加油站薪酬分配機(jī)制探索

摘 要：文章主要通過對加油站薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，通過對不同銷量等級、不同地理位置加油站的特點(diǎn)，因地制宜，采取不同的管理方式，并在不同加油站的薪酬分配機(jī)制方面進(jìn)行創(chuàng)新，探索薪酬激勵(lì)法。

關(guān)鍵詞：薪酬分配；薪酬激勵(lì)；分配機(jī)制；探索

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2014）27-0137-02

有效的薪酬分配機(jī)制能夠吸引、保留、激勵(lì)員工，發(fā)揮員工的積極性，而在公司的可持續(xù)發(fā)展和競爭力方面起著重要的作用。如何制定有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，對市場前沿的石油銷售公司來說，是不斷改革和探索的一個(gè)重要課題。銷售公司在加油站的薪酬分配機(jī)制方面做了許多探索，從最初單一的升油含量工資或噸油含量工資分配機(jī)制，到現(xiàn)在多元化的薪酬分配機(jī)制，取得了一定的效果。但在薪酬分配機(jī)制方面，仍存在分配不科學(xué)、考核不系統(tǒng)、激勵(lì)性不強(qiáng)等現(xiàn)象。為此，筆者總結(jié)近年來對加油站薪酬分配機(jī)制方面的一些做法，對當(dāng)前加油站的薪酬制度制定提出一些建議。

1 加油站薪酬管理現(xiàn)狀及分析

1.1 分配方式單一

加油站薪酬分配主要實(shí)行升油含量工資制，激勵(lì)方式相對單一。對于員工的收入，主要取決于加油站銷量高低，大站員工收入高，小站員工收入低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高，主觀能動(dòng)性未得到有效調(diào)動(dòng)。

1.2 激勵(lì)性不強(qiáng)

升油含量工資制，對加油站銷售提升有一定積極性，但激勵(lì)性不強(qiáng)。對于小站，客戶群體較少，銷量提升困難，即使銷量翻番收入不會(huì)有大幅提升，薪酬激勵(lì)性不強(qiáng)。對于大站，收入比較可觀，員工容易滿足現(xiàn)狀，即使員工不努力也可以獲得較高的升油工資收入，加油站銷量增長乏力，增量后勁不足，員工積極性不高。

1.3 激勵(lì)導(dǎo)向不合理

加油站考核內(nèi)容不全面，多數(shù)加油站僅考核銷量核定員工薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識(shí)和“精細(xì)管理”理念，加油站存在重銷量、輕效益、疏管理等現(xiàn)象，量效不匹配。加油站薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向主要是銷售量，導(dǎo)致加油站不顧公司整體效益，不重視成本管理，無效益的銷售提升加油站銷量，薪酬激勵(lì)亟待需要由銷售數(shù)量為主向量效并重導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

1.4 激勵(lì)機(jī)制不健全

加油站激勵(lì)機(jī)制不完善，激勵(lì)約束辦法缺乏，尚未建立科學(xué)的以激勵(lì)站經(jīng)理為核心的加油站激勵(lì)機(jī)制。加油站薪酬激勵(lì)政策、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變化，缺乏穩(wěn)定性，挫傷了員工的積極性；升油工資單純與銷售量絕對值掛鉤，未與銷售任務(wù)完成質(zhì)量掛鉤進(jìn)行逐級漸增激勵(lì)，激勵(lì)效果不佳；員工薪酬與加油站經(jīng)營效益脫節(jié)，不能正確體現(xiàn)加油站經(jīng)營管理的績效。

1.5 薪酬計(jì)算繁瑣

升油含量工資制度看似簡單，但在員工在薪酬計(jì)算上比較繁瑣，涉及加油站總?cè)藬?shù)、各崗位人數(shù)，崗位系數(shù)，加油站銷量等數(shù)據(jù)，需要在月底先計(jì)算加油站的升油含量總額，再根據(jù)加油站各崗位人數(shù)和對應(yīng)的崗位系數(shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，員工的薪酬不僅與自身工作有關(guān)，還與加油站整體薪酬總額有關(guān)，導(dǎo)致薪酬計(jì)算不易操作，員工對薪酬發(fā)放不易理解。

