建設(shè)工程成本管理方法及其應(yīng)用研究

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摘要：21世紀(jì)，伴隨著我國城市化的進(jìn)度不斷加快，建筑行業(yè)所面臨的市場競爭也越來越大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式由原來的投資拉動、資源消耗的粗放模式向低能耗、可持續(xù)性的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。所以要以高度的責(zé)任感激發(fā)細(xì)致和耐心，用心去做，進(jìn)而提升成本管理水平，同時對成本管理加大科技含量投入，做好成本控制，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個工程項目，使工程項目最大限度地發(fā)揮效益。

關(guān)鍵詞：建筑項目；成本管理；問題與解決方法

概述

改革開發(fā)20多年來，我國的國民經(jīng)濟(jì)取得了高速發(fā)展，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個重要行業(yè)。然而，與這種高增長不協(xié)調(diào)的是建筑施工企業(yè)的利潤普遍低微，呈現(xiàn)了資源的高消耗與獲利能力低下的倒置現(xiàn)狀，應(yīng)引起我們的高度重視。這種狀況已影響了施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，影響了國民經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)，加大了全社會的資源消耗，影響了社會的再分配。另外，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國加入WTO，項目管理學(xué)科已被認(rèn)為是21世紀(jì)企業(yè)生存發(fā)展的生存之道。我國建筑施工企業(yè)面對的不再是單一的國內(nèi)企業(yè)競爭，外資企業(yè)的進(jìn)入必將使市場競爭更趨殘酷，行業(yè)的常規(guī)利潤將更加縮小，建筑施工企業(yè)已處于一個完全競爭性行業(yè)。因此，工程項目成本管理作為建筑施工企業(yè)的利潤源泉，加強工程項目成本管理的研究和應(yīng)用，具有如下重要的意義和作用。

★ 1.1工程項目成本管理是企業(yè)市場競爭力的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)；

★ 1.2工程項目成本管理是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在源泉；

★ 1.3工程項目成本管理是動態(tài)反映項目一切活動的最終水準(zhǔn)；

★ 1.4工程項目成本管理是確立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實現(xiàn)有效監(jiān)控的手段。

建筑工程項目管理日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的重心，企業(yè)必然要對施工項目實施有效的監(jiān)控和績效評價。然而由于項目成本代表著施工項目管理的核心內(nèi)容，因此施工項目成本管理就成為施工項目管理績效評價的標(biāo)尺和重點。

綜上所訴，項目成本管理已成為項目管理的最重要內(nèi)容，它體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征。因此，加強對項目成本管理的研究、推廣和實踐，對我國建筑行業(yè)的快速、健康發(fā)展有著重要意義，同時，吸收、應(yīng)用和發(fā)展國際上先進(jìn)的項目成本管理技術(shù)，也為我們增加國際競爭力，提高全行業(yè)素質(zhì)起到良好的作用。其中，責(zé)任成本管理方法是企業(yè)全員參與的一種成本管理方法，能帶動全員的積極性和能動性。

1、責(zé)任成本管理方法

工程項目責(zé)任成本是指按照項目責(zé)任者的可控程度歸依的應(yīng)由責(zé)任者所承擔(dān)的成本，且在特定的時期及特定責(zé)任中心的責(zé)任人可以計量、掌握其責(zé)任成本發(fā)展變化的情況，并可以及時對責(zé)任成本進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)節(jié)。構(gòu)成責(zé)任成本的要素有直接費（人工費、材料費、機械費）和間接費。工程項目責(zé)任成本管理是按照項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次，分解項目的全面目標(biāo)成本，形成各個項目組織各個責(zé)任層次的目標(biāo)成本，在項目實施全過程管理由各個責(zé)任層次及時主動檢查實際成本與目標(biāo)成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而實現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。

2、責(zé)任成本管理的特點

與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點表現(xiàn)為：

（1）傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算賬，即使虧損也無法彌補；責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟(jì)下的，貫穿施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時協(xié)調(diào)成本計劃，保證項目責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)；

（2）傳統(tǒng)的成本管理是單一的算賬，具有單一性；責(zé)任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性；

（3）傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算賬，算、干分離，責(zé)任不清；責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算賬，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。

