翻身季

推開那扇熟悉的玻璃門時，山特維克礦山和工程機(jī)械中國區(qū)鑄件采購經(jīng)理閆慶海嗅到了不同以往的氣味。這是一間古樸的小型會議室，屋頂有暖黃色的燈光投下來，窗戶被遮光布擋住了三分之二。中間是一張三米長的棗紅色長條木桌，四周有約10把椅子，墻上的寫字板有剛被擦過的痕跡。閆與5位同事圍坐在一起，他們有些相互認(rèn)識，有些只是聽到過彼此的名字。6人即將合作展開一場商業(yè)實(shí)例的模擬測試，時長兩小時。

測試內(nèi)容是如何分配投資。例如一共有1000萬元資金，每人有一個投資方向，如此產(chǎn)生6個具體的投資項(xiàng)目，但錢只夠維持4個項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)?？简?yàn)每個人的是自己的項(xiàng)目如何能夠得到最多人的支持，如何躋身于首要位置，以及能爭取到多少投資？這意味著競爭，必定有人被迫放棄。

氣氛緊張起來。成為領(lǐng)袖，并主導(dǎo)事情的發(fā)展尤為關(guān)鍵。測試者可選擇不同的表達(dá)方式和進(jìn)攻策略，例如先聲奪人，或者最初保持沉默，但在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)一擊制勝，當(dāng)然也可以甘當(dāng)副手，去尋求利益的最大化。此時，一舉一動都可能令戰(zhàn)局發(fā)生微妙變化。

30歲的閆慶海平日言語不多，工作之外大多喜歡聽歌、讀書之類安靜的活動。但在工作中，他完全是另一個人，散發(fā)著那種金牌保險推銷員式的激情和自信。他留著干練的寸頭，語速很快，說話斬釘截鐵，喜歡加上“我認(rèn)為”這樣的前綴。半小時后，閆開始掌握主動權(quán)，同伴也會不時詢問其對某一個問題的看法。他最終被推舉為小組領(lǐng)導(dǎo)人，并協(xié)調(diào)該項(xiàng)目。2小時后，他們提交了最佳方案。

但該方案還是被殘酷地扔進(jìn)垃圾桶—它并不是另一些人想要的模樣。在其身后約兩米的地方，坐著他們的上司、人力資源總監(jiān)、財務(wù)官以及各事業(yè)部的總經(jīng)理，共有十人之多，他們被稱作“人才董事會”。事實(shí)上，當(dāng)閆推門而入時，這群人就端坐在那里，一言不發(fā)，表情嚴(yán)肅。每人都在一摞表格上寫寫畫畫，并不時伸著脖子觀察他們的細(xì)微動作。翹著二郎腿，還是雙手抱胸？別人講話時，在玩弄手機(jī)，還是盯著對方的眼睛？講話方式是和和氣氣，還是盛氣凌人？你說了什么和流露出什么表情都可能被記錄在案。

接踵而至的是兩輪與“人才董事會”成員一對一的面談。一輪是中文，另一輪是英文。答案很難以“是”或“不是”蒙混過關(guān)。這些開放性話題需要面試者講述自己過去所遭遇的問題以及最終的解決方法?？脊賯冞€會經(jīng)常打斷談話，另起話題。

就在一天前，閆慶海剛經(jīng)歷過一場在線崗位匹配度測試。測試內(nèi)容由SHL公司提供—它是全球頂級的人才衡量解決方案提供商，超過一半的財富500強(qiáng)公司是其忠實(shí)客戶。SHL堪稱面試者的敵人。其測試內(nèi)容涉及個人的學(xué)習(xí)認(rèn)知、邏輯運(yùn)算、英語、閱讀，甚至是情商和性格測試。

這些刁鉆的題目均為大段描述性文字，測試者的回應(yīng)時間可能僅有一分鐘，目的是暴露面試者的弱點(diǎn)。基于數(shù)天的測試和評估結(jié)果，包括閆在內(nèi)的共計114名參與者都會收到一份長達(dá)數(shù)十頁的測評報告。

榮耀

這一切發(fā)生在閆加入山特維克（Sandvik）后的第6年。2013年4月，接到通知時，他以為這只是一次普通的培訓(xùn)。他是公司內(nèi)部冉冉上升的新星，每年經(jīng)手的采購件金額超過一億元人民幣。很多時候，閆都充當(dāng) “開路先鋒”的角色，上司常會把一些新項(xiàng)目的開拓工作交給他。當(dāng)注意到那次與他一同參與測評的很多人都是大區(qū)經(jīng)理時，閆才明白這種非同尋常的舉動緣于公司內(nèi)部正涌動的變革。

