樂視“雙組織”變陣

李薇

從云計算平臺，到樂視商城，內(nèi)容的生產(chǎn)、制造、運營，再到硬件的研發(fā)、操作系統(tǒng)的研發(fā)，以及市場營銷，樂視旗下各個環(huán)節(jié)的負責人（VP副總裁、SVP高級副總裁），分列賈躍亭兩側(cè)，集體面對媒體，這在樂視“顛覆”傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)的一年多時間里，還是頭一次。

這次高管層亮相，是在4月初樂視4k生態(tài)系統(tǒng)（Le4K）發(fā)布會上。在此之前，樂視內(nèi)部，從上至下，已經(jīng)開始了“雙組織”的組織架構(gòu)變革。彼時，超級電視在全行業(yè)已經(jīng)連續(xù)3個月保持線上銷量排名第一。在樂視官方看來，以互聯(lián)網(wǎng)模式重新定義電視，正在“由廠商向用戶蔓延”。

“樂視打造的是一個生態(tài)型的業(yè)務(wù)鏈和生態(tài)型的系統(tǒng)。生態(tài)型的業(yè)務(wù)的確需要生態(tài)型的組織。”樂視網(wǎng)創(chuàng)始人、董事長賈躍亭這樣說。

“星期天會議”應(yīng)該算是樂視此次組織變革的試水。

去年年底《IT經(jīng)理世界》雜志深度采訪樂視公司時了解到，在賈躍亭的要求下，每個星期天是樂視內(nèi)部新增的管理層會議，雷打不動，樂視旗下各個業(yè)務(wù)板塊的副總級別高管一共20多人，在宏城鑫泰17層與賈躍亭一起開會?！埃ù蠹遥┳揭黄鹩懻撘粋€產(chǎn)品的細節(jié)，這在其他任何公司都是很少見的。”賈曾這樣說。

如果說“星期天會議”還完全是靠賈躍亭的個人意志，推動樂視內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門之間的資源整合、協(xié)同合作的話，那么“雙組織”管理架構(gòu)的調(diào)整，則是用制度落實樂視已經(jīng)在重構(gòu)中的組織管理關(guān)系。

外界看到的，是一場自上而下的樂視內(nèi)部“整風運動”，統(tǒng)一思想。

先是今年年初在《2014新年賈躍亭致員工信》里，賈明確表態(tài)，希望今年是“協(xié)同年”，“協(xié)同產(chǎn)生聚變，聚變形成核爆”，首次對內(nèi)對外明確提出，“生態(tài)型業(yè)務(wù)就必須要有與之匹配的生態(tài)型組織”，“打造生態(tài)型組織，最重要的是扁平化和網(wǎng)格化“。

在今年3月份樂視總監(jiān)大會上，賈躍亭繼續(xù)給樂視中層管理人員“洗腦”：

過去我們雖然在做生態(tài)型的業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)卻是專業(yè)化分工的，這導(dǎo)致各塊業(yè)務(wù)鏈條上的同學對樂視生態(tài)只是管中窺豹，且不說是否具有協(xié)同意識，單純從操作層面就不具備可行性。當然，還有更加不能容忍的山頭主義，辦公室政治，部門墻等現(xiàn)象，這些都是嚴重影響我們前進的桎梏。

也正是在這次大會上，賈躍亭明確提出，樂視“將建立兩套并行的組織架構(gòu)”，即管理型組織架構(gòu)與項目型組織架構(gòu)。

按照賈躍亭的解釋，管理型組織的主要特征是扁平化、交叉管理，最大目的是提升決策的效率、提升執(zhí)行的速度；項目型組織的特征是網(wǎng)格化、結(jié)果導(dǎo)向。如此一來，“真正打破了層級，任何一個貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的項目都要提煉出一到兩個真正的項目負責人。在這個項目組織當中，沒有O級，沒有VP級，沒有總監(jiān)級，也沒有員工級，只有這個項目的負責人。而很多的VP都是為這個項目負責的，甚至很多VP都要聽命于項目的負責人或項目的協(xié)調(diào)人。通過這兩個組織，我們認為才能滿足樂視漫長產(chǎn)業(yè)鏈的整合，才能真正產(chǎn)生化學反應(yīng)，才能真正打造出截然不同的極致體驗的產(chǎn)品”。

可以想見的是，這無疑是一場攻堅戰(zhàn)，是與舊有的管理習慣、業(yè)務(wù)分工層級以及資源利益內(nèi)部分配關(guān)系的一場角力。