掘戰(zhàn)美利堅(jiān)

夜幕低垂，出租車沿著美國拉斯維加斯15號(hào)高速一路疾馳。黑人司機(jī)薩拉蒙（Salamon）搖頭晃腦地享受著引擎持續(xù)咆哮的快感。

車終于停下?！扒?，拉斯維加斯大道！”順著薩拉蒙手指的方向，不遠(yuǎn)處，24K涂金玻璃裝飾的特朗普酒店（Trump Hotel）將拉斯維加斯賭場(chǎng)高度飆升至196米。路邊，一塊標(biāo)有與俄羅斯猛男相約的“女士之夜”巨型霓虹燈廣告牌閃閃發(fā)光，直升機(jī)不時(shí)從頭頂上方呼嘯而過。

“哦，我喜歡姑娘！”薩拉蒙眉飛色舞地大聲叫道，但隨即便開始抱怨這份倒霉的工作。因?yàn)楸椴既堑馁€場(chǎng)和夜店里的大麻，只有夜晚才能喚醒這座“罪惡之都”。不過，薩拉蒙又說，明天是個(gè)例外。

第二天，當(dāng)?shù)谝豢|陽光從胡弗大壩上空撕開一條縫隙時(shí)，位于市中心的拉斯維加斯會(huì)展中心迎來了有近14萬人和全球2600多家工程機(jī)械廠商組成的盛大派對(duì)，把相當(dāng)于56個(gè)足球場(chǎng)大小的會(huì)展中心瞬間變成了“汽車人”云集的塞博特恩星球。這樣的魔法每三年施展一次，近百年來，美國工程博覽會(huì)已蛻變成僅次于德國BAUMA的全球第二大工程機(jī)械展會(huì)。

展會(huì)的核心區(qū)域是北廳。挑剔的美國人以往只把這塊場(chǎng)地提供給美國卡特彼勒（CAT）、凱斯（CASE）、約翰迪爾（John Deere）、日本小松（KOMATSU）、瑞典沃爾沃（Volvo）等少數(shù)頂級(jí)巨頭。不過，現(xiàn)在廣西柳工機(jī)械股份有限公司（簡(jiǎn)稱柳工）的身影亦出現(xiàn)在這里。北廳西側(cè)播放著這家公司的英文宣傳片。熙熙攘攘的人群一陣騷動(dòng)。隨后，一個(gè)身材魁梧的男人快步向前，將印有“Westrax”字母的標(biāo)簽貼在重達(dá)50噸的柳工950E大型履帶挖掘機(jī)上。他轉(zhuǎn)過身，大聲說道：“伙計(jì)們，這是我的了?！?/p>

這并不是突發(fā)奇想的拉斯維加斯另類秀。貼標(biāo)簽的男人叫康彭·倫奇（Compang Wrench），作為柳工北美經(jīng)銷商Westrax公司總裁，他為此至少需要支付30萬美元?！拔覀兡苘Q身于這個(gè)展廳，那是美國市場(chǎng)對(duì)我們的肯定。你的產(chǎn)品不過關(guān)，誰會(huì)掏錢埋單？”柳工集團(tuán)總裁、柳工機(jī)械股份公司董事長(zhǎng)曾光安對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

柳工副總裁、國際營銷事業(yè)部總經(jīng)理羅國兵向《環(huán)球企業(yè)家》透露，全球能同時(shí)推出高品質(zhì)裝載機(jī)、挖掘機(jī)、推土機(jī)的廠商以前只有卡特彼勒、凱斯、約翰迪爾、日本小松四家，“但現(xiàn)在我們來了，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)完全不一樣?！绷ふ莆樟顺蔀槿蝽敿?jí)廠商所必備的三條產(chǎn)品線，這意味著它因此能獲得更多、更強(qiáng)的海外經(jīng)銷商的青睞。

事實(shí)上，在經(jīng)歷過去十年黃金期的高速發(fā)展之后，中國工程機(jī)械市場(chǎng)以640億美元的規(guī)模成為全球最大的市場(chǎng)，但行業(yè)并未逃脫產(chǎn)能過剩、庫存高企、行業(yè)亟待整合的命運(yùn)。中資設(shè)備制造商的產(chǎn)品幾乎等同于低價(jià)、質(zhì)量不高。

