基于激勵與約束關系分析模型的人力資源管理對策研究

盧東寧

（延安大學經濟與管理學院，陜西延安 716000）

基于激勵與約束關系分析模型的人力資源管理對策研究

盧東寧

（延安大學經濟與管理學院，陜西延安 716000）

激勵和約束是管理的永恒主題。重新界定了激勵和約束的內涵，構建了激勵和約束關系分析的理論模型，并根據模型分析的結論提出管理對策。培育和完善組織文化、有效應用目標管理、加強組織制度的建設和完善等，是提升組織人力資源管理效果的有效途徑。

激勵；約束；模型；人力資源管理

人是生產力諸要素的核心；管理的重點和難點都是對人的管理；管人的目的是向其“借力”。能否向個人借到力，以及借到的力有多大，取決于個人利益與組織利益的統一程度。組織中個人與組織的利益既有統一性、又有矛盾性；二者的統一使得個人可能為實現組織的目標而努力；二者的矛盾又使個人可能為了自我利益而不顧、甚至侵害組織利益。因此，人力資源管理過程就是不斷尋求增加組織與個人利益的統一性，減少、化解其矛盾性，從而實現組織和個人“雙贏”的有效途徑的過程。激勵和約束則是實現“雙贏”不可或缺的管理手段，也是管理的永恒主題。

一、西方激勵理論述評

（一）西方激勵理論簡述

西方學者提出的激勵理論概括起來可以分為四種類型：即內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論。內容型激勵理論又稱需要理論，它著重研究人的需要與行為動機的對應關系，目的是通過滿足個人的需要來激發(fā)相應的行為動機，使其為組織目標服務。其代表理論主要有：馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論、赫茲伯格的雙因素理論；過程型激勵理論重點研究人的行為動機產生到目標行為選擇的心理過程。其目的是通過對員工的目標行為選擇過程施加糾偏影響，使員工在能夠滿足自身需要的行為集中選擇組織預期的行為。這一類理論包括：弗魯姆的期望效價理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論；行為改造型激勵理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續(xù)反復的出現，其中具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論；綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。其代表性理論有羅伯特·豪斯的激勵力量理論、布朗的VIE理論、波特和勞勒的期望機率理論［1］。

（二）西方激勵理論評析

西方學者的內容型激勵理論聚焦于激勵的內容，每種理論都將其對激勵的解釋限定在一系列特定的因素上，并試圖闡明如何利用這些具體因素來激勵人［2］。但個人需要的滿足未必就能產生組織所期望的行為。因此，必須了解個人需要與行為的關系。過程型激勵理論聚焦于個人行為動機的產生和行為選擇過程，并期望通過對上述過程的影響使個人產生組織預期的行為，從這一意義上講，該類理論與行為改造型激勵理論是相似的，但個人的行為都是與其某種需要關聯的，離開需要研究個人行為并要對其施加影響，這似乎不大可能。因此，前三類激勵理論都具有一定的局限性，需要將它們有機結合起來，以收到取長補短的效果，但這并不是說綜合型激勵理論就很完美。因為該類激勵理論并沒有說明如何實現各種激勵理論的有機結合才有效。

總體而言，西方激勵理論存在以下缺陷：一是單純研究激勵而忽視了對約束的研究。激勵和約束是一對“孿生子”，它們的關系類似于物理學中的作用力與反作用力。因此，應該將激勵和約束結合起來加以研究。二是單純研究對人的激勵問題，而沒有研究組織的激勵問題。事實上，組織本身也有激勵和約束問題，組織是在綜合考慮其激勵因素和約束因素的基礎上確定自己的目標的。個人可能成為組織實現目標的激勵因子，也可能成為其約束因子。一般激勵理論實質上就是研究如何才能使個人成為組織實現其目標的激勵因子。因此，需要將組織的激勵和約束問題與個人的激勵和約束問題結合起來加以研究。

