Hello Moto

三年前，蔣浩決定離開工作了21年的愛立信公司，出任摩托羅拉系統(tǒng)（中國）有限公司董事長(zhǎng)兼總裁。他離開辦公室時(shí)，除了幾件隨身物品，只帶走了一個(gè)玻璃獎(jiǎng)杯—“愛立信2009年度全球頂級(jí)銷售”，當(dāng)年愛立信全球數(shù)千人的銷售隊(duì)伍中，僅有三個(gè)人拿到了此獎(jiǎng)。它是蔣過去職業(yè)生涯巔峰的證明。

對(duì)蔣而言，轉(zhuǎn)換跑道并不是意外的決定。2009年1月7日，工業(yè)與信息化部分別向中國移動(dòng)、中國聯(lián)通和中國電信三家全業(yè)務(wù)運(yùn)營商發(fā)放了3G牌照。兩個(gè)月后，愛立信收獲了全球最大的3G網(wǎng)絡(luò)訂單—為中國聯(lián)通在15個(gè)省市提供WCDMA網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)。這份合同簽訂意味著愛立信未來數(shù)年的市場(chǎng)份額基本穩(wěn)定。蔣浩本可以輕松享受項(xiàng)目戰(zhàn)果，但他說，“太輕松的事情反而沒有多大意思”。

2011年，處在十字路口的摩托羅拉，在踟躕多年后決定將公司分拆成兩家獨(dú)立上市公司，即摩托羅拉移動(dòng)（Motorola Mobility）和摩托羅拉系統(tǒng)（Motorola Solutions），前者主營智能手機(jī)和機(jī)頂盒業(yè)務(wù)，后者涵蓋專網(wǎng)通信的對(duì)講機(jī)等政府業(yè)務(wù)和針對(duì)企業(yè)的移動(dòng)終端及業(yè)務(wù)，成為一家任務(wù)關(guān)鍵型解決方案供應(yīng)商。

人們的關(guān)注更多在摩托羅拉移動(dòng)公司上。作為通訊時(shí)代的巨人，摩托羅拉曾經(jīng)一度定義了“手機(jī)”二字。而其發(fā)家的對(duì)講機(jī)和無線通信業(yè)務(wù)則穩(wěn)妥地保持著盈利而低調(diào)的位置。拆分后的摩托羅拉系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)分為對(duì)講機(jī)、數(shù)字集群、企業(yè)移動(dòng)和無線網(wǎng)絡(luò)。蔣浩的首要任務(wù)是穩(wěn)固摩托羅拉系統(tǒng)的市場(chǎng)地位。

作為摩托羅拉中國區(qū)第一任大陸人背景的總裁，在第一次員工大會(huì)上，大家向蔣提出了很多問題，而最想知道的是，這位看上去儒雅而少言的新總裁上任后如何重整旗鼓？

蒙塵的明珠

所有人都希望蔣浩“新官上任三把火”燒得更大更旺些。在摩托羅拉還未拆分之前，專業(yè)無線通信部門的業(yè)務(wù)在整個(gè)公司架構(gòu)里受到的關(guān)注不多，因?yàn)閷?duì)講機(jī)和條碼掃描等面向企業(yè)的產(chǎn)品更新迭代較慢，客戶也多為政企類客戶。而公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門垂直管理，中國區(qū)的所有決定都要經(jīng)過亞太區(qū)，雖然這是美國公司的慣常做法，但對(duì)這個(gè)時(shí)期的摩托羅拉系統(tǒng)來說，它們需要本地化和更快速的決策流程。

上任前三個(gè)月，蔣浩并不急于給公司“動(dòng)手術(shù)”。他跑遍摩托羅拉系統(tǒng)在中國各地的重要基地，與大大小小的合作伙伴見面20多次，借此掌握公司的情況。然后他又到新加坡、澳大利亞和美國總部取經(jīng)學(xué)習(xí)—這些地區(qū)人口總數(shù)與中國相去甚遠(yuǎn)，而業(yè)務(wù)量卻十分可觀，有著成熟而完善的解決方案體系。