中國工程機(jī)械廠商亟需進(jìn)入美國實(shí)現(xiàn)高端市場(chǎng)品牌形象和利潤的最大化。數(shù)據(jù)顯示，美國占全球工程機(jī)械市場(chǎng)20%左右的份額，產(chǎn)值接近400億美元。更重要的是，美國市場(chǎng)的準(zhǔn)入門檻較高，對(duì)環(huán)保、技術(shù)、售后、融資等要求苛刻，長(zhǎng)期被卡特彼勒、小松等世界頂級(jí)品牌廠商所壟斷。誰能在此占有一席之地，誰便擁有了全球頂級(jí)品牌影響力。這正是曾光安覬覦美國市場(chǎng)的根本原因。

但柳工的美國夢(mèng)并非一帆風(fēng)順。2008年，柳工北美有限公司（簡(jiǎn)稱柳工北美）在休斯敦成立后，就一直找不到開啟市場(chǎng)的法門。它先后被迫更換了兩任總經(jīng)理，直到2013年，經(jīng)過管理層重組、營銷方案調(diào)整、產(chǎn)品線整合等一系列措施后，柳工北美才破天荒地實(shí)現(xiàn)盈利，并取得年銷售額超過3000萬美元的業(yè)績(jī)—這一數(shù)字相當(dāng)于柳工2013年全年凈利潤的一半。去年，柳工海外銷售額亦超過6.8億美元。

曾光安的美國夢(mèng)遠(yuǎn)不止于此。曾透露，目前柳工北美市場(chǎng)年增長(zhǎng)率高達(dá)50%，并成為柳工增長(zhǎng)最快的一個(gè)區(qū)域，而且利潤很高?！叭绻覀兡懽哟簏c(diǎn)，中長(zhǎng)期看，北美市場(chǎng)應(yīng)占到柳工總收入的四分之一?！?曾光安說。

試水

49歲的曾光安個(gè)兒不高，身材敦實(shí)，鼻梁上架著副大眼鏡，干起事來精力十足。“我大部分時(shí)間都激情澎湃，屬于工作瘋子，大年初一還要發(fā)1500多條短信給經(jīng)銷商和客戶。”他說。

曾光安的人生起步頗為坎坷。他5歲時(shí)開始自謀生路，與父母和身體殘疾的祖父一起在農(nóng)村為2.5個(gè)工分勞碌，如此才能養(yǎng)活全家10口人。由于嚴(yán)重營養(yǎng)不良，1981年，曾以高于清華大學(xué)分?jǐn)?shù)線的成績(jī)考入重慶大學(xué)時(shí)，體重還不足70斤。之后，他進(jìn)入柳工，29歲任柳工財(cái)務(wù)副總，34歲成為柳工總裁。

這位說話喜歡講重點(diǎn)的人，坦言自己是出名的壞脾氣，他說話直來直去，不隱瞞任何觀點(diǎn)，但只對(duì)事不對(duì)人。曾也沒有商業(yè)偶像，他信奉未來。

2003年，中國工程機(jī)械行業(yè)迎來自2000年以來連續(xù)三年的“井噴”。這也是曾光安和柳工關(guān)鍵性的一年，當(dāng)年柳工在中國工程機(jī)械企業(yè)中率先提出國際化戰(zhàn)略。時(shí)任柳工總裁的曾就公開表示，柳工要從單一的裝載機(jī)制造向多種工程機(jī)械制造業(yè)過渡，從國內(nèi)知名品牌向國外有影響力的品牌過渡。從那年開始，柳工國際營銷事業(yè)部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。曾光安本人親自主抓國際營銷事業(yè)部。

2002年，作為柳工優(yōu)秀銷售經(jīng)理，羅國兵曾與部分經(jīng)銷商組成13人代表團(tuán)，到拉斯維加斯美國工程博覽會(huì)探路。43歲的他無論大小事務(wù)都喜歡記錄在本子上。羅先后做過車間工人、研發(fā)工程師、銷售經(jīng)理。