二、激勵和約束內涵的分類界定及其關系

由于引入組織自身的激勵與約束問題，所以，需要對激勵和約束的內涵重新加以界定。激勵和約束的類型及其內涵如下表：

表1 激勵和約束內涵的分類界定表

表一所定義的各類激勵和約束之間的關系如圖1所示：

圖1 激勵和約束的相互作用機制模式

從圖1可以看出，個人在其內、外在激勵和內、外在約束的綜合作用下，確定其要加以滿足的需要，并引發(fā)他們滿足需要的動機；個人滿足需要的動機影響組織目標的實現，進而影響組織的內、外在激勵和內、外在約束；組織的內、外在激勵和內、外在約束反過來又影響組織的目標，并通過組織目標影響個人滿足需要的動機；個人滿足需要的動機又影響其要加以滿足的需要，進而影響個人所受的內、外在激勵和內、外在約束。如此循環(huán)往復，最終使個人滿足需要的動機符合組織目標的要求。

三、激勵和約束關系理論分析模型的構建

（一）幾個基本假定

1.個人的內在激勵和內在約束不受組織目標的影響。

2.組織的外在激勵和外在約束不受個人滿足需要的動機影響。

3.個人的外在激勵和外在約束只受組織目標的影響。

4.組織的內在激勵和內在約束只受個人滿足需要的動機影響。

（二）模型的構建

在上述假定的基礎上，可以建立下列模型：

公式中，UD、I、R分別表示需求勢、激勵和約束。對組織和個人而言，它們的含義各不相同。

從表2對模型變量的說明可知，組織與個人的激勵模型分別為：

如果組織通過有效的制度設計實現“激勵兼容”，使個人充分認識到只有先實現組織目標，才能滿足自己的需要，那么，公式（2）中，組織的需求勢轉化為個人的需求勢，即UDO＝UDP。

表2 模型變量分類說明表

由（4）、（5）可得：

由公式（6）可知，RO＜RPi。可見，組織通過制度設計實現“激勵兼容”時，組織的內在約束小于個人約束，實現了最小化；在需求勢一定的情況下，組織的內在激勵達到最大。與此同時，個人的激勵也能實現最大化。因為在公式（5）中，RPi取決于個人的內在約束和外在約束之和，其中，外在約束等于RO，當個人的內在約束一定時，RPi會因RO最小化而最小化，IPi就能實現最大化。

綜上可知，組織與個人是相互作用、相互依賴的。在個人的內在激勵和內在約束保持不變的情況下，當組織通過制度設計實現“激勵兼容”時，不僅能實現組織內在約束最小化和內在激勵最大化，而且會因組織內在約束的最小化，導致個人約束的最小化和個人激勵的最大化。從而有利于組織目標的實現。

四、人力資源管理的對策

從上述分析結論可知，組織可通過兩種方式向個人“借力”。一是設計“激勵兼容”的管理制度；二是改變個人的內在激勵和內在約束，使它們向有利于實現組織目標的方向轉變。其中，組織應將管理的側重點放在后者。因為個人的外在激勵和外在約束，必須通過內在激勵和內在約束才能起作用，后者是內因。因此，組織應從以下幾個方面入手，強化人力資源管理的效果。

（一）培育和完善組織文化

組織文化對個人的內在激勵和內在約束都能產生很大的影響。就組織文化對個人內在激勵的影響而言，一方面，組織文化像一根紐帶，可將個人的追求和組織的追求緊緊地聯系在一起，產生向心力；又像一塊磁石，可將分散的個人意識整合為整體力量，產生強大的凝聚力；另一方面，組織文化具有導向功能，它可以引導個人的行為，并將個人的努力匯集在組織的總體奮斗目標之下，使不同個人能為組織的共同利益而攜手共進。同時，組織文化能夠最大限度地激發(fā)個人的積極性和創(chuàng)新精神，使他們以主人翁的姿態(tài)，關注組織的發(fā)展，貢獻自己的聰明才智，將自己的勞動融合在組織的事業(yè)之中。就組織文化對個人內在約束的影響來說，組織文化既是無聲的號令，又是有形的管制，它可以把尊重個人感情為基礎的無形外部控制和以群體目標為己任的內在自我控制有機地融合在一起，實現外在約束與內在約束的統一，從而使個人行為與組織整體運行方式協調一致，促進組織整體目標的實現［3］。所以，任何組織都必須高度重視組織文化的建設和完善工作。

