勘察設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理對(duì)比

中鐵第五勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司東北分院 哈爾濱

摘要：總承包管理模式通過對(duì)中鐵五院開展的扎尼河露天礦專用鐵路專用線項(xiàng)目及大慶石化煉油廠鐵路運(yùn)行系統(tǒng)隱患治理項(xiàng)目舉例舉例分析。對(duì)比設(shè)計(jì)院開展總承包項(xiàng)目管理模式同傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并對(duì)設(shè)計(jì)院開展總承包管理模式的各個(gè)劣勢(shì)提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議，從而得出了在未來的的建筑市場(chǎng)中，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展工程總承包可以具有廣闊前景的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計(jì)企業(yè)；EPC總承包；優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)

引言

建設(shè)項(xiàng)目工程總承包模式起源于歐洲，是對(duì)傳統(tǒng)承發(fā)包模式的變革，是為了解決設(shè)計(jì)與施工分離的弊端而產(chǎn)生的一種新模式。建設(shè)工程項(xiàng)目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)的組織經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)施工分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。[1]

在國(guó)內(nèi)，主要的EPC總承包的形式有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展的EPC總承包、施工單位開展的EPC總承包兩種，對(duì)于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式分別形成了不同的沖擊。本文以一個(gè)設(shè)計(jì)單位從事總承包項(xiàng)目管理的視角，以市場(chǎng)的實(shí)際為主要出發(fā)點(diǎn)，著重討論勘察設(shè)計(jì)企業(yè)如何更好地利用總承包項(xiàng)目創(chuàng)造效益。如何讓總承包的管理為項(xiàng)目本身增值。

1.優(yōu)勢(shì)分析

1.1 工期優(yōu)勢(shì)

根據(jù)工程慣例，工程項(xiàng)目的主要階段劃分為：立項(xiàng)階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段和試運(yùn)營(yíng)階段。而設(shè)計(jì)階段又可以詳細(xì)地分成可行性研究階段、初步設(shè)計(jì)階段和施工圖階段。對(duì)于投資額較大，工程專業(yè)繁多的工程（例如：鐵道工程）每階段的設(shè)計(jì)周期都需經(jīng)歷很長(zhǎng)時(shí)間。

傳統(tǒng)項(xiàng)目的運(yùn)行的一般模式是在施工圖階段以后，業(yè)主招標(biāo)及施工單位投標(biāo)需以詳細(xì)的施工圖及施工圖預(yù)算為依據(jù)編制，施工單位也需經(jīng)歷招投標(biāo)，并在中標(biāo)簽約后才能組織進(jìn)場(chǎng)。

而設(shè)計(jì)院開展的EPC總承包項(xiàng)目一般則以概算為基礎(chǔ)，在初步設(shè)計(jì)階段便可以初步設(shè)計(jì)概算為依據(jù)與業(yè)主簽訂EPC總承包合同，繼而與施工單位簽訂施工專業(yè)分包合同。在施工圖部分完成時(shí)即可在該段落進(jìn)場(chǎng)施工。大大縮短了部分施工圖及之后招投標(biāo)及議價(jià)的耗時(shí)，為施工現(xiàn)場(chǎng)贏得了寶貴的時(shí)間。

圖1.1 工期優(yōu)勢(shì)圖

1.2 管理優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理采用直線職能型管理，職權(quán)直接從高層開始向下傳遞、按職能分解，經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。這種管理模式有分工明確，層級(jí)制度嚴(yán)格，保密程度好，決策與執(zhí)行工作有較高效率等優(yōu)點(diǎn)。但各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，而且信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋慢，在項(xiàng)目的管理中對(duì)具體相關(guān)細(xì)節(jié)問題的處理存在相對(duì)“遲鈍”的缺點(diǎn)。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展EPC總承包采用矩陣式管理，可以靈活地運(yùn)用勘察設(shè)計(jì)企業(yè)優(yōu)秀的技術(shù)人員的優(yōu)勢(shì)服務(wù)于項(xiàng)目?？v向、橫向分別由業(yè)務(wù)科室和項(xiàng)目部分別管控，加強(qiáng)了橫向的溝通和直接解決問題的便利條件，加快了決問題的效率。如在中鐵五院總承包的大慶石化煉油廠鐵路運(yùn)行系統(tǒng)隱患治理項(xiàng)目中涉及路基、站場(chǎng)、電力、信號(hào)等多個(gè)專業(yè)，煉油廠廠區(qū)內(nèi)安全環(huán)境復(fù)雜、工點(diǎn)繁多，在中鐵五院項(xiàng)目組所有專業(yè)的協(xié)同努力之下先后克服了急難險(xiǎn)重的洗罐區(qū)降水、罐走線施工無作業(yè)面、燈橋基礎(chǔ)定位等多個(gè)問題，充分體現(xiàn)了矩陣式管理在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展的EPC總承包項(xiàng)目的管理優(yōu)勢(shì)。

