執(zhí)行力：贏在計劃—“對標殼牌 提升軟實力”系列之二

○ 文／蔡 豐

●精確的計劃，高效的執(zhí)行，殼牌成為盈利能力最強的企業(yè)之一。

我在中海殼牌的幾年工作中有一個很深的體會，就是殼牌“計劃無處不在”。無論是公司、部門還是個人，在做每項工作時都要設(shè)定出各種計劃，并將它們分解細化為一項項具體的行動。

分解計劃落實高端愿景

大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃制定不會有明顯的錯誤，之所以最后得到的結(jié)果總是不盡如人意，主要原因還是在執(zhí)行上。也就是說，如果具體執(zhí)行的過程，計劃不能層層解碼分解，不能變成一個個具體的行動，只是高層管理者的強調(diào)，或者“口號”被高高掛起，始終只是最高管理者的高端愿望。

在中海殼牌全面貫徹殼牌的管理思想，最高管理者的高端愿景，主要是通過公司的總體計劃并逐步分解到各部門的執(zhí)行計劃中，進而分解成各級管理者和全體員工的具體行動，落實到每項具體工作之中。這樣，最高管理者的最高愿望就被充分解碼，并得到充分執(zhí)行。

殼牌的公司計劃通常分為三級，分別是總體規(guī)劃、計劃、執(zhí)行計劃?？傮w規(guī)劃是指公司的總體計劃和未來幾年的規(guī)劃，主要由公司管理層組織制定“為什么要做”，計劃是指中層部門的計劃，通過分解公司的總體計劃，各中層部門需組織制定“要做什么”和“由誰來做”；執(zhí)行計劃則是由基層部門制定出具有可操作性的計劃，主要是解決“怎么做”的問題，原則是責任清晰，工作落實。

公司的工作計劃需要先分解到部門，然后才能分解到個人。殼牌在進行工作分解時通常使用“工作責任分解矩陣表（WBS-Work Breakdown Structure）”和Matrix等管理工具來分解責任。表的內(nèi)容分為橫向和縱向，橫向為責任人及備注等內(nèi)容，縱向則是具體的工作內(nèi)容、目標及工作。這個表非常清晰，一目了然，便于落實責任和檢查工作。

執(zhí)行行動表（Activity Sheet）是另一種管理工具表格，主要用來把計劃最終細分。其縱向為每一項即將要做的工作，橫向則為完成工作所需要的時間，包括開始時間以及完成這項工作需要的時間。最終被細化的工作計劃均會顯示在這個工作表中，員工只要按照表上的內(nèi)容去做，工作效率就能大大提高。需要提醒的是，在具體執(zhí)行的過程中，人們會用紅黃綠三種不同的顏色區(qū)分完成情況：紅色表示還未開始，黃色為正在進行，綠色為已經(jīng)完成。通過這種顏色區(qū)分，人們可以很好地避免丟三落四的現(xiàn)象，管理者也可以很便利地了解下屬工作的進度。

如果沒有詳細清晰的計劃支持，分權(quán)就是一個危險的行為。許多企業(yè)的高層管理者在分權(quán)和集權(quán)之間搖擺不定，與各個環(huán)節(jié)計劃的缺失有一定關(guān)系。理論上，企業(yè)高層的工作就是定戰(zhàn)略、做決策。但實際上，許多企業(yè)的高層都被一些具體的瑣碎小事包圍，這里面反映出的就是計劃的缺失。殼牌也是一個高度分權(quán)的企業(yè)，公司的最高管理層除了參與制定較大生產(chǎn)經(jīng)營決策外，一般不太過多地過問具體業(yè)務(wù)，而是把更多的時間和精力放在監(jiān)督、指導、發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才，為下屬部門和員工創(chuàng)造和諧的企業(yè)氣氛以及良好的工作條件和生活條件上。他們能夠這么做，背后的支持就是公司計劃的分解到位。

在計劃分解的過程中，每個管理崗位的權(quán)限都是非常清晰的。比如年度生產(chǎn)銷售計劃由公司最高管理層審核批準，90天計劃由生產(chǎn)部和銷售部總經(jīng)理共同討論審核，30天計劃由裝置經(jīng)理和商務(wù)部各類產(chǎn)品銷售經(jīng)理共同討論審核及執(zhí)行，每天的生產(chǎn)及銷售情況則由每個裝置的計劃員和商務(wù)部的銷售人員協(xié)調(diào)對接。這樣，最高管理者的高端愿望（戰(zhàn)略）也就得到了切實的貫徹和落實，取得預期的效果也就有了堅實的基礎(chǔ)和可靠的保證。

有了計劃，一切都會有條不紊。因此，注重計劃的公司，通常不會有激動人心的事情出現(xiàn)，這是成熟企業(yè)的一種重要體現(xiàn)。只有那些沒有計劃，不注重計劃的公司，才會經(jīng)常出現(xiàn)讓人激動的業(yè)績。其實，任何一個成熟的公司，都會選擇合理的成長，而不會出現(xiàn)要么狂飆猛進，要么一落千丈的現(xiàn)象。而所有不合理的成長現(xiàn)象，背后都反映出了計劃的缺失。