1.針對組織的目標、主導業(yè)務的特征及其對個人行為的要求等，提煉組織文化的精髓。

低碳經濟時代，企業(yè)的產品和服務要實現綠色化、經濟化，要立足于企業(yè)生產和管理的實際，在各個環(huán)節(jié)和各個領域制定綠色、可持續(xù)發(fā)展的目標，特別是在產品開發(fā)和市場拓展方面，必須將綠色理念作為一切工作的指引，在開拓范圍更廣、程度更深市場的同時建立起企業(yè)低碳經濟條件下的新路徑和新體系。

2.通過各種渠道向個人傳輸、講解組織文化的內涵，使組織文化能夠得到個人的認同，進而使其“深入民心”。

3.鼓勵員工以組織文化為行動“綱領”，通過自己的行動，將組織文化的精髓融合到組織的產品或服務中，使組織文化實用化。

此外，要不斷豐富組織文化的內涵，并不時地強化個人的認同感，保證組織文化的動態(tài)凝聚力。

（二）有效應用目標管理

目標管理是指由下級與上級共同決定具體的績效目標，定期檢查完成目標的進展情況，并依據個人的目標完成情況對其進行獎（激勵）懲（約束）的一種管理方式。目標管理是實現“激勵兼容”的關鍵。為此，組織應采取以下措施，實施目標管理。

1.合理設定組織目標，并將其加以分解，具體到各個部門和各項活動。

2.根據各個部門和各項工作或活動的目標，以及各個員工的具體情況，合理配置人力資源，實現目標與個人的有效匹配，保證每項活動或工作都有合適的目標負責人。

3.根據每個員工承擔工作或活動的具體目標，設置相應的、可以量化的績效考核指標。

4.根據各個員工在一定時期內的主要需求及其承擔的任務情況，設計有利于實現組織目標與個人目標相統一的獎懲制度。

5.定期考核員工的工作績效，并嚴格執(zhí)行獎懲制度。

需要注意的是：由于組織面臨的內外部環(huán)境可能發(fā)生變化，員工的能力和主導需求也可能發(fā)生變化，所以組織目標、目標分解結果和獎懲制度等都應該不斷調整，以保證整個目標管理系統的動態(tài)優(yōu)化。

（三）加強組織制度的建設和完善

有效的組織制度是組織文化建設和目標管理的保障?！叭吮竟芾怼钡膶嵸|就是不斷地建立和完善個人自我價值得以最大限度實現的制度，從而使個人和組織能夠“比翼齊飛”。因此，組織必須不斷建立和完善“人本管理”的制度體系。

1.健全民主制度，實施全員參與式管理，強化個人的主人翁意識。

2.引入市場機制，完善組織的生產作業(yè)制度，強化個人的質量意識、競爭意識和為客戶負責的意識。

3.引入競爭機制，完善組織的人事管理制度，真正做到“能者上，庸者讓，劣者汰”，激發(fā)個人的活力。

4.建立健全科學決策機制。通過科學決策使組織實現目標的內在激勵最大化，內在約束最小化。

［1］童毅華.西方管理激勵理論述評［J］.理論觀察，2004（4）：71－72.

［2］郭惠容.激勵理論綜述［J］.企業(yè)經濟，2001（1）：32－34.

［3］陳志剛.基于企業(yè)文化的商業(yè)秘密保護研究［D］.江蘇大學，2009.

［責任編輯 高 銳］

C931.2

A

1004－9975（2014）02－0064－04

2014－01－26

盧東寧（1968—），男，陜西清澗人，延安大學管理學院副教授，管理學博士。