2 薪酬分配機(jī)制探索

薪酬分配機(jī)制的制定是人力資源管理工作中比較困難的一項(xiàng)任務(wù)。從加油站的崗位設(shè)置來說，要對加油站的崗位進(jìn)行分析，不同層面的員工執(zhí)行不同的薪酬分配機(jī)制，對不同類型的加油站，采取不同類型的經(jīng)營方式，實(shí)行不同類型的薪酬分配機(jī)制，通過采取全方位、多角度激勵(lì)政策和措施，建立以加油站經(jīng)理人為核心的員工激勵(lì)機(jī)制，最大限度地發(fā)揮加油站經(jīng)理和員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)加油站自覺主動(dòng)完成業(yè)績目標(biāo)，促進(jìn)加油站精細(xì)化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

加油站是銷售業(yè)務(wù)的終端窗口，直接與顧客打交道，通過現(xiàn)場作業(yè)完成加油站的銷售行為，不同于其他行業(yè)，有自身的特點(diǎn)。從加油站地理位置來看，位置分布差異大，有的處于中心城區(qū)，有的處于高速公路、地級以上環(huán)城快速路及城郊結(jié)合部；有的處于縣級市、縣城的城區(qū)及國道、省道；有的處于農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及縣鄉(xiāng)道路；從加油站崗位設(shè)置來看，加油站有管理崗位，如加油站經(jīng)理和核算員；有操作崗位，如加油站兼職計(jì)量員、便利店員、前庭主管、加油員等；從工作屬性來看，加油站員工不單純是操作員，具有服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)，需要做到對顧客熱情服務(wù)，具有營銷行業(yè)的特點(diǎn)，需要對顧客現(xiàn)場開口營銷推薦便利店商品、辦理IC卡，還要肩負(fù)設(shè)備管理員、現(xiàn)場衛(wèi)生員，油品檢驗(yàn)計(jì)量員，工作內(nèi)容繁雜。因此，對加油站員工的薪酬分配必須考慮各方面的特點(diǎn)，要符合實(shí)際。

2.1 加油站管理人員薪酬分配機(jī)制

加油站任務(wù)完成的好壞，主要取決于加油站管理人員作用的發(fā)揮，尤其是加油站經(jīng)理，因此制定科學(xué)合理的加油站管理人員薪酬分配機(jī)制，也尤為重要。

由于不同地區(qū)和地段加油站的具體情況差異很大，有銷量高的雙萬噸加油站，有日銷量3 t以下的低銷站，筆者根據(jù)加油站不同銷量等級，加油站不同地理位置特點(diǎn)等，因地制宜的創(chuàng)新經(jīng)營模式，制定科學(xué)合理的薪酬分配機(jī)制。

2.1.1 低銷站

對于日銷量3 t以下低銷站，實(shí)行定額費(fèi)用管理。明確低銷加油站的油品、非油任務(wù)，核定噸油費(fèi)用，在公司內(nèi)部發(fā)標(biāo)選定加油站管理人員進(jìn)行個(gè)體承包經(jīng)營，對加油站人工工資及附加、通訊、差旅、辦公、水電、勞動(dòng)保護(hù)、清潔、環(huán)衛(wèi)，設(shè)備維修保養(yǎng)等可控費(fèi)用進(jìn)行定額費(fèi)用管理。每月根據(jù)加油站銷售情況核撥經(jīng)營費(fèi)用，核定費(fèi)用由承包人自行支配，超支不補(bǔ)。承包人每月通加油站銷售油品、非油兌現(xiàn)經(jīng)營費(fèi)用，對可控費(fèi)用控制節(jié)約使用，節(jié)余部分作為承包人收入，從銷量和費(fèi)用方面進(jìn)行激勵(lì)，較大限度的調(diào)動(dòng)了承包人的積極性。

2.1.2 低效站

對于3～8 t左右的低效站，實(shí)行加油站集體承包管理。由有管理經(jīng)驗(yàn)的加油站管理人員，召集愿意共同為加油站提升銷量付出辛勤勞動(dòng)的員工，集體出資承包加油站。運(yùn)行方式與低銷站一致，在薪酬分配機(jī)制方面不同的是，低效站集體承包調(diào)動(dòng)的是加油站全體員工的積極性，低銷站因銷量因素，經(jīng)營費(fèi)用較低，僅對承包人的薪酬分配機(jī)制進(jìn)行激勵(lì)。