在這場“高潛質(zhì)人才篩選和培養(yǎng)計劃”中，山特維克在中國共挑選了70個關(guān)鍵崗位，為每一個崗位選定數(shù)名潛在的繼任者。大中華區(qū)職位最高的10位管理者組成的“人才董事會”，將花費(fèi)1100小時，用來了解114位“關(guān)鍵先生”。

更驚天動地的變化則發(fā)生在瑞典全球總部—延續(xù)近150年的總部被搬遷，首席執(zhí)行官及一大半全球執(zhí)委會成員也被更換，新的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略也被重新制定。如此震蕩在山特維克超過一個半世紀(jì)的歷史上還是頭一回?！澳爻梢?guī)就是死路一條?！蹦陜H44歲的山特維克集團(tuán)全球總裁及首席執(zhí)行官范圣德（Olof Faxander）對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這家從煉鋼起家逐步躋身于全球金屬切削工具、建筑及采礦設(shè)備、不銹鋼和硬質(zhì)合金材料領(lǐng)域的超級巨頭，展現(xiàn)出對人才的極度渴求和對未來前所未有的野心。時至今日，它已擁有近5萬名員工，工廠和銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，年銷售額近1000億人民幣，但范圣德認(rèn)為這還不夠—他計劃在2020年前將其規(guī)模擴(kuò)大一倍。他重新鍛造了新的行動口號“Passion to win”—言辭中透露出一種杰克·韋爾奇（Jack Welch）式的大刀闊斧、永爭第一的風(fēng) 格。

改變還不限于此，范圣德重新將“客戶至上”寫進(jìn)公司核心價值觀的第一條，他壓縮管理層級，更近地傾聽顧客心聲，還調(diào)整了一些不合理的業(yè)務(wù)布局，將注意力轉(zhuǎn)向中國等新興市場，并切入中端市場。

范圣德所領(lǐng)導(dǎo)的是一家“陌生”的明星公司。在日常生活中，你很難看到山特維克，但作為一種隱形的力量，它其實(shí)無處不在。中國超過85%的太陽能面板在切割階段需要使用山特維克的拉絲模具產(chǎn)品，全世界近一半的輪胎在生產(chǎn)過程中需要用到山特維克的硬質(zhì)合金模具，半數(shù)以上的飲料易拉罐由其硬質(zhì)合金制罐模具加工而成。它制造的切削刀具為波音787夢想客機(jī)加工主起落架，其獨(dú)有的瓶型鏜削工藝能大幅度減輕飛機(jī)重量，從而實(shí)現(xiàn)節(jié)油。它是另一些極其精密的刀具、鉆頭的全球唯一提供商。例如僅有麥片大小的刀片被用來切割打磨最為輕薄的智能手機(jī)的金屬外殼。其加工精度如此之高，以至于產(chǎn)品在顯微鏡下放大600倍，你也難以發(fā)現(xiàn)刀痕。它亦能加工大家伙，在風(fēng)電巨子丹麥維斯塔斯（Vestas ）的車間里，你能看到那些加工后長度超過40米具有復(fù)雜曲面的葉片。

它與你的健康息息相關(guān)。如果你的牙齒遇到問題，牙醫(yī)使用的極有可能就是山特維克生產(chǎn)的醫(yī)療鉆頭和鉆桿。全世界所有植入式心臟起搏器需要用到一根大約三分之一頭發(fā)粗細(xì)的金屬絲（直徑為0.1毫米），與心臟肌肉相連接，山特維克正是該領(lǐng)域的翹楚。

事實(shí)上，山特維克參與加工的紙質(zhì)護(hù)理品早已遍及全球，它生產(chǎn)一種硬質(zhì)合金旋轉(zhuǎn)切刀，可用于切割形狀各異的嬰兒尿不濕、女性護(hù)理用品及成人紙尿褲，這種看似簡單的工藝難度系數(shù)頗高。它甚至對男士不可或缺的剃須刀亦有貢獻(xiàn)，它并不直接生產(chǎn)此類刀片，但提供刀刃上最耐磨的涂層—胡須遠(yuǎn)比你想象的堅硬得多。