傳統(tǒng)專業(yè)無線通信正從模擬向數(shù)字化方向轉(zhuǎn)變，許多行業(yè)開始使用專業(yè)無線通信。在中國不斷加快的城市化進(jìn)程中，政府對(duì)于能夠提高城市管理效率的通信產(chǎn)品設(shè)備的需求也在加大。軌道交通、運(yùn)輸、能源等傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)也對(duì)通信系統(tǒng)產(chǎn)生了新的需求。蔣浩看到了這個(gè)行業(yè)的諸多可能性，相比那些市場(chǎng)飽和的成熟市場(chǎng)，中國的專業(yè)無線通信行業(yè)更具潛力。

由于多年的技術(shù)積累，摩托羅拉系統(tǒng)在國內(nèi)中高端市場(chǎng)的地位相對(duì)穩(wěn)定，而在低端市場(chǎng)上的價(jià)格和本地化優(yōu)勢(shì)并不明顯。蔣浩認(rèn)為，未來低端業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度會(huì)快于高端市場(chǎng)。他決定把第一把火燒向低端市場(chǎng)。

通過合資和全資子公司等多種形式，摩托羅拉系統(tǒng)從成本和運(yùn)營模式上越來越接近本土公司。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，精簡(jiǎn)一些不必要的性能之后，通常國內(nèi)一臺(tái)摩托羅拉經(jīng)濟(jì)型對(duì)講機(jī)的成本能降低30%到50%，競(jìng)爭(zhēng)力大大提高。蔣浩開玩笑說，“外企做什么都是造裝甲設(shè)備，非常堅(jiān)實(shí)、昂貴，但有時(shí)卻忽略了市場(chǎng)的需要”。

蔣浩強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的高效跨界合作，推動(dòng)內(nèi)部協(xié)同。“以前在不同區(qū)域，多位決策者之間溝通的環(huán)節(jié)太多了。蔣浩來了之后，內(nèi)部的推動(dòng)加速了許多?！?摩托羅拉系統(tǒng)（中國）有限公司業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)史曉東對(duì)此感受頗深。此前史負(fù)責(zé)政府業(yè)務(wù)的解決方案開發(fā)，蔣則要求他將覆蓋領(lǐng)域擴(kuò)展到所有業(yè)務(wù)板塊，提供完整的面向公共安全市場(chǎng)的系列化解決方案，同時(shí)，保證摩托羅拉系統(tǒng)在各個(gè)市場(chǎng)都有對(duì)應(yīng)的能滿足客戶需求的產(chǎn)品和解決方案。

摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)在拆分半年后被谷歌以129億美元收購。當(dāng)“Hello Moto”變?yōu)椤癎oodbye Moto”的時(shí)候，同時(shí)拆分出來的摩托羅拉系統(tǒng)正在緊鑼密鼓地進(jìn)行變革。對(duì)蔣浩來說，前期制定的戰(zhàn)略能否成行，還得看團(tuán)隊(duì)建設(shè)這第二把火。

有一位客戶對(duì)蔣浩說，“如果你們?cè)俨徽{(diào)整的話，原來這個(gè)摩托羅拉巨人一定會(huì)倒下。我們都急成什么樣了，你們動(dòng)作還這么慢?！边@著實(shí)讓蔣夜不能寐，他要求團(tuán)隊(duì)不能像以前那樣“管理客戶”，而是要適應(yīng)客戶、管理自己。

蔣浩認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗不在于制定一個(gè)策略或者計(jì)劃，關(guān)鍵在于執(zhí)行力。計(jì)劃不可能百分百完美，但他無法容忍還未嘗試就放棄或者出了問題后的溫吞處理方式。

曾有一位應(yīng)急公共行業(yè)的客戶為了開展大型活動(dòng)，要求項(xiàng)目從計(jì)劃到安裝驗(yàn)收的時(shí)間由通常50天的周期縮短到25天。所有人都說“不可能”，而蔣浩不同意員工的討價(jià)還價(jià)，他決心接受挑戰(zhàn)。結(jié)局令人備受鼓舞，僅用了23天，摩托羅拉系統(tǒng)就完成了該項(xiàng)目。“在符合大原則的基礎(chǔ)上，可以實(shí)現(xiàn)很多非常規(guī)的想法，只要你敢干?！笔Y現(xiàn)在經(jīng)常用此案例鞭策團(tuán)隊(duì)。

蔣浩的第三把火是樹立標(biāo)桿客戶，擴(kuò)大行業(yè)聲望。他從不主張簡(jiǎn)單的產(chǎn)品銷售，而是充分利用公司多年在全球各個(gè)行業(yè)的累積，比如在物流行業(yè)，摩托羅拉系統(tǒng)可以分享與DHL和FedEx在國外的合作經(jīng)驗(yàn)，讓潛在客戶更加認(rèn)可摩托羅拉系統(tǒng)的解決方案。

