弱的子公司先進行財務系統(tǒng)的建設，待條件成熟后，再逐步完成業(yè)務系統(tǒng)的建設。

建立統(tǒng)一的財務信息化平臺后，集團公司根據(jù)授權制度，可以實時登陸任意一家子公司的賬套，了解子公司每筆財務憑證、賬務的處理過程，并通過財務業(yè)務一體化系統(tǒng)，追本溯源，進一步了解子公司具體業(yè)務活動的細節(jié)，財務信息的可靠性和及時性得到極大提高，會計信息失真的問題也得到良好改善。集成統(tǒng)一的財務信息化平臺能夠提供跨單位、跨年度、溯源、匯總等綜合查詢功能，集團公司可以通過強大的查詢功能獲得各子公司多維度財務分析數(shù)據(jù)，使集團公司更加深入地評價子公司真實的價值，以及對集團效益的貢獻度，從而為集團公司將資源在各子公司中進行優(yōu)化配置提供有力的依據(jù)。

3.以結算中心模式，實行資金集中管理，提高資金使用效益。根據(jù)R集團現(xiàn)有規(guī)模與子公司分布狀況，可以選擇集權與分權相結合的結算中心模式，對子公司實行資金集中管理。結算中心負責資金管理和運籌，辦理子公司之間資金往來結算，資金調撥，現(xiàn)金收付等業(yè)務。集團公司對各子公司預先設定資金額度，每日終了將超出額度的資金上劃結算中心，進行統(tǒng)籌安排。對于子公司大額支付，按權限報經審批后，由結算中心撥付子公司支出賬戶，變“事后管理”為“事前管控”。同時，為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，集團公司給予子公司限額以內的資金支付權。

結算中心作為資金管理的樞紐將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，使集團公司實時監(jiān)控到各子公司的資金流向，觀測子公司的運營狀況，并通過資金結算、調配、投放從而達到對子公司進行財務管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行為。結算中心將各子公司暫時閑置的資金及時歸集起來，統(tǒng)籌投放到集團重點項目中，或是投放到資金短缺的子公司中，可以減少不必要的對外融資，提高資金使用效率。集團公司將資金集中管理，以集團的名義對外進行融資，可以充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提高集團公司整體償債能力與信用等級，很大程度上能夠增加借款額度，降低貸款利率與籌資成本。解決了子公司貸款難，貸款成本高的難題。

4.加強對財務人員管控力度，完善財務監(jiān)管工作。（1）實行財務經理派遣制度。本著“統(tǒng)一管理、定期輪換、嚴格考核、獎懲分明”的原則，對于規(guī)模較大的子公司實行財務經理派遣制。被派出人員的人事關系、工資及福利待遇歸屬于集團公司，避免與子公司的利益關系。首先，派出的財務經理必須對子公司的日常財務活動、資金收支進行監(jiān)控，定期向集團公司匯報子公司的財務狀況，保障子公司財務信息的真實性、合法性、有效性。其次，派出的財務經理必須參與子公司各項重大財務事項的決策，對子公司非經常性事項，以及重大或有事項及時向集團公司匯報。確保子公司的經營活動都是按照集團公司整體目標而進行的，確保集團的整體利益不受侵害。

（2）實行定期財務檢查和培訓制度。為了完善財務監(jiān)管工作，集團公司定期對子公司進行現(xiàn)場財務檢查。重點監(jiān)督檢查子公司對各項財務制度的執(zhí)行情況，重大財務事項的審批程序、賬務處理是否合規(guī)，財務基礎工作是否規(guī)范。其次，為了提高整體財務管理水平，集團公司制定詳盡的培訓計劃，定期對子公司財務人員進行培訓，內容涉及新頒布的財政法規(guī)、不同行業(yè)財務管理特點，以及生產工藝流程等。

以上這些財務管控舉措主要是針對R集團公司的實際情況提出的管控規(guī)劃，除此，關于子公司財務管控的舉措還有全面預算管理、財務集中管理、強化內部審計等有待企業(yè)進一步研究、深化、落實?？傊?，集團企業(yè)應不斷加強子公司財務管控研究，逐漸探索適合本集團實際情況的財務管控體系，做好財務管控工作，從而保障集團資產的保值增值，防范財務風險，提高整個集團的核心競爭力，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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