淺談企業(yè)集團(tuán)的資金管理

莊海燕

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最為活躍的力量，如何做好企業(yè)集團(tuán)的資金管理成為目前理論界討論的熱點(diǎn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)提出企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心，改變了人們企業(yè)管理的觀念，使得大多數(shù)獨(dú)立法人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平得到提升。然而，多法人結(jié)構(gòu)下的企業(yè)集團(tuán)如何充分發(fā)揮資金管理在財(cái)務(wù)管理，乃至于在企業(yè)管理中的作用，是一個(gè)值得探索的問題，也是本文研究的主旨。本文就資金管理對(duì)集團(tuán)發(fā)展的作用、目前所存在的現(xiàn)狀及問題及相應(yīng)完善集團(tuán)資金管理的措施進(jìn)行闡述。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金管理；集中管理

隨著世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向縱深方向發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)到了以大企業(yè)、大集團(tuán)為中心的時(shí)代，這必然給企業(yè)集團(tuán)資金管理帶來更多挑戰(zhàn)，對(duì)財(cái)務(wù)管理也提出了新的更高要求。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)普遍采取多級(jí)法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長(zhǎng)，在這種環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是資金運(yùn)作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)范性是我國(guó)集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)難題。因此，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題上，眾多國(guó)有大型企業(yè)普遍存在十分迫切的需求。

一、資金管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的作用

集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在管理與資源整合，從而達(dá)成資源和資金管理協(xié)同使用，這樣有利于企業(yè)集團(tuán)和其他各成員之間遵循集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃，來保證現(xiàn)實(shí)中整個(gè)企業(yè)集團(tuán)工作協(xié)調(diào)有序地運(yùn)行。資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，主要是因?yàn)橘Y金管理是實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值最大化，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的必要條件，因此，企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)應(yīng)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先是要保證資金收支合理、合法和安全；其次是確保企業(yè)閑置資金減少到最佳狀態(tài)；最后還要保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金來支付各種業(yè)務(wù)的需要?？梢哉f企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的均衡性和有效性。

1.資金的安全影響集團(tuán)公司發(fā)展的可持續(xù)性。由于集團(tuán)是由以母子公司為主體，多法人多層次結(jié)構(gòu)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，所以其結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性讓集團(tuán)資金管理陷入嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中。集團(tuán)資金管理實(shí)際上就是對(duì)集團(tuán)自身的資金運(yùn)作、資金流、資金調(diào)度、資金結(jié)算等資金問題進(jìn)行全面系統(tǒng)化的科學(xué)管理，資金管理是財(cái)務(wù)管理的具體擴(kuò)展和延伸。只有不斷強(qiáng)化集團(tuán)資金管理的可持續(xù)性，才能讓集團(tuán)從根本上成為一個(gè)完整的個(gè)體，走上持續(xù)穩(wěn)定，健康和諧發(fā)展的道路。

2.集團(tuán)資金的統(tǒng)籌安排能提高資金使用效益，獲得規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)有機(jī)整體，其資金管理與非集團(tuán)企業(yè)有著本質(zhì)區(qū)別，其顯著特點(diǎn)有兩個(gè)：一是企業(yè)集團(tuán)層面的資金管理具有整體性，占絕對(duì)地位。企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)可以通過對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排獲得規(guī)模效益。二是子公司資金管理具有相對(duì)獨(dú)立性。企業(yè)集團(tuán)的各成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，無論從其日常經(jīng)營(yíng)還是財(cái)務(wù)管理方面均具有其獨(dú)立性，但與單個(gè)企業(yè)比較而言，這種獨(dú)立性是相對(duì)的，必須以服從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)管理的整體利益的。

二、目前企業(yè)集團(tuán)資金管理中普遍存在的現(xiàn)狀及問題

1.有效的資金管理體系尚未形成。目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)逐漸有了財(cái)務(wù)、資金集中管理的理念，尚未形成有效的資金管理體系。有效的資金管理體系應(yīng)該是有計(jì)劃、有規(guī)則、有評(píng)估、有總結(jié)，但是由于集團(tuán)相互成員間利益的協(xié)調(diào)不一致，使資金管理體系建設(shè)有實(shí)際操作的難度。

隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)企業(yè)的出現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金管控能力提出了更高的要求，由于部分集團(tuán)企業(yè)資金管理的手段落后，造成資金管控能力不足，資金使用效率低下。尤其是對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來說，子公司較多且地域分布廣泛，信息傳達(dá)通道不暢，如果缺乏高效的資金管理系統(tǒng)，集團(tuán)對(duì)于各子公司的資金流動(dòng)情況缺乏監(jiān)控，這會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)及流通成本難以得到有效控制，甚至有可能威脅到企業(yè)的生存。

2.集團(tuán)各成員資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下。很多企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)資金的統(tǒng)一管理和規(guī)劃，這使得集團(tuán)內(nèi)部的資金配置常常處于不平衡的狀態(tài)中，子公司對(duì)賬戶的管理比較隨意，一些子公司存款較高，資金暫時(shí)閑置，另一些子公司貸款卻較高，資金緊張。資金分散嚴(yán)重，集團(tuán)公司無法準(zhǔn)確、及時(shí)地了解整體資金狀況，資金的綜合使用效率得不到有效的發(fā)揮，在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司的發(fā)展壯大。

3.企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控不力，監(jiān)控體制不健全。在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)中，普遍存在著所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司的管理層對(duì)資金各運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，對(duì)資金管理的不規(guī)范制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。資金運(yùn)作監(jiān)督工作中管理手段落后及管理者經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，這就難以保證企業(yè)監(jiān)督目的實(shí)現(xiàn)。另外，由于集團(tuán)各成員利益不能站在集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度統(tǒng)籌，造成企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的各種資金活動(dòng)信息的不對(duì)稱，進(jìn)而導(dǎo)致決策及子公司資金運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)。在沒有集中的資金管理體系的情況下，企業(yè)集團(tuán)不能及時(shí)地對(duì)子公司資金賬戶實(shí)施有效的監(jiān)控，對(duì)子公司的資金運(yùn)作實(shí)施缺乏有效的監(jiān)控手段。

4.資金預(yù)算不全面，預(yù)算控制力度不夠。在我國(guó)，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已采用了資金預(yù)算管理制度，但是在資金預(yù)算的編制、審批和執(zhí)行等過程中還存在一定的問題。預(yù)算并未成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的法定依據(jù)，企業(yè)隨意組織生產(chǎn)活動(dòng)，不遵循預(yù)算制度，使預(yù)算制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，在預(yù)算的執(zhí)行方面，由于集團(tuán)資金預(yù)算管理手段和方式的落后凸顯預(yù)算監(jiān)控機(jī)制的脆弱，使得預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行偏離預(yù)算額度，從而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢或不必要的資金浪費(fèi)，給資金預(yù)算管理帶來極大的挑戰(zhàn)。

三、完善企業(yè)集團(tuán)的資金管理的措施

針對(duì)目前集團(tuán)公司所普遍存在的特有現(xiàn)狀及問題，提出以下資金管理的具體措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的資金管理體系。完善公司治理結(jié)構(gòu)及內(nèi)控建設(shè)，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后監(jiān)督三個(gè)環(huán)節(jié)的資金管理體系，同時(shí)提高集團(tuán)母公司的強(qiáng)勢(shì)管理職能，為集團(tuán)公司整體資源的整合打下基礎(chǔ)。事前防范：通過建立資金管理制度及相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則進(jìn)行。關(guān)鍵在程序、手續(xù)、審批控制。應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的審批手續(xù)，授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。事中控制，保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和效益性資金安全性控制。其范圍包括現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)的控制。主要方法有：賬實(shí)盤點(diǎn)控制、庫(kù)存限額控制、實(shí)物隔離控制等。事后監(jiān)督，注重信息反饋。在每個(gè)會(huì)計(jì)期間或每項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)完成之后，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督部門都應(yīng)按照有效的監(jiān)督程序，審計(jì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)；各職能部門也要將本部門在該會(huì)計(jì)期間或該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之后的資金變動(dòng)狀況的信息及時(shí)地反饋到資金管理部門，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金的籌集與需求量是否一致，資金結(jié)構(gòu)、比例是否與計(jì)劃或預(yù)算相符，產(chǎn)品的賒銷是否嚴(yán)格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標(biāo)的一致，人、財(cái)、物的使用是否與計(jì)劃或預(yù)算相符，產(chǎn)品的生產(chǎn)是否根據(jù)計(jì)劃或預(yù)算合理安排等。這樣既保證了資金管理目標(biāo)的適當(dāng)性和科學(xué)性，也可根據(jù)反饋的實(shí)際信息，隨時(shí)采取調(diào)整措施，以保證資金的管理更為科學(xué)、合理、有效。

