關(guān)于華為公司的營銷分析

【摘 要】隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)也在不斷發(fā)展，此時(shí)，全世界的電信業(yè)也在不斷發(fā)展著。華為作為通信設(shè)備商中的國產(chǎn)品牌，在這一方面的發(fā)展迅速，但是也不免存在一些問題。本文將從華為的發(fā)展寫起，研究其現(xiàn)狀及存在的問題，運(yùn)用SWOT法分析其優(yōu)勢和劣勢、機(jī)遇和威脅，剖析華為的國際營銷戰(zhàn)略和營銷策略，從中得到啟示。

【關(guān)鍵詞】華為 SWOT分析 營銷 啟示

一、企業(yè)概述及發(fā)展歷程

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的員工持股的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳，注冊資本2.1萬元。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵?董事長孫亞芳。

華為公司1988年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1999年、2000年、2001年分別在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心。從2005年開始，其海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，比04年同期增長17%，首次超過國內(nèi)市場。這標(biāo)志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉(zhuǎn)向了國外，對于華為來說具有里程碑意義。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。2008年被美國商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。合同銷售額233億美元，是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。 這一年華為公司成為世界專利”申請數(shù)量”（非核準(zhǔn)）年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。根據(jù)美國《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2010年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)發(fā)布，華為排名上升至351位，營業(yè)收入27355.7百萬美元。2011年11月8日，由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合組織的2011年中國民營500強(qiáng)企業(yè)調(diào)研排序工作順利完成，并向社會發(fā)布。研究結(jié)果顯示，華為技術(shù)有限公司以1851.76億元的營業(yè)收入名列第一。

二、存在的問題

1.從目前華為的目前成功來看無疑是“農(nóng)村包圍城市”的完美演繹，但是在其瘋狂地進(jìn)行海外擴(kuò)張的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植，華為如果真正在國際市場上呼風(fēng)喚雨立于不敗之地還需要自己不斷提升實(shí)力，不斷著眼于更為廣闊的市場增長空間，不斷研發(fā)出暢銷未來的核心競爭產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。這樣才能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當(dāng)行出色。

2.華為在不斷擴(kuò)大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不斷突破新高的同時(shí)，其在國內(nèi)市場上的地位在逐漸削弱，華為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn)線拉的太長而后方補(bǔ)給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失，導(dǎo)致失敗。

3.華為的“高技術(shù)含量，低價(jià)格”的策略使其迅速而又有效地打開了國際市場的大門，并且成功引領(lǐng)海外市場。但是這種策略會導(dǎo)致目標(biāo)客戶形成對華為“低價(jià)格，高質(zhì)量”的心理暗示，正是低價(jià)格迎合了目標(biāo)客戶，一旦提價(jià)，客戶便會轉(zhuǎn)而尋找更為知名的國際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時(shí)，華為在這種策略的引導(dǎo)下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤，如果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應(yīng)該慢慢地滲透和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，使之成為真正地國際巨頭。

三、SWOT分析

S優(yōu)勢：華為持續(xù)不斷的推陳出新，在價(jià)格方面的優(yōu)勢，很好地迎合了目標(biāo)客戶，并且培養(yǎng)客戶的忠誠度。

W劣勢：雖然華為在國際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊還有一定的差距，內(nèi)部管理還有待完善，要避免高層動蕩（如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞，家族化等問題），在擴(kuò)張中本土化進(jìn)程和本土人才引進(jìn)較為落后。

O機(jī)會：全球市場的機(jī)會，在世界上，還有很多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國家和地區(qū)，通訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對落后，華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了很好發(fā)展空間。通信發(fā)展的機(jī)會，超寬帶網(wǎng)絡(luò)如3G、全光網(wǎng)絡(luò)等的未來需求依然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投資；

T威脅：華為公司相對國際巨頭，華為實(shí)力依然非常薄弱在日趨競爭激烈中，價(jià)格優(yōu)勢正在一步步被侵蝕，而且消費(fèi)需求變化迅速需要持續(xù)的創(chuàng)新動力。

四、華為的國際營銷戰(zhàn)略

華為的進(jìn)入戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長階段密不可分，相輔相成的。也是伴隨著華為不斷發(fā)展的三個(gè)階段逐漸形成的。故其進(jìn)入與競爭戰(zhàn)略也大致分為以下三個(gè)階段。

1.嘗試階段。在這一階段，華為公司作為國際市場上的新生力量，對如何拓展國際市場以及應(yīng)當(dāng)設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)、如何配置市場資源、如何了解國際市場需求、需要怎樣的國際市場人才等，一切都下清楚?？梢岳斫鉃橐粋€(gè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，作為華為公司來講，其商業(yè)是面向全球，對全球所有的國家和客戶，在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國家和企業(yè)不斷了解華為認(rèn)識華為。因此華為以亞非拉為基點(diǎn)進(jìn)行起步，簡單的概括就是建設(shè)“農(nóng)村革命根據(jù)地”。

