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    汽車銷售公司人力資源管理的調(diào)查與研究

    2014-05-10 00:41魏娜
    關(guān)鍵詞:增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)力人力資源

    魏娜

    摘要:隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)全球一體化的大環(huán)境下不斷快速的發(fā)展,人力資源逐漸顯現(xiàn)出它的重要性。人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要方面,也是關(guān)乎企業(yè)生存與戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。人力資源的開發(fā)利用是一個(gè)國(guó)家提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和繁榮經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素,是社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要源泉。為此,筆者綜合整理了國(guó)內(nèi)關(guān)于人力資源管理的理論成果,對(duì)人力資源管理進(jìn)行了系統(tǒng)性思考。

    關(guān)鍵詞:人力資源 管理 競(jìng)爭(zhēng)力 經(jīng)濟(jì) 增長(zhǎng)

    1 人力資源管理現(xiàn)狀分析

    1.1 在人力資源規(guī)劃方面:公司人事部門根據(jù)各個(gè)部門的用人要求,招聘各種人才。根據(jù)崗位要求,編制人員招聘計(jì)劃。

    1.1.1 績(jī)效考核:公司的人力資源部門根據(jù)員工平時(shí)的績(jī)效考核表,給予量化處理,并根據(jù)此結(jié)果對(duì)員工晉升,接受獎(jiǎng)懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等作出相應(yīng)處理。在每年的年底都根據(jù)員工的工作表現(xiàn)評(píng)選先進(jìn)工作者和發(fā)放年終紅包。

    1.1.2 人員招聘:公司將根據(jù)人員需求計(jì)劃來編制招聘計(jì)劃,盡量使人員符合公司的發(fā)展要求。其招聘計(jì)劃一般都由省級(jí)及以上的人事部門在網(wǎng)上發(fā)布,吸引到一定數(shù)量的人才后,再經(jīng)過各層條件的篩選,確定最后錄用的人選。

    1.1.3 雇傭管理和勞資關(guān)系。員工經(jīng)過選拔進(jìn)入公司后,就與公司形成了一種雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系,并就員工的工資福利保險(xiǎn)及工作條件等各項(xiàng)事宜達(dá)成協(xié)議,簽定勞動(dòng)合同。每年人力資源管理部門都會(huì)從員工的資歷崗位學(xué)歷及工作成績(jī)等方面為員工制定相應(yīng)的,有激勵(lì)作用的工資標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金政策。

    1.2 在培訓(xùn)與開發(fā)方面:人員被錄用后,上崗之前都要進(jìn)行一定的技能和專業(yè)培訓(xùn),以利于員工盡快的熟悉環(huán)境及要求,更好地參與到公司的工作。具體包括:儀容儀表教育、基本業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)、公司要求的其他一些教育培訓(xùn);另外還有宿舍管理制度、倉庫管理制度、保安制度、應(yīng)急制度、檔案保密制度等一系列制度的培訓(xùn)。

    2 煙臺(tái)吉安汽車(上海大眾)銷售有限公司在人力資源管理方面存在的問題

    公司是在改革開放之初的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的,創(chuàng)業(yè)期間公司采用以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為中心,以親情為指導(dǎo)的管理模式,并且權(quán)力更加向董事長(zhǎng)個(gè)人集中,創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力對(duì)保證決策的高效率和企業(yè)初期的凝聚力起了決定的作用。此時(shí),管理活動(dòng)中的決策非程序化,管理非制度化,執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn),而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速發(fā)展,其自身管理的不足沒有引起足夠的重視。本文將從幾個(gè)方面分析該公司在人力資源管理中存在的問題。

    2.1 在人力資源規(guī)劃方面存在的不足

    2.1.1 觀念上缺乏從戰(zhàn)略上規(guī)劃人力資源的發(fā)展。本企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),較多地忽視了人力資源發(fā)展規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,因而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。不能挖掘人的潛能,不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新,不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性,給企業(yè)的發(fā)展帶來了不利的影響。

    2.1.2 企業(yè)的規(guī)章管理制度過于苛刻。本企業(yè)的規(guī)章管理制度還停留在公有制體制階段。對(duì)于員工的違章行為大多以“罰”來解決。這樣不斷挫傷了基層員工的工作積極性。而且還造成企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系緊張,導(dǎo)致大量的人才流失。給企業(yè)造成不必要的損失。