令羅記憶猶新的是，柳工當(dāng)時(shí)主要產(chǎn)品為5噸，6噸裝載機(jī)尚處于研發(fā)狀態(tài)。在參觀完國外廠商大型裝載機(jī)后，一位參會(huì)的經(jīng)銷商私下對(duì)羅嘀咕，國外的裝載設(shè)備之大足以把柳工的設(shè)備裝進(jìn)去?！爱?dāng)時(shí)，亞洲只有日本企業(yè)真正參展，其他國家的人身影很少。我感覺我們離這個(gè)市場(chǎng)太遠(yuǎn)，對(duì)手太強(qiáng)?！绷_國兵對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。2003年8月19日，羅國兵加入國際營銷事業(yè)部任副總經(jīng)理。這也是柳工邁向國際化的重要措施之一。不久，柳工在澳大利亞建立了首家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場(chǎng)營銷的經(jīng)驗(yàn)，在這些經(jīng)驗(yàn)的指引下，柳工開始對(duì)海外產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試和改進(jìn)。

柳工真正參加拉斯維加斯展會(huì)還是在2005年。當(dāng)時(shí)，柳工帶來了他們最引以為傲的型號(hào)為856的裝載機(jī)及906挖掘機(jī)。但這兩款設(shè)備卻達(dá)不到美國標(biāo)準(zhǔn)，也無法在當(dāng)?shù)劁N售。

但令羅國兵倍感意外的是，隨后他們迎來了改變其命運(yùn)的客人—美國一月集團(tuán)。這家公司是全美工程機(jī)械行業(yè)唯一的風(fēng)投公司。他們從風(fēng)險(xiǎn)投資角度考慮，如果將中國企業(yè)的產(chǎn)品引進(jìn)到美國或許是個(gè)機(jī) 會(huì)。

那天天氣有點(diǎn)冷。在柳工總部大樓三樓的一間小會(huì)議室里，曾光安、羅國兵和時(shí)任國際營銷部總經(jīng)理的覃衛(wèi)國熱情地接待了美國一月集團(tuán)的三位客人。雙方圍繞產(chǎn)品改進(jìn)和融資的兩大話題展開了試探性接觸。曾光安表明了態(tài)度：貼牌不做；沒準(zhǔn)備好就不做，要做就做好。

此時(shí)，柳工北美戰(zhàn)略的另外一位關(guān)鍵先生是黃兆華，黃當(dāng)時(shí)在新華信管理公司做顧問。因負(fù)責(zé)柳工咨詢項(xiàng)目，他開始在柳工駐廠服務(wù)，時(shí)常與曾光安等人探討海外戰(zhàn)略。沒過多久，具有海外留學(xué)背景的黃兆華便引起了曾的注意。曾因柳工極度缺乏外語人才而苦惱。當(dāng)時(shí)，包括黃在內(nèi)，柳工只有5個(gè)人會(huì)講英語。而現(xiàn)在占總?cè)藬?shù)25%的柳工員工都會(huì)講英語。

與美國一月集團(tuán)初步接觸后，覃衛(wèi)國急赴美國。隨后他帶回的信息是，海外市場(chǎng)做銷售，首先要做品牌，銷售的核心是做網(wǎng)絡(luò)。不僅要有整個(gè)價(jià)值鏈的概念，還要用融資再制造的理念。此時(shí)，柳工在歐洲市場(chǎng)已初具規(guī)模，但如果歐洲和美國市場(chǎng)同步進(jìn)行，柳工的管理、營銷等能力是否能銜接到位，這些都是問題。曾光安力排眾議，他拍板稱：“美國市場(chǎng)現(xiàn)在不進(jìn)，我們以后還要走同樣的路，還不如現(xiàn)在就看看到底怎么搞。另外，也讓你們也鍛煉一下。這就是價(jià)值，干！”

雙方最終達(dá)成協(xié)議。由柳工提供產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)10年的“后市場(chǎng)”（產(chǎn)品銷售后，圍繞著產(chǎn)品使用過程中的各種服務(wù)）。美國一月集團(tuán)現(xiàn)金購買柳工產(chǎn)品，負(fù)責(zé)北美地區(qū)的銷售。為了擴(kuò)大規(guī)模，一月集團(tuán)自行找到美國富國銀行，如此解決了融資問題。

為了達(dá)到美方的產(chǎn)品質(zhì)量要求，柳工加速了國家三階段柴油排放標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)工作。它專門成立了研發(fā)隊(duì)伍，開發(fā)針對(duì)市場(chǎng)需求的4噸裝載機(jī)。此后，柳工的工程師們還在操控系統(tǒng)、降噪、舒適度等方面做大幅改進(jìn)。