2.進(jìn)行資金集中化管理，加強(qiáng)集團(tuán)整體資金使用效率。資金的集中化管理是資金管理的一個(gè)趨勢(shì)，可以從集團(tuán)層面解決資金使用效率問題。由于集團(tuán)各級(jí)子公司多，各子公司的資金缺口與沉淀情況同時(shí)存在，協(xié)調(diào)的功能在集團(tuán)層面進(jìn)行能解決公司流動(dòng)性不均衡的問題。在集團(tuán)母子公司架構(gòu)下，資金集中管理子公司也有相對(duì)的資金自主管理權(quán)只有將集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合，才能發(fā)揮資金的最佳效用。資金的集中管理，統(tǒng)一銀行賬戶，統(tǒng)一資金調(diào)度，統(tǒng)一對(duì)外籌資管理，統(tǒng)一資金過程控制，確保資金效率、效益和安全。

3.建立資金評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及預(yù)警機(jī)制同時(shí)建立監(jiān)控組織，為資金監(jiān)控體制建立保障。資金監(jiān)控體系是保證資金管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的手段，在制度完善的前提下，如何保證有效運(yùn)轉(zhuǎn)并得到有效監(jiān)控是必須要考慮的。根據(jù)各集團(tuán)的實(shí)際情況建立有效資金評(píng)價(jià)體系及預(yù)警機(jī)制，同時(shí)結(jié)合先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。當(dāng)指標(biāo)體系指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，及時(shí)進(jìn)行報(bào)警，根據(jù)各相關(guān)監(jiān)控部門權(quán)限進(jìn)行同步解決可以提高監(jiān)控體系的完整及及時(shí)性。

4.編制資金預(yù)算及資金計(jì)劃，同時(shí)加強(qiáng)資金預(yù)算的嚴(yán)肅性，完善考核指標(biāo)。目前許多集團(tuán)公司已慢慢重視全面預(yù)算管理，并將原先的財(cái)務(wù)預(yù)算漸漸向全面預(yù)算過渡，其中包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的資金收支。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算應(yīng)以資本為紐帶，實(shí)行分級(jí)預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理。

資金預(yù)算可以分為年度預(yù)算、季度滾動(dòng)預(yù)算和月度預(yù)算，年度預(yù)算是年度戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)據(jù)框架，羅列了年度需要的總體資金體量；季度滾動(dòng)預(yù)算和月度預(yù)算則更精確計(jì)劃資金需求。資金預(yù)算是全面預(yù)算的子預(yù)算，同全面預(yù)算一樣具有嚴(yán)肅性，其結(jié)果應(yīng)與考核掛鉤，才能保證預(yù)算執(zhí)行的剛性。將各部門及各子公司的資金管理狀況與部門及子公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，做到資金管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，調(diào)動(dòng)資金管理部門和職工的積極性，更好地進(jìn)行資金管理。

5.加強(qiáng)信息化建設(shè)建立資金統(tǒng)一運(yùn)作平臺(tái)，為資金管理提供手段與方式的支持。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，必須改變以往的資金管理模式，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金的高效管理。作為具體化操作層面的手段，利用現(xiàn)代信息化技術(shù)建立高效的統(tǒng)一操作平臺(tái)對(duì)資金實(shí)行實(shí)時(shí)控制，達(dá)到對(duì)流程中的資金開展全方位、全過程管理，并且為集團(tuán)高層的資金運(yùn)作提供決策支持。

集約化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)是大型集團(tuán)公司的發(fā)展趨勢(shì)，也是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工程，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，建立高效、完善的資金體系將進(jìn)一步提升企業(yè)整體管理水平，通過事前、事中、事后及定期和不定期的監(jiān)督手段，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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