制定可執(zhí)行的計劃

在殼牌，做各項計劃時都要求十分精確，并盡可能地考慮周密細致，將可能出現(xiàn)的問題認真加以研究，然后制定對策。這種“先慢后快”的工作風格，在周密計劃的支持下，工作起來非常通暢，效率非常高。

我們在制定計劃時，通常先采取“閉門造車”的方式，在辦公室內(nèi)做一個初步計劃和方案，然后征求其他人的意見。一些較重要的計劃，還要組織員工進行充分的討論，通過廣開言路，集思廣益，然后再進行下一步工作的分解細化，直到把計劃做的完全徹底為好。對于一些非常重要的計劃和方案，我們就要下更大的功夫，分析可能出現(xiàn)的問題，定出計劃與各種方案，然后進行利弊分析。最終，我們要對傾向選擇的那個計劃方案，做出相關(guān)的理由陳述，以供決策者能夠更客觀地做出決策。在殼牌，幾乎做每一件事情都必須有詳細的計劃。這也是各級管理者的基本功，殼牌文化的一種體現(xiàn)。

出差也要有計劃。在殼牌，即使是外出訪問和交流，以及集體外出活動，也必須事先做出精心計劃和周密安排。2003年，我們組團去中國石化廣東茂名石化公司參觀，就是一個典型的例子。

公司成立之日起，就從國內(nèi)各大型石化企業(yè)招聘了許多員工，其中從茂名石化招聘的員工最多，層次也較高。為了進一步協(xié)調(diào)和改善地處同一地區(qū)、同一行業(yè)的兩個企業(yè)之間的關(guān)系，增進彼此之間的理解和信任，2003年4月，中海殼牌決定由開工總經(jīng)理約翰·史蒂夫帶隊去茂名石化訪問?？紤]到訪問的級別和層次較高的原因，同時由于當年從該公司到中海殼牌的員工中，我的原職位最高，所以，公司決定由我來負責組織和協(xié)調(diào)這次訪問的有關(guān)事宜。訪問前，我的上司讓我來制定訪問計劃。由于同處廣東，惠州市到茂名市之間只有500多公里的距離，我想這種訪問一般比較簡單，因此就簡要地寫了一個訪問計劃。沒想到，計劃提交到我的上級后，他卻就此提出了很多問題。經(jīng)過幾次修改，我的這份訪問計劃才算過關(guān)。

這次訪問為期兩天，其中一天為來回路程，一天為訪問時間。整個計劃中的每項內(nèi)容都要事先通過電話或電子郵件多次與對方確認，詳細內(nèi)容包括：整個來回路程所要耗費的時間，工廠內(nèi)參觀路線的確認；要會見的茂名石化高層領(lǐng)導姓名、職務(wù)，會議經(jīng)驗介紹；攜帶的禮品檔次，住宿的賓館等等，就連進入廠區(qū)要安裝汽車尾氣阻火器也考慮到了。由于計劃做的詳細具體，訪問也就十分順利和成功，達到了預期的效果。

同樣，那些需要出差、開會或者參加培訓的員工，也需要事先制訂計劃。如果沒有計劃和預算，上級一般不會批準下屬的申請。有一次，一位來公司不久的部門經(jīng)理要求出差，當他請示上級時，上級問道：“有計劃嗎（Do you have planning）？有預算嗎（Budget）？緊急嗎（Urgent）？”“如果沒有，不要去（No Action）?！庇捎谑孪葲]有出差計劃，這位經(jīng)理只好作罷。

精確計劃模擬生產(chǎn)過程

數(shù)學模型（Mathematics Model）作為一種計劃管理工具，已經(jīng)在世界級公司里得到普遍使用。作為一種精細化管理的工具，數(shù)學模型可以使我們在做各種計劃和方案時，獲得較高的準確性，從而達到節(jié)約生產(chǎn)成本和提高工作效率的目的。所以，在殼牌，制作和使用數(shù)學模型是所有資深高級員工必備的基本功之一。

大型石化聯(lián)合企業(yè)的工廠不同于一般的小型化工廠，它是由10多套生產(chǎn)裝置共同組成的裝置之間互為上下游產(chǎn)品的供給關(guān)系。因為裝置之間環(huán)環(huán)相扣，要想保證物料平衡并不容易，所以中海殼牌在投產(chǎn)試車前，要利用數(shù)學模型，將整個工廠內(nèi)十幾套裝置開工的投產(chǎn)情況進行量化模擬。這種數(shù)學模型，通常由電子表格制作，根據(jù)不同工況、生產(chǎn)負荷，將每一套裝置產(chǎn)出的每一個物流、組分和流量，按試車時間順序，一一進行量化和動態(tài)模擬。具體來說，就是從乙烯裂解龍頭裝置開始，直到下游的十幾套裝置的物流，從每個裝置原料進料開始，到中間的產(chǎn)品產(chǎn)出，再到中間每個儲罐（中間產(chǎn)品儲罐、成品儲罐、燃料儲罐）儲量的液位變化情況，按照時間順序并隨著時間的推進進行模擬，精確計算。一般來說，經(jīng)過這樣幾次模型審查并調(diào)整和修訂后，接下來就要模擬整個投產(chǎn)試車的全過程及未來日常生產(chǎn)的情況，以確保日后生產(chǎn)的萬無一失。由于殼牌的這個數(shù)學模型相對精確，所以保證了整個工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能、原材料采購量、產(chǎn)品的銷售量等安排的科學性，既減少了浪費，也有效控制了工廠的開工成本。