    2.1.3 績(jī)效考核制度不完善???jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)制度,是員工獎(jiǎng)懲辭退,職務(wù)任用與晉升的依據(jù),但目前如何客觀、公平、完整、真實(shí)考評(píng)員工的工作業(yè)績(jī)工作能力和工作態(tài)度,還停留在一個(gè)基礎(chǔ)階段。

    2.1.4 現(xiàn)有人力資源存在著結(jié)構(gòu)性矛盾。主要表現(xiàn)在:一是專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理,傳統(tǒng)專業(yè)人才多,高新技術(shù)人才少;二是層次結(jié)構(gòu)不合理,中初級(jí)人才人力資源多、高層次人才少;三是素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理,低學(xué)歷人才多高學(xué)歷人才少。

    2.2 在培訓(xùn)與開發(fā)方面。對(duì)員工培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不足,缺乏運(yùn)用培訓(xùn)工具的良好氛圍;缺乏完善的人員培訓(xùn)計(jì)劃。

    2.3 在招聘錄用晉升方面

    2.3.1 競(jìng)爭(zhēng)、考核、監(jiān)督措施難落實(shí)。公司對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于各種甘為既定目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量來衡量的,其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行與服從,即員工任務(wù)由上級(jí)決定并根據(jù)已制定的崗位責(zé)任和任務(wù)而定。這樣分配時(shí)則更多地依賴主管的個(gè)人判斷,衡量的標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。

    2.3.2 內(nèi)外部招聘方法的結(jié)合不夠合理。內(nèi)部選拔和外部招募各有其優(yōu)勢(shì)與不足。組織在進(jìn)行新員工招募時(shí),要進(jìn)行綜合考慮,發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì),使內(nèi)外部招聘能夠很好的結(jié)合,從而揚(yáng)其利,抑其弊。

    2.4 在激勵(lì)約束機(jī)制方面

    2.4.1 激勵(lì)機(jī)制不健全。由于缺乏較為完備的績(jī)效考核指標(biāo)體系和操作規(guī)程,難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì),企業(yè)多已晉升,加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段,對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性不力,也不利于職工積極參與管理。

    2.4.2 激勵(lì)政策的嚴(yán)重傾斜。雖然技術(shù)工人的群體不斷擴(kuò)大,但是他們并沒有得到應(yīng)有的重視,對(duì)他們的薪酬、社會(huì)福利等管理比較隨意,沒有形成有效的管理方式。因此技術(shù)工人與正式員工相比,在激勵(lì)問題上存在著較大片面性,企業(yè)往往只注重正式員工的激勵(lì),而忽視了非正式員工的主觀需求。

    3 吉安汽車有限公司人力資源存在的問題之對(duì)策

    3.1 建立規(guī)范的管理系統(tǒng)。作為一個(gè)地區(qū)聞名的汽車銷售企業(yè),和許多改革開放之處建立的企業(yè)一樣有著集團(tuán)發(fā)展歷史,造成高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)家族式管理。一方面,使得經(jīng)營(yíng)過多集權(quán),決策程序簡(jiǎn)單,決策結(jié)果缺乏理論依據(jù)和科學(xué)論證;另一方面,“近親培養(yǎng)”獲取的信息量小、思路狹窄、觀念落后,針對(duì)這種管理問題,可采取以下措施:

    3.1.1 培養(yǎng)管理高層新型的管理觀念。根據(jù)公司發(fā)展的歷史慣性,現(xiàn)有的決策程序,要調(diào)整公司的結(jié)構(gòu)非常困難,假設(shè)要硬性調(diào)整這些“元老們”的決策不但會(huì)遇到巨大阻力,而且效果也必定不理想,甚至適得其反,使權(quán)力更加集中。因此,比較可行的是由內(nèi)而外調(diào)整,既培養(yǎng)管理層新型的人力資源管理概念,使其接受最優(yōu)的智力結(jié)構(gòu),依次使其成為決策本身自覺地行為。endprint

