YL酒店集團(tuán)發(fā)展問題調(diào)查與分析

摘 要：以江門市YL酒店集團(tuán)為實際案例，采用實地調(diào)研和問卷調(diào)查的形式，從YL酒店集團(tuán)的基本情況出發(fā)，分別對公司的戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源管理、財務(wù)管理、營銷管理和服務(wù)體系這七個方面進(jìn)行全面的分析和診斷，并針對整個管理系統(tǒng)所存在的問題提出全面的解決建議和方案，并期望從此出發(fā)，促進(jìn)YL酒店集團(tuán)管理系統(tǒng)的全面升級和提高。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)；管理；戰(zhàn)略；組織

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）11-0093-03

1 公司基本情況

YL酒店集團(tuán)有限公司是一家民營企業(yè)集團(tuán)，以客房、餐飲業(yè)經(jīng)營為主，兼營物業(yè)。下面我們一起來看看集團(tuán)的發(fā)展歷程。

1996年，成立集團(tuán)首家企業(yè)——YL招待所；

1997年，YYC旅店開張，成為集團(tuán)第二家企業(yè)；

1997年，同年又新增HF旅店，走進(jìn)連鎖旅業(yè)領(lǐng)域；

2003年，成立江門JF酒店，成為集團(tuán)首家按準(zhǔn)四星級標(biāo)準(zhǔn)裝修的商務(wù)酒店；

2008年，成立江門YL酒店管理有限公司，同年YL酒店開業(yè)，YL集團(tuán)的酒店事業(yè)更上一層樓。

2009年9月，投資千萬元經(jīng)營原JG酒店，并成立GDB酒店有限公司。

至今為止，YL酒店集團(tuán)擁有三家公司、三家酒店、兩大酒樓。共400多名員工。

一開始的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者憑自己獨有的膽識，洞察先機(jī)，親力親為，不斷實踐“客人至上，精益求精”的創(chuàng)業(yè)精神，贏得廣大民眾的支持，做的旅店一個比一個成功，逐步完成了資本的原始積累。就算是在國際金融危機(jī)越演越烈的大背景下，YL集團(tuán)依然逆境擴(kuò)張，在2008年成立江門YL酒店管理有限公司，同年，YL酒店開張。2009年，YL集團(tuán)成功收購原JG酒店經(jīng)營權(quán)，成立GDB酒店有限公司，成為YL集團(tuán)第三家以三星級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和裝修的綠色商務(wù)型酒店。經(jīng)過十多年來的艱苦奮斗，從1996年僅有一間初投資不超過50萬元的普通企業(yè)，發(fā)展到今天擁有三家公司總資產(chǎn)超過4000萬的企業(yè)集團(tuán)。在成為江門市行業(yè)明星品牌的同時，也為社會做出了較大的貢獻(xiàn)。

但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和外部市場條件的變化，經(jīng)營業(yè)績無法保持穩(wěn)步提升，某些部門贏利無法保證甚至入不敷出成為企業(yè)持續(xù)性發(fā)展難以突破的瓶頸，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)和制約。

2 問題剖析

隨著市場形勢的變化和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，YL集團(tuán)面臨的管理方面的短板問題也在進(jìn)一步顯現(xiàn)出來，內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理、組織管理、人力資源管理、財務(wù)管理、營銷管理和服務(wù)體系這七個方面。這些問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)下一步的快速發(fā)展，下面將會對這些問題進(jìn)行分析：

2.1 戰(zhàn)略管理

公司決策層具有一些企業(yè)初步戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)想和企業(yè)愿景，但是非常模糊并且沒有具體的行動措施，沒有形成切實可行的落地操作方案，更沒有實現(xiàn)管理改善與提升推動經(jīng)營。

公司多數(shù)員工對企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)不清晰而且并沒有信心，對企業(yè)的愿景也不認(rèn)可，對如何更快更好的發(fā)展感到迷茫，沒有明確的目標(biāo)和方向，導(dǎo)致人心渙散，員工流失率居高不下，部分有追求、有能力的管理干部也人心思去。

在一份抽樣調(diào)查中顯示（如圖1），非常清楚企業(yè)1-3年或3-5年的發(fā)展規(guī)劃的員工只占20%，其中比較模糊和不清楚的合計占比80%！

大部分的員工跟不上決策層的思路，目標(biāo)和行動之間脫節(jié)，工作盲目、沒有計劃，沒有激情，缺乏主動性和創(chuàng)造性，完全依賴于總經(jīng)理和上級的指令，形成了一種“火車跑得快、全靠車頭帶”的現(xiàn)象。