山特維克的技術(shù)和產(chǎn)品多嵌入在其他產(chǎn)品之中，例如汽車、輪船、冰箱、礦山、海底、核電站等等不一而足。美國白宮使用其移動篩分設(shè)備盤活國家大草坪（National Mall）的土壤，以利于草皮生長。瑞士高速列車隧道工程能以每天10米的開鑿速度穿過堅硬如鐵的阿爾卑斯山脈，完全得益于山特維克提供的硬巖隧道掘進(jìn)機(jī)。它還能提供全球最大的緊湊型輪斗挖掘機(jī)，每小時的挖掘效率能夠裝滿三個標(biāo)準(zhǔn)游泳池。

在某種程度上，它很像工業(yè)界的3M或者寶潔（PG）。其涉及產(chǎn)品的之多令人目不暇接，你很難用幾個單一的行業(yè)去界定它。其涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之廣，以至于在全球范圍內(nèi)也找不出一家與之完全匹配的競爭對手。因?yàn)檫h(yuǎn)離普通消費(fèi)者，山特維克從未像沃爾沃（Volvo）、宜家家居（IKEA）等瑞典公司那樣知名，但它堪稱整個北歐工業(yè)史上最為傳奇的公司之一。

山特維克于1862年在瑞典山特維肯鎮(zhèn)成立，創(chuàng)始人戈蘭·弗雷德里克·戈蘭森（G?ran Fredrik G?ransson）重新設(shè)計了貝塞麥熔爐，實(shí)現(xiàn)了鋼的批量生產(chǎn)。這一突破性創(chuàng)新拉開了公司150多年的歷史序幕。 由于煉出的鋼非常堅硬，山特維克迅速成為當(dāng)時全球最大的鑿巖鋼生產(chǎn)商。這類堅硬的鋼材后來逐漸被用以生產(chǎn)輪轂、鋸、刀片和鉆頭，甚至延伸至鑿巖機(jī)械及礦石破碎機(jī)。

它總能因時而變。當(dāng)不銹鋼時代來臨時，山特維克又開拓了無縫鋼管和鋼帶業(yè)務(wù)，這些經(jīng)久耐用的鋼管被核電站用來輸送核燃料以及包裹海底電纜，鋼帶則出現(xiàn)在食品加工業(yè)和油氣行業(yè)的生產(chǎn)線上。僅在過去16 年間，山特維克提供給主要制造商和石油公司的海底臍帶管（用于傳輸電力和信號）的長度就超過7 千萬米，可以環(huán)繞地球近兩圈。

20世紀(jì)40年代，山特維克最先將硬質(zhì)合金引入鉆鋼生產(chǎn)中，從而革新了鑿巖鉆具和金屬切削設(shè)備的性能。作為鎢和碳構(gòu)成的化學(xué)合成物，硬質(zhì)合金的硬度和耐熱性能是鋼的近兩倍。這一發(fā)現(xiàn)使其成為這一領(lǐng)域的王者。1947年，山特維克與阿特拉斯·科普柯公司（Atlas Copco）開始配套銷售機(jī)床和鉆頭，幾乎一夜成名。時至今日，它仍是鉆具和刀具市場價格的領(lǐng)導(dǎo)者—這一領(lǐng)域堪稱制造業(yè)中最重要的細(xì)分市場。

長期以來，對于特種材料的捻熟應(yīng)用一直是山特維克的產(chǎn)品核心，它的產(chǎn)品不局限于鋼，為了追求高利潤，它會主動拋棄低附加值的業(yè)務(wù)。事實(shí)上，早在一百年前，老戈蘭森的兒子安德斯·亨里克·戈蘭森（Anders Henrik G?ransson）就意識到這一點(diǎn)。當(dāng)1877年鋼材價格急跌時，他即認(rèn)為公司的出路在于為高端市場提供更高水準(zhǔn)的加工和生產(chǎn)。得益于此，山特維克才能從兩次世界大戰(zhàn)和上世紀(jì)初的經(jīng)濟(jì)大蕭條中存活下來，進(jìn)而拓展到采礦、工程機(jī)械等制造行業(yè)。

類似于刮胡刀刀刃這樣微不足道但卻高技術(shù)壁壘的小東西，最終構(gòu)筑起山特維克龐大的業(yè)務(wù)。在制造之外，安德斯·亨里克·戈蘭森亦認(rèn)識到資本的力量—它于1868年重組后在斯特哥爾摩證券交易所發(fā)行第一批股票。如果你當(dāng)時為此投資了5000瑞典克朗（約合人民幣4714元），那么在2010年售出這些股票時就能獲得2.41億瑞典克朗（約合人民幣2.27億元）。