值得一提的是，柳工裝載機(jī)銷售給美國一月集團(tuán)的價(jià)格為每臺(tái)約9萬美元，后者的市場(chǎng)銷售價(jià)格為13萬至14萬美元，而卡特彼勒同類產(chǎn)品的價(jià)格約在16萬至17萬美元之間—雙方的價(jià)格相差并不懸殊。這種以市場(chǎng)倒逼、以目標(biāo)倒逼的定價(jià)模式也徹底打破了中國產(chǎn)品傳統(tǒng)的低價(jià)傾銷模式。

挫折

2006年初，11臺(tái)價(jià)值100萬美元的裝載機(jī)在重型車隊(duì)的鳴笛聲中，呈一字隊(duì)形緩緩駛出了柳工廠區(qū)的大門。當(dāng)時(shí)，曾光安曾高興地對(duì)身旁的羅國兵說：“這是第一步，好戲在后面?！?/p>

柳工由此進(jìn)入海外營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)布局的新階段。柳工在包括印度、澳洲、俄羅斯等地都相繼成立了子公司。曾光安找到羅國兵、覃衛(wèi)國，要求兩人在歐洲和美國市場(chǎng)迅速找到幾個(gè)真正懂行的產(chǎn)品經(jīng)理。他要求是必須找當(dāng)?shù)厝?，以便為日后柳工海外本土化?zhàn)略落地做準(zhǔn)備。

時(shí)任CNH全球建筑設(shè)備運(yùn)營部、亞太地區(qū)董事的閉同葆（David Beatenbough）在彼時(shí)最終決定加盟柳工。閉同葆最大的貢獻(xiàn)是將國外普遍的設(shè)計(jì)技術(shù)原理，如力學(xué)分析、流場(chǎng)分析等引進(jìn)到柳工。在閉同葆的力促下，柳工購買測(cè)試設(shè)備，并加大對(duì)產(chǎn)品測(cè)試的投入，并結(jié)合國外研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)體系，最終促成了柳工LDP產(chǎn)品研發(fā)流程。柳工得以徹底顛覆之前國內(nèi)企業(yè)先做產(chǎn)品再打市場(chǎng)的傳統(tǒng)研發(fā)流程。這一體系也讓柳工產(chǎn)品迅速接近國際一流水平。

黃兆華此時(shí)也接到曾光安的邀請(qǐng)，正式加盟柳工國際營銷事業(yè)，負(fù)責(zé)市場(chǎng)部管理工作，他同時(shí)負(fù)責(zé)北京、東南亞和拉美業(yè)務(wù)。2007年，一個(gè)寒冷的春日，黃第一次以旁聽身份接觸到美國一月集團(tuán)。后者圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量提出了很多要求，僅改進(jìn)文檔就有幾十頁。“跑冒滴漏，中國人一般認(rèn)為是小問題，但在美國這是大問題。”黃兆華對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。事后，曾光安根據(jù)美方建議做了一個(gè)PPT，給柳工全體中層講了兩個(gè)小時(shí)的質(zhì)量培訓(xùn)，要求制造部門務(wù)必跟上市場(chǎng)節(jié)奏。

但美國一月集團(tuán)還是遭遇了大麻煩。由于柳工產(chǎn)品在國內(nèi)多用于土石方施工，無法滿足美國市場(chǎng)廢物回收的多種工況要求，一些賣出的設(shè)備隨后被退回。一月集團(tuán)轉(zhuǎn)用租賃方式經(jīng)營之后，其收入也無法支撐運(yùn)營成本。2007年底，美國人意識(shí)到必須結(jié)束這家公 司。

事態(tài)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅國兵的意料。柳工迅速調(diào)整，否決了美方提出購買一月集團(tuán)的建議，決定自己另立門戶?！皼]有一月集團(tuán)，我們?nèi)匀粫?huì)成立北美公司，它的意外倒閉加速了這一進(jìn)程。”羅說。

巧合的是，日本神戶制鋼集團(tuán)當(dāng)時(shí)與美國凱斯達(dá)成合作協(xié)議，前者的北美銷售由凱斯負(fù)責(zé)。如此一來，神戶制鋼在北美的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)即將面臨解散的局面?！白霰泵朗袌?chǎng)我們沒經(jīng)驗(yàn)，正好把他們接過來?！痹獍不貞浾f。