    3.1.2 規(guī)范管理系統(tǒng)。內(nèi)部建立規(guī)范的管理系統(tǒng),即是管理有清晰的目標(biāo)。管理的目標(biāo)化,明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),年度運(yùn)轉(zhuǎn)目標(biāo),部門設(shè)置及目標(biāo)的分解落實(shí);規(guī)范化堡礦功能職責(zé)劃分,員工言行禮儀文化規(guī)范。集團(tuán)通過目標(biāo)化和規(guī)范化,將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為年度目標(biāo),將年度目標(biāo)細(xì)化為分公司的目標(biāo),繼而把分公司的目標(biāo)落實(shí)在每一個(gè)員工身上,最終通過全體員工共同努力完成目標(biāo)。完成這“兩化”,就可以使每個(gè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé),工作更有努力方向,而不是消極的應(yīng)對(duì)。擁有這么一支個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的員工隊(duì)伍,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有大幅度提高的。

    3.2 優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),在公司內(nèi)部建立和諧的人際關(guān)系

    3.2.1 提高內(nèi)部人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。要對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行大換血是不現(xiàn)實(shí)的。因此,要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)來提高他們的業(yè)務(wù)能力。對(duì)員工的培訓(xùn)不能采取“一刀切”的統(tǒng)一方式進(jìn)行,而要依據(jù)不同的崗位要求的不同業(yè)務(wù)能力進(jìn)行有針對(duì)有重點(diǎn)的培訓(xùn)。

    3.2.2 規(guī)范人才的招聘與選拔。集團(tuán)招聘適應(yīng)拒絕一切“走后門”現(xiàn)象,運(yùn)營(yíng)現(xiàn)代科學(xué)的測(cè)評(píng)手段,擇優(yōu)錄取。招聘的新員工最好是第二層次的人力資源,這樣可以減少許多培訓(xùn)費(fèi)用,本著“聘得起、用的好、管得了、留得住”的原則進(jìn)行人才選拔,使得整個(gè)企業(yè)形成良好的用人機(jī)智。這樣從招聘入手,嚴(yán)把入門關(guān),就能使新員工的素質(zhì)相應(yīng)提高,更容易建立良好的企業(yè)文化,以促進(jìn)企業(yè)良性、持久的發(fā)展。

    3.2.3 建立人才吸納與留用機(jī)制。在公司現(xiàn)在的人才培養(yǎng)模式中,除少數(shù)員工能夠破格提拔和重用外,多數(shù)員工只能一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階的按部就班的就職。這種人才使用模式不僅造成論資排輩,也使不少人才得不到及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和重用,措施最佳的發(fā)展年齡,造成人才浪費(fèi)。因此對(duì)集團(tuán)來說,比較有效的應(yīng)該是建立一定數(shù)量的后備人才庫。通過內(nèi)部選拔和外部招聘確定后備人才,可采取輪崗鍛煉,定向培養(yǎng)的方向,使其快速成長(zhǎng),達(dá)到既能使員工愿意為公司工作,又能完全勝任工作的目的。

    3.2.4 減少人力資源的摩擦性耗損。既然人力資源的“內(nèi)耗”歸因于公司的管理不到位,那么完全可以通過員工或工作的重新配置,明確崗位目標(biāo),清晰工作責(zé)任,以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)制定薪酬,來使其耗費(fèi)得到化解,達(dá)到最低。

    3.2.5 在人力資源管理中樹立倫理觀。秉承互惠互利、誠(chéng)信以及公平公正的原則對(duì)待員工。為員工提供公平的就業(yè)、上崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)和晉升的機(jī)會(huì),進(jìn)行安全教育和培訓(xùn),提供達(dá)到基本安全和衛(wèi)生等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)條件。更高的倫理層次則是位員工創(chuàng)造人性化的和諧工作環(huán)境,使公司成為一個(gè)高質(zhì)量的道德載體。

    參考文獻(xiàn):

    [1]姚碧蓮,李中斌.人力資源管理定量方法研究綜述[J].價(jià)值工程,2009(02).

    [2]劉成勇,李中斌.企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理問題探析[J].價(jià)值工程,2007(05).

    [3]李彥芳,田興舉,孫孟彥.以人為本的人力資源管理模式研究[J].價(jià)值工程,2011(21).endprint

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