3、責(zé)任成本管理方法的應(yīng)用分析

3.1 項目經(jīng)營管理的基本做法

項目部從加強經(jīng)營管理者著手，主要抓好以下幾方面的工作：

a、項目部的組建：項目部組建時，根據(jù)項目的特點，在公司范圍內(nèi)選擇專業(yè)對口、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的管理人員組成了精干的項目部管理隊伍。

b、勞務(wù)隊伍的選擇：根據(jù)項目的專業(yè)特點，邀請多家有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)隊伍進(jìn)行比選，根據(jù)勞務(wù)隊伍的施工實力、誠信程度結(jié)合報價進(jìn)行選擇，并報公司經(jīng)營管理部及主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

c、物資管理：物資采購采取招標(biāo)采購制度，邀請有資質(zhì)和有供貨能力的供貨商進(jìn)行招標(biāo)，在保證物資質(zhì)量和供貨進(jìn)度的前提下低價者中標(biāo)。

d、合同、計價、資金管理：項目部成立計劃合同部，對合同、計價、資金支付進(jìn)行管理和監(jiān)控，與作業(yè)隊伍簽訂勞務(wù)合同，明確雙方責(zé)任；項目部每月對作業(yè)隊根據(jù)現(xiàn)場的實際完成工作量進(jìn)行計價，并報公司有關(guān)部門審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批簽字后，按批復(fù)的金額進(jìn)行資金控制。

e、財務(wù)管理：項目部配備項目會計，由公司進(jìn)行委派，由公司財務(wù)直接管理，施工過程中負(fù)責(zé)項目的責(zé)任成本核算、財務(wù)報表編制以及資金使用的管理。

f、崗位薪酬管理：根據(jù)公司相關(guān)辦法，項目管理人員的收入由崗位工資和效益工資組成，按照相應(yīng)崗位確定崗位工資，按月發(fā)放，項目部每季度進(jìn)行一次經(jīng)營分析和考核，經(jīng)公司考核后，盈利部分按一定比例審批季度的效益工資，無盈利則不發(fā)放效益工資，連續(xù)虧損的崗位工資下浮發(fā)放。

g、風(fēng)險抵押金管理：項目部成立后通過對項目成本預(yù)測，公司下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)，項目部與公司簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，項目部經(jīng)營班子繳納一定的經(jīng)營和安全風(fēng)險押金，項目完工后經(jīng)公司考核全面完成責(zé)任書各項指標(biāo)后，公司給予相應(yīng)比例的獎勵，否則扣罰風(fēng)險抵押金。

3.2 項目部責(zé)任成本管理的具體措施

加強項目成本策劃，及時編制責(zé)任成本預(yù)算。項目部組建后，立即組織人員對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行調(diào)查，并對施工方案和設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，編制實際的施工組織設(shè)計，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項目責(zé)任成本預(yù)算。

a強化責(zé)任成本控制

劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍。根據(jù)工程特點，項目部將分部分項工程劃分為若干個責(zé)任成本中心，將施工費用按照各中心的施工范圍進(jìn)行分解，明確各中心的責(zé)任預(yù)算，并與各中心簽訂責(zé)任預(yù)算控制責(zé)任狀，使各中心均肩負(fù)成本責(zé)任，并將實際成本低于責(zé)任預(yù)算的費用用于責(zé)任中心的獎勵。

b加強材料控制，明確控制重點

材料費用一般占工程成本的60%～70%，所以材料的控制是成本控制的重點。項目部主要三個方面著手工作，一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預(yù)算、企業(yè)技術(shù)裝備水平、施工人員的綜合素質(zhì)以及工藝質(zhì)量要求，測算合理的材料耗用率指標(biāo)；二是材料采購環(huán)節(jié)的控制。主要由物資設(shè)備部進(jìn)行。首先要對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式以降低運輸成本；最后綜合市場調(diào)查的情況，選擇多家供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)確定中標(biāo)單位；三是考慮資金使用的時間價值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的進(jìn)場時間、堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生。

c間接費的控制

項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點、項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費的開支對項目效益有著十分重要的影響。間接費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干的辦法，最大限度的節(jié)約非生產(chǎn)性的開支。

d人工費的控制

結(jié)合責(zé)任成本的完成情況，對各班組實行工資包干制度。按照工程任務(wù)單的形式標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量及工程進(jìn)度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低率等因素決定班組工資，以全額計件的形式進(jìn)行核算，實行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。

責(zé)任成本法以其先進(jìn)的管理程序，顯著的管理效果，為企業(yè)經(jīng)營管理注入了新鮮血液。責(zé)任成本管理調(diào)動起大部分人的積極性，從而將成本管理由單一的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€企業(yè)的全員參與、全員收益的管理模式，有力的保證了項目目標(biāo)的實現(xiàn)。它將在施工企業(yè)中深入推廣并逐步運用及優(yōu)化，在今后的項目管理過程中起到不可低估的作用。

結(jié)束語：

通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，如果一個企業(yè)能夠很好的應(yīng)用責(zé)任成本管理的方法，既使得工程項目保質(zhì)保量的完工，又節(jié)約了成本，使企業(yè)獲得最大化的業(yè)績效益。因此，責(zé)任成本管理方法值得企業(yè)應(yīng)用、推廣。