同時(shí)，為了控制成本，柳工在運(yùn)輸技巧上苦下功夫。柳工采取滾裝的方式進(jìn)行跨國運(yùn)輸。他們把設(shè)備用20噸拖車分別運(yùn)到柳州火車站，用火車運(yùn)往上海，綜合性價(jià)比選出合適的船運(yùn)公司，由上?？缭教窖筮\(yùn)往美國休斯頓。運(yùn)輸時(shí)間被控制在37天以內(nèi)，最短20天即可交付。休斯敦是北美地區(qū)最大的工程機(jī)械市場(chǎng)，本著就近銷售的原則，2008年3月18日，柳工北美公司正式掛牌。隨后，第一批17臺(tái)設(shè)備運(yùn)往美國。

但摸著石頭過河的柳工很快就水土不服。柳工北美公司是相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，與中國企業(yè)管理文化相差甚遠(yuǎn)。雙方在溝通銜接上效果欠佳，一個(gè)配件圖畫錯(cuò)幾次的情況也都屢屢存在。由于團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，柳工并沒有真正沉下心來研究如何在美經(jīng)營。

如此一來，柳工北美自成立起就持續(xù)虧損，總部也面臨巨大的財(cái)務(wù)壓力。在此后的四年間，它相繼更換了兩任總經(jīng)理，業(yè)績(jī)?nèi)晕匆娖鹕?。更為不妙的是?008年，受美國次貸危機(jī)影響，全球金融危機(jī)爆發(fā)，業(yè)內(nèi)對(duì)美國工程機(jī)械市場(chǎng)普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度。

留還是不留？曾光安進(jìn)退兩難，但好在他不是那種輕易就打退堂鼓的人?！拔覝?zhǔn)備虧十年。前提是要把面向北美的產(chǎn)品和渠道做好。未來，渠道就可能價(jià)值幾十億美元。做正規(guī)品牌的大生意需要時(shí)間?！痹硎舅懿荒芾斫鈬鴥?nèi)虧損不吭聲，但在國外虧損就覺得不可思議的做法?！斑@太膚淺?！?/p>

變革

2011年，戲碼陡然加重。

當(dāng)年8月，黃兆華陪同曾光安出差。途中，曾對(duì)黃稱要他做好去北美工作的思想準(zhǔn)備。兩個(gè)月后，黃背包以柳工北美董事長(zhǎng)的身份來到了休斯頓。

現(xiàn)年42歲的黃兆華慣用咨詢公司圖表解析的方法論。不過，即使如此，柳工北美的真實(shí)情況比他想象的要糟糕?！罢麄€(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落，上午忙一下，就苦等下午5點(diǎn)下班，電話鈴都不響一聲。”更加不可思議的是，柳工北美當(dāng)時(shí)竟無一名銷售人員。原先合作的七八家經(jīng)銷商也將柳工列為邊緣化的合作對(duì)象。

一周后，黃兆華攜帶記滿員工建議的筆記本前往休斯敦安德森公司，這是當(dāng)時(shí)柳工北美最重要的經(jīng)銷商。安德森的老板吉姆·安德森（Jim Anderson）非常具有攻擊性。在一個(gè)多小時(shí)內(nèi)，安德森把柳工說的一無是處。黃的第一反應(yīng)是柳工真的把經(jīng)銷商惹惱了，他只好采取佯攻策略稱：“如果這么講，我現(xiàn)在應(yīng)該給公司報(bào)告一下，把公司解散掉。我該回國了，因?yàn)闆]有任何前途。”意外的是，安德森立刻平靜下來說：“你們的基礎(chǔ)很好，枝節(jié)問題改好了還是很好的。我剛才說這些是因?yàn)槟銈冎档梦疫@么做?！?/p>

在經(jīng)過一系列走訪之后，黃拿到了經(jīng)銷商反饋的第一手資料。于是，他去芝加哥拜訪美國機(jī)械代理商協(xié)會(huì)（AED）會(huì)長(zhǎng)戴夫·戈?duì)柕ぃ―ave Gordan）。他想讓戴夫推薦幾個(gè)靠譜的經(jīng)銷商，順便向其取經(jīng)。戴夫的建議是“你一定先把現(xiàn)在的代理商照顧好，幫助他們成功，其他的代理商自然而然就會(huì)過來?！?/p>