2.擴(kuò)張階段。在兩年左右的時(shí)間里，華為公司的代表處開始遍及全球，分布在40多個(gè)國家。但是通過長時(shí)間的摸索市場的定位，因此華為“打掃干凈屋子再請客”讓他們來自己的家了解中國了解華為，擴(kuò)大知名度。

3.精簡組織架構(gòu)階段。在這一階段華為已經(jīng)形成了市場的全球布局，為了更好更快地促進(jìn)企業(yè)的迅速發(fā)展，除財(cái)權(quán)和少部分人事權(quán)外，將所有的權(quán)力下放到了國際市場第一線，同時(shí)也精簡了部門從而避免了機(jī)構(gòu)的尾大不掉，以及企業(yè)決策貫徹執(zhí)行不利和對市場反應(yīng)緩慢從而造成損失。

五、華為的國際營銷策略

1.市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇。華為的營銷，始終是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在剛進(jìn)入國際市場時(shí)，華為從地理方面對當(dāng)時(shí)的市場情況進(jìn)行了研究，劃分為了俄羅斯市場、拉美市場、非洲市場 、歐美市場。根據(jù)對市場的細(xì)分，在綜合考慮了企業(yè)的資源條件，產(chǎn)品市 場的性質(zhì)等條件后，華為選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標(biāo)市場，制定一套營銷方案，集中力量爭取在這些目標(biāo)市場上占有較高份額。

2.產(chǎn)品策略。華為的產(chǎn)品線的深度和廣度，足以使他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來滿足客戶的各種具體要求，從而或得客戶的認(rèn)可，但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中的高端路由器，華為公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國的思科公司。在“電信管理服務(wù)”業(yè)務(wù)競爭力弱。如果公司能夠長期立足，還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在當(dāng)今，只是生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的硬件已經(jīng)不再是企業(yè)的核心競爭力了，最為關(guān)鍵的是，公司是否能夠、為客戶提供后續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構(gòu)建長期合作關(guān)系，為客戶源源不斷地提供軟件服務(wù)，提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力，使公司具有長期發(fā)展動力。

3.價(jià)格策略。華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國家和區(qū)域的價(jià)格策略，價(jià)格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又一重要法寶。作為以價(jià)格優(yōu)勢為立足之本的華為，是擅長于制定價(jià)格策略的。在價(jià)格方面，華為在不影響自己公司運(yùn)營以及保證華為所需要的合理利潤基礎(chǔ)上，以低于其他同類公司20%～30%甚至更大的價(jià)格優(yōu)勢上迅速占領(lǐng)市場，華為在國際上面臨其他西方巨頭時(shí)價(jià)格毋庸置疑是他的殺手锏，然而華為在國際上正在承受來自中國另一電信設(shè)備供應(yīng)商的壓力。

4.渠道策略。華為經(jīng)過多年的打拼已經(jīng)營建出了適合自己發(fā)展的渠道策略。在固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上華為采用的是總經(jīng)銷加總代理的模式，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上采用直銷、分銷模式。在發(fā)達(dá)國家華為的渠道與其發(fā)展水平相適應(yīng)，但是在發(fā)展中國家由于政治經(jīng)濟(jì)等一系列原因，分支機(jī)構(gòu)較為缺乏。渠道建設(shè)還有待于改善。

5.促銷策略。華為公司在對產(chǎn)品的宣傳和廣告投放上比較保守。除類似于3G手機(jī)等終端產(chǎn)品有少許廣告投放外，其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、公司形象宣傳行為很少。華為主要是通過邀請目標(biāo)客戶以及參加各種展覽會來樹立改善和產(chǎn)品形象。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。而在國際市場，華為一直雇有一家英國的老牌廣告公司，指導(dǎo)其發(fā)布策略廣告。與媒介保持恰當(dāng)?shù)臏贤ㄒ彩谴黉N手段之一。

六、華為營銷的啟示

華為的成功并不是一蹴而就，它的營銷戰(zhàn)略和營銷策略都有可圈可點(diǎn)之處，相信對別的企業(yè)也是有借鑒意義的。

通過研究華為公司成功的案例，我總結(jié)了以下幾點(diǎn)：第一，開拓市場要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢；第二，國際化是營銷的必然趨勢；第三；要扎實(shí)做好客戶關(guān)系管理工作；第四，企業(yè)應(yīng)采取漸進(jìn)式的市場擴(kuò)張方式；第五，企業(yè)應(yīng)通過產(chǎn)品和核心技術(shù)體現(xiàn)自身的核心競爭力。

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