企業(yè)目前戰(zhàn)略飄渺不務(wù)實、想象與現(xiàn)實差距甚遠(yuǎn)。對員工的抽樣調(diào)查顯示（如圖2），對企業(yè)未來充滿信心的只有20%，信心不足的占65%，嚴(yán)重缺乏信心的占10%，干一天是一天的占5%。信心不足、嚴(yán)重缺乏、干一天是一天合計占比80%！

2.2 組織管理

從表面上看，目前的部門設(shè)置相對比較全面，發(fā)展期間也做了部分崗位和高管的調(diào)整和增設(shè)；但是，部門設(shè)置不合理，部門職能不明確，崗位職責(zé)不完善。

大多數(shù)高管心態(tài)與理念出現(xiàn)偏差，官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重，人浮于事，工作效率低，互相推諉、扯皮；基層員工士氣低落，執(zhí)行力差，“等、考、混”思想日益增生，對管理層的管理作風(fēng)和方式意見很大。

作為職業(yè)化較高的酒店行業(yè)，某某也制定了一些工作流程，但工作流程沒有實現(xiàn)優(yōu)化，關(guān)鍵節(jié)點的責(zé)任崗位、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作依據(jù)不明確；部門之間溝通協(xié)調(diào)不暢，組織效能低下，工作效率降低；各項費(fèi)用和成本居高不下，跑冒滴漏嚴(yán)重，成本失控，工作質(zhì)量嚴(yán)重不理想。

各項管理制度要么缺失，要么形同虛設(shè)，導(dǎo)致管理混亂，依然停留在“人治”而不是“法治”的階段；員工淡化和漠視制度的存在，沒有遵守和執(zhí)行的意識

各部門和崗位已經(jīng)初步制訂了一部分部門職能和崗位說明書，但不是按照企業(yè)的總體目標(biāo)和工作流程進(jìn)行的分解，相對零散和孤立，而且內(nèi)容過于程式化，甚至該崗位人員并不了解其具體內(nèi)容；導(dǎo)致各部門職責(zé)不清晰，責(zé)任權(quán)力和權(quán)利模糊，各自為政、扯皮攀比，干部領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊凝聚力、戰(zhàn)斗力下降。

企業(yè)文化的描述空洞，缺乏詮釋解析、全員培訓(xùn)、跟蹤糾偏、激勵再教育；員工歸屬感與凝聚力較差。

如圖3所示，能夠理解、記住企業(yè)文化并用企業(yè)文化指導(dǎo)自己的言行和工作的只占29%，很陌生的占21%，企業(yè)文化和自己的價值觀嚴(yán)重沖突的占14%，對企業(yè)文化毫無感覺的占29%，對企業(yè)文化有點討厭的占7%。企業(yè)文化與我的價值觀嚴(yán)重沖突、有點討厭、毫無感覺和很陌生合計占比71%！

2.3 人力資源管理

在公司對經(jīng)理層方面，設(shè)計了一些目標(biāo)和考核指標(biāo)，并且簽訂了目標(biāo)管理責(zé)任書。翻看目標(biāo)管理責(zé)任書發(fā)現(xiàn)，里面的內(nèi)容要么空洞、要么不可行?？己酥笜?biāo)也僅僅是營業(yè)額，而且虛高。在對員工的抽樣調(diào)查中發(fā)現(xiàn)（如圖4），認(rèn)為企業(yè)或者部門給員工設(shè)計的月度、季度和年度績效考核指標(biāo)合理的只有11%，不太合理的占了46%，很不合理的占了29%，嚴(yán)重脫離實際的占了14%。認(rèn)為很不合理、不太合理和嚴(yán)重脫離實際的合計占了89%。

員工工作積極性普遍不高，存在一些很不正常的現(xiàn)象。管理干部不尊重基層員工，有些管理者更是有非常傳統(tǒng)的漫罵、呵斥等方式來管理，整個工作氛圍很不和諧。薪酬體系非常簡單粗略，不適應(yīng)時代的發(fā)展和績效考核的需要，難以起到留住人才的作用。缺乏各崗位進(jìn)入薪酬體系的正確評價方法，導(dǎo)致工作的主動性不高、凝聚力下降。