這讓黃兆華有些醍醐灌頂?shù)母杏X。當(dāng)年12月，黃再次見到曾，他簡(jiǎn)要地提出了三點(diǎn)建議。首先，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善，否則代理商會(huì)將柳工踢出局；其次，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)必須建立起來，當(dāng)務(wù)之急是將現(xiàn)有的經(jīng)銷商照顧好；最后，要組建一個(gè)核心的團(tuán)隊(duì)。曾表示全力支 持。

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)半年的接觸，黃兆華終于找到了他在北美市場(chǎng)最得力的兩位助手—來自沃爾沃、38歲的馬庫斯（Marcus Menough）和曾擔(dān)任卡特彼勒經(jīng)銷商副總裁的馬克·多德爾（Marc Dowdell）。黃對(duì)其予以重任，前者成為柳工北美銷售經(jīng)理，后者則歷任柳工北美副總經(jīng)理、總經(jīng)理。

令人鼓舞的是，柳工在此期間以約3.35億元收購了中歐最大的工程機(jī)械制造商、全球七家擁有完整推土機(jī)生產(chǎn)線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司（簡(jiǎn)稱HSW）下屬民用工程機(jī)械事業(yè)部及旗下全資子公司銳斯塔（Dressta）100%的股權(quán)。這是柳工在海外市場(chǎng)的首次并購（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查閱《柳工做對(duì)了什么》一文）。

更早之前，柳工已先后完成兩次重要的戰(zhàn)略合作。1995年，它與全球頂級(jí)傳動(dòng)和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)生產(chǎn)商德國采埃孚合資成立柳州采埃孚機(jī)械有限公司；2011年，則與全球頂級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商康明斯合資成立廣西康明斯工業(yè)動(dòng)力有限公司，雙方進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并共享產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

但即使如此，柳工的首次海外收購也很快被淹沒在中國工程機(jī)械海外并購的大潮中。當(dāng)時(shí)的聚光燈更多地關(guān)注了三一重工斥資3.5億歐元收購德國機(jī)械巨頭普茨邁斯特，以及濰柴動(dòng)力以3.74億歐元抄底全球最大豪華游艇制造商意大利法拉帝。批評(píng)人士普遍認(rèn)為，柳工收購一家東歐沒落貴族，未來的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)可能頗高。

事實(shí)上，柳工的并購邏輯非常簡(jiǎn)單?！拔磥砹ひ肴〉酶蟀l(fā)展，發(fā)展利潤高的大型露天礦山機(jī)械是必然的方向。如此就必須發(fā)展大型推土機(jī)、挖掘機(jī)、裝載機(jī)、平地機(jī)等。”羅國兵表示，銳斯塔本身就是全球知名的大型推土機(jī)生產(chǎn)商，同時(shí)旗下?lián)碛袑ｉT制造大型通用齒輪件的工廠—美國通用公司大量齒輪件亦從此采購。并購為柳工設(shè)備大型化發(fā)展夯實(shí)了基 礎(chǔ)。

接下來的工作則是整合。黃兆華由此開始擁有另外一個(gè)身份，即柳工波蘭銳斯塔監(jiān)事會(huì)成員，負(fù)責(zé)銳斯塔北美整合業(yè)務(wù)。2012年1月，芝加哥正下著暴雪。在一家餐館里，71歲的銳斯塔北美負(fù)責(zé)人湯姆（Tom）見到了風(fēng)塵仆仆的黃兆華一行。他毫不留情面地說：“我辦公室里的10個(gè)人，工齡加起來有500年。你們公司太膽大了，居然讓你這樣一個(gè)年輕人來負(fù)責(zé)?！?/p>

兩者的思維方式完全不同，爭(zhēng)執(zhí)在所難免。銳斯塔方面認(rèn)為北美市場(chǎng)應(yīng)該去開發(fā)地圖上的空白區(qū)域。柳工方面則認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是照顧好現(xiàn)有的經(jīng)銷商。銳斯塔北美戰(zhàn)略搖擺不定，員工對(duì)波蘭方面意見也很大，因?yàn)楹笳呋静粚?shí)地走訪市場(chǎng)。黃對(duì)湯姆說，你們的方法已經(jīng)證明行不通，為什么不嘗試一下我們的想法呢？經(jīng)過近五個(gè)月的唇槍舌戰(zhàn)，雙方最終達(dá)成共 識(shí)。