1.3 技術(shù)優(yōu)勢(shì)

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展的EPC總承包模式強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主是項(xiàng)目管理的主體，施工企業(yè)始終無法代替業(yè)主管理的主體性。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目有條不紊地有序開展，業(yè)主需要組織相關(guān)專業(yè)的人力，付出相當(dāng)?shù)木Σ拍苁杖〕尚?，?dāng)業(yè)主企業(yè)所從事的行業(yè)與項(xiàng)目差別較大時(shí)，要實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的管理則更是難上加難。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)以其強(qiáng)大的技術(shù)力量為支撐，彌補(bǔ)了業(yè)主在專業(yè)管理的空白，從根本上解決了業(yè)主管理難，專業(yè)人員少的問題。

1.4 監(jiān)督優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式以業(yè)主、監(jiān)理為監(jiān)督的主體，工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、HSE等方面以戴明模式（即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)）進(jìn)行過程控制時(shí)缺乏主觀動(dòng)力，總以“被檢查”，“不得不整改”的態(tài)度消極對(duì)待，施工單位自主地就低不就高，故而很難高標(biāo)準(zhǔn)地完成項(xiàng)目。而總承包單位與分包單位既有經(jīng)濟(jì)制約、管理制約的對(duì)立性，又具有連帶責(zé)任終生負(fù)責(zé)制的統(tǒng)一性，監(jiān)督分包單位，如同監(jiān)督自身。從項(xiàng)目本身利潤(rùn)的增值角度出發(fā)，分包單位是項(xiàng)目利益的共同體更容易接受，從而走向戴明模式的良性循環(huán)。

1.5 現(xiàn)場(chǎng)與設(shè)計(jì)的溝通、協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)在交底之后基本很少過問現(xiàn)場(chǎng)，設(shè)計(jì)代表單線溝通現(xiàn)場(chǎng)及設(shè)計(jì)情況，不但效率低下，而且在遇到變更時(shí)由業(yè)主或者施工單位在施工過程中提出后需經(jīng)論證后報(bào)批等諸多手續(xù)后設(shè)計(jì)人員根據(jù)變更手續(xù)出變更圖紙，周期長(zhǎng)，間接耗費(fèi)的人力、物力也很多。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展的EPC總承包項(xiàng)目有著與設(shè)計(jì)即時(shí)溝通的便利條件，在手續(xù)簽署的同時(shí)同步進(jìn)行變更圖紙的設(shè)計(jì)，為施工爭(zhēng)取時(shí)間。例如，在中鐵五院總承包的扎尼河露天礦專用鐵路項(xiàng)目中，扎羅木得站內(nèi)框構(gòu)橋因業(yè)主談判失利，原定拆遷的民房無法拆除。對(duì)此情況，業(yè)主提出變更意向，總承包項(xiàng)目部立即組織設(shè)計(jì)院相關(guān)技術(shù)人員前往現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，在變更手續(xù)簽證的同時(shí)進(jìn)行了變更圖紙的設(shè)計(jì)，并在手續(xù)完成的同時(shí)將變更圖紙送至現(xiàn)場(chǎng)。

2.劣勢(shì)分析

2.1 資金周轉(zhuǎn)次數(shù)增加

工程款經(jīng)過總承包方流轉(zhuǎn)，抵達(dá)至生產(chǎn)一線的時(shí)間延后，對(duì)生產(chǎn)本身造成的消極影響。

2.2 采購(gòu)管理及施工管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)薄弱

與施工企業(yè)相比，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的人才構(gòu)成主要為設(shè)計(jì)技術(shù)方面，而對(duì)于采購(gòu)及施工現(xiàn)場(chǎng)管理的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)薄弱。

2.3 矩陣式管理缺點(diǎn)

矩陣式管理在靈活分配資源的同時(shí)有著自身模式的缺點(diǎn)。主管對(duì)下屬管理時(shí)，因其同時(shí)接受兩個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)，故而有借故鉆空子的可能，造成管理的真空化；另一方面當(dāng)員工遇到職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)沖突的命令時(shí)，帶來了執(zhí)行上的困難。

2.4 勘察設(shè)計(jì)企業(yè)無機(jī)具設(shè)備及作業(yè)人員問題

因勘察設(shè)計(jì)企業(yè)不具有施工隊(duì)伍必備的工人、機(jī)械等施工必要條件而造成的劣勢(shì)。施工現(xiàn)場(chǎng)的管理的主控項(xiàng)目成本、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE等幾個(gè)方面無一離開現(xiàn)場(chǎng)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在進(jìn)行管理時(shí)只能依據(jù)計(jì)劃及執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、考核，而無法獨(dú)立直接解決現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的進(jìn)度的問題，故而總承包單位有可能被分包單位裹挾，而失去管理的總承包管理的主體性，被施工單位牽著鼻子走。

3.應(yīng)對(duì)劣勢(shì)策略

3.1 資金周轉(zhuǎn)次數(shù)增加