危局

這是一個傲人的回報紀(jì)錄。令人稱奇的是在山特維克超過一百五十年的歷史中僅出現(xiàn)過三次虧損。1921年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言的繁榮并沒有在戰(zhàn)爭結(jié)束后來臨，山特維克當(dāng)年銷售額減少了66%，有史以來首次虧損。20世紀(jì)30年代大蕭條時期，金屬行業(yè)失業(yè)率激增三倍，其銷售額兩年內(nèi)曾減少35%。

最近一次虧損出現(xiàn)在2009年。2008年秋天，在撒有溫潤陽光的山特維肯鎮(zhèn)中央草坪上，范圣德的前任拉爾斯·彼得森（Lars Pettersson）與媒體闊談成功之道的時候，美國次貸危機(jī)已悄無聲息地侵襲歐洲大陸。拉爾斯·彼得森對山特維克的發(fā)展居功甚偉，他在山特維克工作超過30年，工程師出身的他對復(fù)雜的刀具產(chǎn)品了如指掌。在其任上，山特維克蛻變?yōu)橐患胰蚧?。他亦推動采礦與建筑設(shè)備部門的快速發(fā)展，自2004年以來，該部門的銷售額已翻了一番，并超過刀具部門，成為公司最大的業(yè)務(wù)板塊。

但當(dāng)時，拉爾斯·彼得森并未意識到此次金融危機(jī)不同以往，認(rèn)為它只構(gòu)成“間接威脅”。山特維克股票曾劇烈震蕩，但彼得森卻對此漠不關(guān)心。“股價總是漲漲跌跌的，不用費(fèi)太多精力在這方面。從長遠(yuǎn)來看，我們的發(fā)展仍會是好的。”他曾解釋說。

但事實(shí)證明，危機(jī)遠(yuǎn)比其想象的更具摧毀性。2009年，山特維克出現(xiàn)34.72億瑞典克朗（約合人民幣32.82億元）的虧損，營業(yè)規(guī)模銳減五分之一至719億瑞典克朗（約合人民幣680億元）。

但這并非彼得森的懈怠所致，只是一系列復(fù)雜因素疊加的結(jié)果。病因并不難窺見。禍根之一即是公司產(chǎn)品過分多元化，且無內(nèi)在關(guān)聯(lián)。山特維克到底有多少種產(chǎn)品？這很難說。若將數(shù)目龐大的刀具計算在內(nèi)，至少多達(dá)數(shù)千種。

這些產(chǎn)品千差萬別，卻難以簡單歸類并實(shí)施管理。山特維克此前一直以產(chǎn)品線劃分各事業(yè)部，自集團(tuán)層面垂直管理所有生產(chǎn)和銷售活動，這導(dǎo)致在一個區(qū)域內(nèi)的不同板塊缺乏聯(lián)系。例如在中國，一個山特維克可樂滿（Sandvik Coromant，山特維克旗下最著名的刀具品牌）的產(chǎn)品經(jīng)理可能從未見過其在礦山部門的同事，即使他們同屬一家公司，且礦山部門還采購可樂滿的鉆頭。

當(dāng)山特維克將觸角伸向亞洲、非洲、南美等遠(yuǎn)離總部的地區(qū)之后，垂直事業(yè)部層級卻過多—一個中國區(qū)采購經(jīng)理甚至需要依次獲得13位上級的同意才能促成下單。如此也就造成大量機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，這在職能部門尤為普遍。多年以來，山特維克各事業(yè)部在每個區(qū)域市場均有自己的法律、人事和傳播部門，但卻極少協(xié)同。這些都不斷推高山特維克的運(yùn)營成本，并損耗集體的行動效率。

自滿亦侵蝕了這家公司。長期以來，山特維克的產(chǎn)品即是“品質(zhì)”和“昂貴”的代名詞。它為巴西淡水河谷（Vale）公司的萬噸巨輪更換數(shù)以萬計的不繡鋼船栓，能確保其百年無礙運(yùn)行。公司擁有超過8000項(xiàng)專利，創(chuàng)新力極佳，很多產(chǎn)品都獨(dú)一無二，這催生了銷售及服務(wù)部門的傲慢情緒。例如當(dāng)巖石硬度達(dá)到一定限度時，項(xiàng)目經(jīng)理除采購山特維克MH620硬巖隧道掘進(jìn)機(jī)之外將別無選擇，因?yàn)闆]有第二家公司能提供類似的設(shè)備。