2.1.3 主力站

對于8～25 t左右的主力站，根據(jù)加油站的銷量情況，按照3 000 t，5 000 t，7 000 t等劃分等級，實(shí)行等級薪酬分配制度。不同級別的加油站，對應(yīng)不同等級的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)，如某加油站日銷量12 t，年度銷量在3 000～5 000 t之間，超出3 000 t級日銷量4 t，加油站經(jīng)理的績效薪酬等級為1 200元，每超出3 000 t級日銷量標(biāo)準(zhǔn)0.1 t，績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)增加8元，該站加油站經(jīng)理的績效薪酬=1 200+4÷0.1×8=1 520元。對于主力加油站，加油站日銷量每增加0.1 t、非油銷售收入每增加100元，加油站管理人員的績效薪酬都能得到立竿見影的增長，較好的調(diào)動(dòng)加油站管理人員的積極性。

2.1.4 高銷站

對于年銷量超過萬噸的高銷站，實(shí)行年薪制管理，如萬噸站經(jīng)理年度收入指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)為10萬元。高銷站基本薪酬根據(jù)月度加油站管理考核兌現(xiàn)，績效薪酬根據(jù)加油站銷量完成率兌現(xiàn)，兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)為年度業(yè)績指標(biāo)完成情況的80%，實(shí)行半年預(yù)兌現(xiàn)，全年總兌現(xiàn)。年終按照指標(biāo)完成率進(jìn)行獎(jiǎng)懲，超額完成任務(wù)的按照超量比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，欠量的按照欠量比例扣除績效，全面從加油站業(yè)績目標(biāo)激勵(lì)加油站管理人員。

2.1.5 連線加油站薪酬管理

對位置相距較近，在同一線路的加油站實(shí)行連線管理。連線管理加油站經(jīng)理薪酬收入按照連線管理加油站的總銷量兌現(xiàn)薪酬，連線站經(jīng)理根據(jù)連線加油站的銷售情況，對連線站管理人員的績效薪酬進(jìn)行二次考核分配兌現(xiàn)，賦予連線站經(jīng)理經(jīng)營策略建議權(quán)、日常費(fèi)用支配權(quán)、選人用人建議權(quán)、二次考核分配權(quán)、應(yīng)急現(xiàn)場處置權(quán)，全面激勵(lì)連線站經(jīng)理的積極性。

2.2 加油站操作人員薪酬分配機(jī)制

對于加油站操作人員的績效薪酬，筆者認(rèn)為要操作簡單清晰，本身加油站操作人員的文化水平不高，對制度的理解難以做到細(xì)致精通，只有簡潔明了的制度流程，操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。

基于上述認(rèn)識(shí)，從加油站基本業(yè)務(wù)出發(fā)，對加油站操作人員，績效薪酬全面與員工的崗位貢獻(xiàn)掛鉤。加油站操作人員根據(jù)當(dāng)天交接班統(tǒng)計(jì)的加油量、非油銷售收入、IC卡發(fā)卡數(shù)量，在交班后即可計(jì)算出今天的績效薪酬。每天根據(jù)交班的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)情況，交流自己的心得，在哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如何向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)，下次當(dāng)班如何改進(jìn)等，在加油站內(nèi)部營造良好的競爭氛圍，也讓加油站操作人員通過每次當(dāng)班多加油、多推薦銷售非油商品，多為顧客推薦辦理IC卡，來提高薪酬收入，從公司每月發(fā)工資轉(zhuǎn)變?yōu)樽约簰旯べY。加油站操作人員績效薪酬機(jī)制簡單明了，體現(xiàn)出薪酬管理的量化考核、多勞多得的特點(diǎn)，也使得加油站員工知道如何努力才能獲得更高的薪酬，激勵(lì)員工向加油站的績效目標(biāo)方向而努力。

3 結(jié) 語

加油站薪酬分配機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，一套科學(xué)、合理、完善的薪酬分配機(jī)制，可以吸引、保留、激發(fā)加油站所需的人才資源，激發(fā)加油站員工的工作熱情，促進(jìn)公司的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展。當(dāng)前，成品油零售行業(yè)的業(yè)務(wù)不斷變化擴(kuò)張，大力拓展非油品市場，汽車服務(wù)店的打造，自助加油業(yè)務(wù)的開展，加油站薪酬分配機(jī)制也相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，對薪酬分配機(jī)制的探索也將是一個(gè)永恒的課題。

參考文獻(xiàn)：

[1] 孫茂榮.淺談績效薪酬對員工的激勵(lì)功能[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2012，（7）.