培訓(xùn)體系沒有建立起來，員工培訓(xùn)的方法不當(dāng)，方式單一。沒有內(nèi)部講師培訓(xùn)機(jī)制。只注重簡單理念培訓(xùn)，缺少結(jié)合企業(yè)實際需要的實際操作能力培訓(xùn)。對服務(wù)職業(yè)化理念的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后；缺失服務(wù)體系的細(xì)節(jié)培訓(xùn)。對新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)少之又少。接受培訓(xùn)的人員較少，頻次較低，實際收效不顯著。培訓(xùn)無結(jié)果式導(dǎo)向，無考核。缺乏員工職業(yè)生涯通道和人才選拔培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，員工沒有工作激情和發(fā)展方向，人才梯隊遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

在人事招聘和管理這方面，負(fù)責(zé)招聘的人員不是人力資源專業(yè)出身，也沒有豐富的實際操作經(jīng)驗，風(fēng)險很大，成本很高。廚房人員招聘和管理都是由總廚負(fù)責(zé)，工資也是由總廚發(fā)放，公司沒有影響力。人事部對工資發(fā)放流程不清晰，在人事服務(wù)方面的觀念不強(qiáng)烈和不負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工對企業(yè)的看法很不好。部門負(fù)責(zé)人不對離職員工作努力挽留，認(rèn)為這是人事部門的事情。

2.4 財務(wù)管理

財務(wù)部門的架構(gòu)混亂、人員配置很不科學(xué)，主要體現(xiàn)在把采購部設(shè)立在財務(wù)部，財務(wù)部沒有設(shè)立審計，出納和會計的職責(zé)不清。沒有建立嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、合理的原材料的采購計劃和采購審批流程，采購管理漏洞非常大。核算沒有具體化合量化，存在大鍋飯核算情況、違反市場規(guī)律。成本預(yù)算失控，沒有制定出標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制辦法，沒有實際發(fā)生的成本報表和成本分析，成本控制還處在事后核算的初級階段。在對成本管控方面的調(diào)查問卷中顯示（如圖5），認(rèn)為公司的成本管控沒有下降空間的是0%，也就是說公司所有的人都認(rèn)為成本管控方面還有或多或少的下降空間。其中認(rèn)為下降空間不大的占了13%，認(rèn)為有下降空間的占了47%，認(rèn)為下降空間很大的占了40%。

2.5 現(xiàn)場管理

房務(wù)管理相對比較成熟，各項工作已經(jīng)能夠形成一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。在實際工作中能夠基本落實，但質(zhì)量不夠穩(wěn)定，不同酒店之間的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。在餐飲方面，出品缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)規(guī)范，不但影響了菜品的賣相與口感，而且造成原材料的極大浪費(fèi)制造成本提高；點菜信息到廚房出票機(jī)，出票機(jī)到廚房產(chǎn)品，廚房出品到餐臺，付款到收銀臺然后收款帳單到客人等關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制點缺乏操作規(guī)范。工作流程缺失與模糊影響了各崗位間的銜接造成工作效率低下，引起顧客的抱怨。菜品翻新頻率慢，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有定位。

公司從去年開始執(zhí)行了6S管理，以老板帶頭，全體經(jīng)理層參與的形式進(jìn)行。初期還比較積極，因為有老板的參與。但后來，公司的各項督導(dǎo)和監(jiān)察工作慢慢就流于形式了。庫存管理混亂，賬物不符，過期商品無人過問。臟亂差現(xiàn)象普遍存在，大家都熟視無睹。在調(diào)查問卷中顯示（如圖6）。認(rèn)為6S管理工作做得比較好的基本沒有，54%的員工認(rèn)為很一般，33%的員工認(rèn)為很差。從中可以看出，6S管理工作相當(dāng)混亂。

在節(jié)能降耗方面，具體可行的措施及制度缺乏。僅有的一些也形同虛設(shè)，很少有人很認(rèn)真很主動去執(zhí)行，結(jié)果就是水龍頭經(jīng)常開，燈光沒有關(guān)，爐火燒得很旺，浪費(fèi)隨處可見，產(chǎn)生了大量不應(yīng)該產(chǎn)生的費(fèi)用。

2.6 營銷管理

營銷規(guī)劃：只有粗略的目標(biāo)，沒有專業(yè)化的市場調(diào)研數(shù)據(jù)作為規(guī)劃的基礎(chǔ)，缺乏指標(biāo)分解、行動計劃、管理保障、費(fèi)用預(yù)算等具體的落地措施。