與此配套的則是將公司傳統(tǒng)的4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷）營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為更加以客戶為中心的SAVE（解決方案、信息接入、產(chǎn)品價(jià)值和市場(chǎng)教育）模式?！肮赓u硬件帶來的增長(zhǎng)是有限的，我們的新課題是為行業(yè)客戶提供端到端的解決方案。”摩托羅拉系統(tǒng)（中國）有限公司市場(chǎng)總監(jiān)潘益告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

摩托羅拉系統(tǒng)提供的服務(wù)通常在客戶整體需求中只占很小一部分，但卻可以起到杠桿效應(yīng)。對(duì)大多數(shù)客戶而言，某些功能上的差異可以跟最后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。蔣浩希望能充分展現(xiàn)整體性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。盡管其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出10%至20%，但對(duì)整體運(yùn)營成本的影響可能是1%或更少，而對(duì)客戶整體業(yè)務(wù)的推動(dòng)力度會(huì)增加10%甚至更多?！澳ν辛_拉只有在這個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下才能取勝，光靠?jī)r(jià)格是打不贏的。”蔣浩說。

2012年底，摩托羅拉系統(tǒng)公司宣布與唯品會(huì)達(dá)成三年合作框架協(xié)議。在位于昆山、北京、成都、廣州四地的倉庫，唯品會(huì)全面部署了摩托羅拉系統(tǒng)倉儲(chǔ)管理解決方案，覆蓋其超過10萬平米的倉庫。

唯品會(huì)的閃購模式需要高效運(yùn)轉(zhuǎn)和信息準(zhǔn)確的倉儲(chǔ)物流體系，此前采用的人工操作導(dǎo)致了檢貨速度減慢、信息誤差增加、工作人員負(fù)荷重等倉儲(chǔ)管理問題，直接影響到唯品會(huì)的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。摩托羅拉系統(tǒng)為其提供了高條碼識(shí)別率、高掃描準(zhǔn)確率、可靠的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性以及終端和無線網(wǎng)絡(luò)之間的無縫連接解決方案，加快了唯品會(huì)倉儲(chǔ)的運(yùn)營效率。

電商為倉儲(chǔ)物流的發(fā)展帶了新的機(jī)遇?！斑@種機(jī)會(huì)我們一直在不斷地發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵要有管理體系，使重要的機(jī)會(huì)能夠引起管理層的重視?！笔Y浩特別要求團(tuán)隊(duì)對(duì)電子商務(wù)的公司進(jìn)行關(guān)注。

掘金城市化

城市化是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特征。如何繼續(xù)下沉到三四線城市是蔣浩關(guān)注的焦點(diǎn)之一。2013年摩托羅拉系統(tǒng)的千余家合作伙伴覆蓋了167個(gè)城市，同比增加了25個(gè)城市，其布局還將向四線城市進(jìn)一步擴(kuò)展。

去年摩托羅拉系統(tǒng)聯(lián)合多家合作伙伴舉辦了160多場(chǎng)市場(chǎng)活動(dòng)，平均兩天一場(chǎng)。這樣的活動(dòng)密度來自蔣浩的“自動(dòng)飛行”理論，他認(rèn)為一個(gè)好的渠道生態(tài)圈就像開啟了“自動(dòng)飛行”模式的飛機(jī)，一旦把激勵(lì)計(jì)劃設(shè)定好以后，這個(gè)生態(tài)鏈會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

過去三年，摩托羅拉系統(tǒng)在中國市場(chǎng)每年都實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，去年中國區(qū)更是達(dá)到了兩位數(shù)的增速，每個(gè)季度都完成了總部分配的任務(wù)目標(biāo)。蔣浩常主動(dòng)要求增加銷售任務(wù)。每次開會(huì)回來后，團(tuán)隊(duì)都?jí)毫︻H大，因?yàn)檫@意味之前的業(yè)務(wù)規(guī)劃又要提速?！耙粋€(gè)球肯定按最小阻力往下滑，管理者一定要付出能量往上推，不然就會(huì)往下滑。”蔣浩解釋道。