而馬克此時(shí)正在柳工總部心情忐忑地接受曾光安等人的面試。曾對(duì)馬克提了三點(diǎn)要求—整合團(tuán)隊(duì)，清晰北美發(fā)展思路，扭虧為盈。更讓馬克興奮的是，銳斯塔被整合進(jìn)入柳工北美的全盤戰(zhàn)略?！霸诒泵乐挥袚碛腥a(chǎn)業(yè)鏈才可以與別人競(jìng)爭(zhēng)。柳工是全球第五家擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的工程機(jī)械制造商，而前四名企業(yè)在美國市場(chǎng)的份額都超過了10%?！瘪R克對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》 說。

道路艱難，但前景卻十分誘人。馬克決心一試，他快刀斬亂麻，只用5分鐘就辭退了此前彷徨不定的老員工，并迅速將銳斯塔和柳工北美的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合。核心舉措是繼續(xù)保留銳斯塔北美業(yè)務(wù)，但清退其倉庫，將其合并到柳工北美倉庫中。僅此一項(xiàng)，柳工每年就節(jié)約100萬美元的租金。

但如何維護(hù)和拓展新的經(jīng)銷商仍是難題。“中國產(chǎn)品的口碑確實(shí)不太好，所以一開始對(duì)柳工還是心存疑惑?！眮碜约永Ｄ醽喼莸牧け泵澜?jīng)銷商邁克（Mike）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。2005年，他開始接觸柳工，5年之后，才與柳工最終簽約。馬庫斯向《環(huán)球企業(yè)家》表示，維護(hù)和開拓經(jīng)銷商是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，重要的是要讓客戶看到柳工的實(shí)力與持續(xù)改善的能力?！皼]有什么激動(dòng)人心的故事，這就是現(xiàn)實(shí)。”馬庫斯說。

黃兆華很快迎來了年銷售額過億美元的大玩家。2012年1月，在華盛頓召開的美國代理商大會(huì)上，來自俄亥俄州的經(jīng)銷商康彭·倫奇來到柳工展臺(tái)，他看了一眼隨即轉(zhuǎn)身離開。一年之后，他與柳工開始了長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的談判，并簽下500萬美元的訂單。康彭·倫奇幾乎傾巢出動(dòng)，要求公司在銷售、財(cái)務(wù)、服務(wù)、配件方面，與柳工實(shí)行一對(duì)一的無縫對(duì)接。“美國工程機(jī)械市場(chǎng)的圈子屬于靜水深流。作秀敷衍客戶，你的口碑也就完了。因此與經(jīng)銷商合作的前三個(gè)月非常重要，如果他的問題你解決不了，那這就成了一錘子買賣?！秉S兆華感嘆 說。

柳工與康彭·倫奇的合作非常順暢。2013年，康彭·倫奇的訂單超過600萬美元。2014年，他向柳工下的第一個(gè)訂單就超過了1000萬美元，預(yù)計(jì)全年其銷售將突破2000萬美元。以前柳工北美都是銷售額幾百萬美元的小型經(jīng)銷商。而如今加盟柳工的經(jīng)銷商逐漸呈現(xiàn)大型化趨勢(shì)—沒有低于5000萬美元的經(jīng)銷商。

成績(jī)顯而易見。上述此舉不僅幫助柳工實(shí)現(xiàn)里程碑意義的扭虧為盈，還令公司士氣出現(xiàn)顛覆性變化。柳工經(jīng)銷商的數(shù)量已從七八家發(fā)展到現(xiàn)在的30多家，并呈加速態(tài)勢(shì)。2013年底，黃兆華向總部匯報(bào)經(jīng)驗(yàn)，并將其概括為“加減乘除”四個(gè)字。即銷售收入增加，人員和倉庫精簡(jiǎn)，柳工與銳斯塔兩大品牌交叉，讓兩家代理商渠道相乘，除弊興利，除去消極文化。

這一經(jīng)驗(yàn)亦令曾光安倍感興奮。在拉斯維加斯，“柳工之夜”的慶祝晚宴上，曾光安豪情滿懷地表示：“中國人能在完全陌生的頂級(jí)市場(chǎng)與世界級(jí)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)—這個(gè)能力要比在國內(nèi)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)更有意義?！比缓?，他興奮地面向400名來自美國20個(gè)州的經(jīng)銷商揮了揮手。

“為友誼干杯！”曾光安大聲地說。