過程管理：缺乏對營銷團(tuán)隊的授權(quán)、監(jiān)督、激勵、約束的管理措施，導(dǎo)致營銷計劃的執(zhí)行效果不理想。

營銷模式：沒有專業(yè)的市場調(diào)研和營銷策劃隊伍；信息獲取手段匱乏，對市場信息不能作出迅速反應(yīng)；銷售推廣模式單一，對產(chǎn)品、客戶、市場和競爭對手缺乏針對性的整體營銷措施，市場促銷行動沒有計劃和預(yù)估，滯后于市場形勢的發(fā)展；客戶服務(wù)依然是基本客情維護(hù)，而不是建立在授予贏利模式的雙贏基礎(chǔ)之上。

團(tuán)隊素質(zhì)：營銷團(tuán)隊缺少科學(xué)、先進(jìn)的銷售技能、業(yè)務(wù)知識和艱苦拼搏的職業(yè)心態(tài)，員工流失率奇高，導(dǎo)致工作簡單、低效。

缺乏品牌營銷的理念及落實方案

盈利模式匱乏，盈利點不清晰；如：目前客房沒有方便面、飲料、火腿腸等休閑食品及安全套用品等商品的陳列，按照保守的核算每月公司營業(yè)額減少7萬元，年營業(yè)額減少84萬元，按照酒店商品50%的毛利率，年毛利潤額減少就42萬；因為酒店銷售費(fèi)用極低，僅此一項企業(yè)就少創(chuàng)收40多萬元的利潤。

2.7 服務(wù)體系

由于人員來自于社會最基層，文化水平比較低。再加上人員流失嚴(yán)重，日常培訓(xùn)無法正常開展，導(dǎo)致整體服務(wù)水平缺乏職業(yè)化服務(wù)的特色；服務(wù)員由于缺乏基本的商品知識和銷售技巧，根本無法進(jìn)行顧問式服務(wù)；服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能的培訓(xùn)沒有效果；服務(wù)禮儀全面缺失，細(xì)節(jié)服務(wù)不足；缺乏個性化服務(wù)規(guī)范。

3 提升建議

首先，必須要根據(jù)調(diào)查結(jié)果，梳理公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。對集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)進(jìn)行研究，繪制業(yè)務(wù)鏈關(guān)系圖，梳理業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)，確定核心業(yè)務(wù)與關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的關(guān)系，為營銷業(yè)務(wù)擴(kuò)展服務(wù)；通過對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析和研究，確定公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)、邊緣業(yè)務(wù)及其相互的比例關(guān)系、發(fā)展模式，為調(diào)整資金、人才、管理等資源配置提供依據(jù)。

其次，要完善公司的組織管理系統(tǒng)。（1）通過對主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程梳理的梳理，設(shè)計符合公司實際的管控模式。（2）重建企業(yè)文化體系，公司現(xiàn)在已經(jīng)確立了企業(yè)愿景、使命等，但企業(yè)文化的建設(shè)是系統(tǒng)工程，包括物質(zhì)層面、行為層面、制度層面、精神層面等，因此，我們要指導(dǎo)公司從四個方面建立企業(yè)文化。對企業(yè)文化進(jìn)行解讀與統(tǒng)一詮釋，以便形成公共認(rèn)同。（3）升級人力資源管理系統(tǒng)。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，使人力資源管理由事務(wù)管理階段上升到戰(zhàn)略管理階段。（4）全面升級公司的財務(wù)管理系統(tǒng)。

第三，要全面提升公司營銷管理系統(tǒng)。通過制訂品牌整合傳播、品牌推廣方案，打造YL品牌。制訂品牌維護(hù)、品牌提升方案，建立品牌營銷戰(zhàn)略。

第四，完善和強(qiáng)化日常管理體系。比照星級酒店管理目標(biāo)，輔導(dǎo)推動出品部實施現(xiàn)場6S管理、導(dǎo)入定置管理、明視化管理，提高現(xiàn)場管理水平。

4 總結(jié)

冰凍一尺非一日之寒，YL集團(tuán)今天所存在的問題，并不是一朝一夕所形成的。這里面有很根深蒂固的淵源和長期累積的企業(yè)文化因素。要解決以上所列舉的一系列問題，單單靠上面所提到的建議還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。系統(tǒng)性的問題必須要有系統(tǒng)性的觀點和系統(tǒng)性的解決辦法。任何腳痛醫(yī)腳、頭疼醫(yī)頭的努力都是徒勞無功的。因此，YL集團(tuán)要用系統(tǒng)的的觀點指導(dǎo)自己的工作，以一種改革家的精神做好第二次創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備，從整個系統(tǒng)管理出發(fā)，持續(xù)改善，逐步建立一個越來越有創(chuàng)業(yè)激情和執(zhí)行力更高的團(tuán)隊，逐步實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范、健康和可持續(xù)發(fā)展。