精確預算計劃才能控制成本。沒有周全的計劃、精密的計算，任何企業(yè)都難以真正有效地控制成本?？梢哉f，計劃是控制成本的必須手段。企業(yè)只有處處精打細算，嚴格控制預算額度，才有可能減少一切不必要的開支。同時，在成本控制時學會做計劃，不但為實現(xiàn)企業(yè)總成本的控制，從源頭上提供了可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，而且有利于提高全員的成本意識，培養(yǎng)員工節(jié)約成本的良好習慣。

有了計劃才會有預算，而只有嚴格控制預算，計劃才能被有效體現(xiàn)。所以，按預算花錢，不得隨意突破預算計劃，是有效控制成本的第一關(guān)鍵。中海殼牌的員工在花錢時，遵循的就是“看菜吃飯”的原則，也就是花錢之前要考慮是否有預算，如果沒有預算又沒有特殊理由，那么員工是不能隨意花錢的。雖然有時可以對預算進行一些調(diào)整，但調(diào)整只能在本部門的范圍內(nèi)，余地并不大。雖然這么做有時顯得不夠靈活，卻能實現(xiàn)企業(yè)總體成本的有效控制。殼牌之所以如此嚴格地控制預算，也與它一貫堅持的財務(wù)保守性相吻合。

每年年初，殼牌的管理者和各部門都要花費一定時間和精力做年度費用預算。年度預算包括每項開支費用的內(nèi)容、發(fā)生時間及支出理由等。預算做完之后要進行匯總，然后報上級審批。預算費用一旦得到批準，就不能輕易更改，這樣就保證了各級人員花錢時無須再經(jīng)過太多的請示和匯報。由于每個管理者都知道不可能額外申請預算，所以他們就不得不在自己的預算范圍內(nèi)有效控制費用，使每一分錢都花在該花的地方。

財務(wù)人員在審核報銷員工的開支時，會按照每筆預算對號入座地入賬，對那些不在預算范圍內(nèi)的開支通常不予報銷。如果有的部門因為種種原因造成預算花費沒有完成，公司并不會對其下一年度的預算按比例扣減，所以，即使沒有花完預算，中海殼牌也不會出現(xiàn)年底突擊花錢的現(xiàn)象。這與一些國內(nèi)企業(yè)形成了鮮明的對比，在一些企業(yè)，部門的年度預算通常會參考上一年的花費，結(jié)果，一些部門不得不在年底突擊花完該年的預算費用，以保證下一年度的預算充足。

●在做每項工作時，殼牌員工都要設(shè)定出各種計劃，并將它們分解細化為一項項具體的行動。

如果一個企業(yè)的年度預算總是以上年的花費為基準，就容易出現(xiàn)年度預算年年高升的現(xiàn)象。因為人們在做預算時，大都會多做，以保證自己的部門不會在下一年度出現(xiàn)資金缺口。長此以往，企業(yè)的整體年度預算就必然出現(xiàn)虛高的現(xiàn)象，而許多的預算也會被各部門在年底突擊花費掉。

●像飛馳的汽車，“計劃無處不在”的殼牌，發(fā)展迅猛。 供圖/CFP

計劃的嚴肅性和約束力

計劃在執(zhí)行中的扭曲和變形，是對公司戰(zhàn)略的最大危害。因此，計劃一旦被確定和批準，就應(yīng)該具有很強的嚴肅性和約束力，各級人員必須嚴格執(zhí)行，不得擅自更改。這樣做看似有些古板，卻能培養(yǎng)員工做事的計劃性和嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，避免隨意變通的工作行為。在殼牌，只有遇到緊急情況和特殊情況才能更改計劃。當然，前提是必須上報并經(jīng)上級批準后才能更改。

在殼牌，擅自更改任何計劃都是不被允許的。一旦有人違反，就要受到查處。例如，中海殼牌在每年春節(jié)后都要分批組織舉辦全體員工攜家屬外出度假活動，一次為期兩天。2005年年初的度假計劃是，第一天參觀廣東番禺香江野生動物園等景點，第二天參觀廣州市博物館等地，下午返回惠州市住地。在返回時，幾個年輕的女員工擅自更改了計劃，自行去了廣州市北京路購物逛街。這一行為并不在計劃之內(nèi)，因此負責人只好將兩輛大巴車上乘坐的人員進行調(diào)整：一輛車先回惠州，另一輛開去廣州市北京路。此事后來被公司最高管理層得知，結(jié)果被下令調(diào)查，并通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)向全體員工發(fā)布信息，要求違紀人員在限定的時間內(nèi)，到人力資源部主動說明情況并認錯。公司這樣做的目的，主要是為了教育員工認真遵守工作計劃，強化他們按計劃執(zhí)行的行為習慣。