雖然2013年中國區(qū)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)亮眼，但摩托羅拉系統(tǒng)全球的業(yè)績(jī)與2012年相比只是持平。由于公司的企業(yè)業(yè)務(wù)和政府業(yè)務(wù)難以實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)同效益，今年4月，摩托羅拉系統(tǒng)宣布將移動(dòng)電腦、平板電腦以及條形碼掃描器在內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)以34.5億美元出售給斑馬科技公司（Zebra Technologies）。

2011年分拆之后，摩托羅拉系統(tǒng)的股價(jià)從36美元一路平穩(wěn)上升到67美元。新的業(yè)務(wù)出售消息發(fā)布當(dāng)天，股價(jià)小幅下挫，但在兩周內(nèi)又升到半年來的最高點(diǎn)。毫無疑問，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)之后的摩托羅拉系統(tǒng)從運(yùn)營成本到響應(yīng)速度的優(yōu)化都給投資者吃下了定心丸。

蔣面對(duì)市場(chǎng)大勢(shì)提前布局。近幾年，中國經(jīng)濟(jì)放緩催生的悲觀論調(diào)并未影響到無線通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，政府在與城市管理相關(guān)的信息、通信和技術(shù)（以下簡(jiǎn)稱ICT）上的投入逐漸增長(zhǎng)。但跟城市管理和應(yīng)急管理的成熟市場(chǎng)相比，中國無論是從政府的頻段規(guī)劃、技術(shù)要求，還是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、運(yùn)營管理、政府預(yù)算和客戶服務(wù)方面都有進(jìn)一步提升的空間。

長(zhǎng)期為美國政府和公共事業(yè)提供設(shè)備和服務(wù)的摩托羅拉系統(tǒng)希望把優(yōu)勢(shì)移植到中國?！斑@不是用來掙錢的網(wǎng)絡(luò)，而是為了解決關(guān)鍵時(shí)刻的通信需求。”蔣浩說。天災(zāi)人禍不會(huì)按計(jì)劃發(fā)生，等到發(fā)生時(shí)再去建設(shè)專門的通信網(wǎng)絡(luò)為時(shí)已晚。2008年汶川地震，摩托羅拉緊急調(diào)配了基站搭設(shè)在都江堰，并在一些關(guān)鍵點(diǎn)上加強(qiáng)了覆蓋，配合成都建設(shè)的無線政務(wù)網(wǎng)，對(duì)搶險(xiǎn)救災(zāi)起了關(guān)鍵的作用。

ICT投入不僅包括摩托羅拉所提供的專業(yè)通信領(lǐng)域，還有更廣泛的IT軟件、應(yīng)用和解決方案，最終的項(xiàng)目執(zhí)行可能包括四五家公司的產(chǎn)品，誰來做這個(gè)項(xiàng)目的總包，就要承擔(dān)起系統(tǒng)集成的責(zé)任。“毫無疑問，這是公司的增長(zhǎng)點(diǎn)。總部也做出調(diào)整，把服務(wù)和解決方案部門提升為一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門，與產(chǎn)品部門并列管理?！笔Y說。

外企在中國做服務(wù)業(yè)務(wù)常被認(rèn)為無利可圖，甚至有人斷言在中國賣服務(wù)“沒戲”。但蔣認(rèn)為，通信服務(wù)行業(yè)是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，最基礎(chǔ)的工作門檻并不高，但塔尖的服務(wù)還得由專業(yè)公司提供。實(shí)際上運(yùn)營商也外包部分業(yè)務(wù)，問題的關(guān)鍵在于了解客戶的需求，找準(zhǔn)市場(chǎng)切入點(diǎn)。

摩托羅拉系統(tǒng)在中國整個(gè)城市化的建設(shè)中參與了多方面的工作，包括地鐵在內(nèi)的交通運(yùn)輸系統(tǒng)。中國每年有20條在建的地鐵線路，其中80%采用摩托羅拉系統(tǒng)提供的數(shù)字集群通訊網(wǎng)絡(luò)和終端設(shè)備。蔣浩在跟上海地鐵客戶的交流中發(fā)現(xiàn)，平時(shí)行車列車調(diào)度和旅客調(diào)度系統(tǒng)是獨(dú)立的，出現(xiàn)突然停電等緊急情況時(shí)不能有效溝通。發(fā)現(xiàn)這些需求是蔣決心解決命題的開始。

“我們的業(yè)務(wù)就像跑馬拉松，不追求大起大落，而是需要可持續(xù)的增長(zhǎng)和盈利。”蔣浩對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。