客戶選擇山特維克的另一個原因是它能長久表現(xiàn)出色，即使購買它們需要花費(fèi)超出同類產(chǎn)品數(shù)倍的價格。它的刀具通常能將生產(chǎn)加工效率提高一倍，壽命亦是同類產(chǎn)品的兩到三倍。昂貴的售價在山特維克既往歷史中，從來都不被視為問題。其邏輯是礦山、建筑、能源等行業(yè)客戶正在經(jīng)歷前所未有的大發(fā)展，它們更需要的是品質(zhì)和速度，從不會為此討價還價。在繁榮和缺乏競爭的市場環(huán)境下，山特維克往往享受定價權(quán)，并在市場和客戶面前表現(xiàn)強(qiáng)勢。很多時候，客戶需要早早提交訂單，即使如此仍會遭遇漫長的等待。

更為尖銳的批評直接指向最高管理層的年齡。他們在山特維克內(nèi)部被稱為“老爺爺”—如同其他北歐公司一樣，山特維克常常會在司齡長達(dá)二三十年的老員工中選拔最高管理層，如此以示尊重。2009年，陷入虧損的山特維克高管團(tuán)隊(duì)平均年齡接近60歲。批評者稱這些老人們態(tài)度保守，行動遲緩，反應(yīng)過慢。另外，因管理層多為工程師出身，他們對于技術(shù)的極端癡迷也被認(rèn)為影響了產(chǎn)品的市場定位。

彼得森因此飽受責(zé)難，被認(rèn)為是實(shí)用主義者的反面典型。在其治下，山特維克有選擇地進(jìn)入中國等新興市場，但并未迅速將工廠本地化，并實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。彼得森認(rèn)為即便中國在全球制造業(yè)的地位不斷擴(kuò)張，山特維克輸往中國的貨物量，仍會超過從中國運(yùn)出的貨物量。他錯誤地認(rèn)為上述狀況仍會持續(xù)很久。

上述判斷不無道理—在中國，租用土地、興建廠房、購置機(jī)器、雇傭技術(shù)能力相對薄弱的員工再投入金錢和時間培訓(xùn)的風(fēng)險很大，而在歐洲成熟工廠添置設(shè)備所增加的成本很低，風(fēng)險幾乎為零。這導(dǎo)致在新興市場本地化能力嚴(yán)重不足。

惡果隨即顯現(xiàn)。2008年金融危機(jī)令山特維克的傳統(tǒng)客戶減產(chǎn)。礦山、煤炭、金屬的需求均在下降，全球重點(diǎn)卻在向亞太區(qū)轉(zhuǎn)移?！安还馐俏覀円粋€行業(yè)，所有的行業(yè)都是。真正工業(yè)增量，一半以上都在中國，這都是過去五到八年間發(fā)生的。這個變化是公司總部沒有意識到的。”山特維克（中國）控股有限公司董事兼總經(jīng)理與中華區(qū)總裁張志強(qiáng)解釋說。

類似的窘境在中國屢見不鮮。在過去十五年，幾乎沒有同類型公司能真正抓住中國市場的爆發(fā)機(jī)會。來自芬蘭的美卓（Metso）是山特維克在礦山物料加工領(lǐng)域的競爭對手，其動作甚至更加緩慢—在中國僅有一處制造工廠。礦山和工程機(jī)械領(lǐng)域的巨擘卡特彼勒（Caterpillars）也將中國視為傷心之地。它進(jìn)入中國市場更早，亦未能預(yù)料到后來發(fā)生的一切。當(dāng)市場急速拉升時，卡特彼勒卻反應(yīng)遲緩。“當(dāng)時就是一場賭博，但沒有一個公司的CEO敢于賭上自己的全部，因?yàn)閺膩頉]有人見到過連續(xù)5年，且每年都以翻倍增長的市場?！痹摴厩叭沃袊鴧^(qū)總裁朱季明向《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。

北歐制造依然強(qiáng)大嗎？擁有全球性競爭力的北歐企業(yè)仍為數(shù)不少。例如挪威是全球石油服務(wù)和捕漁業(yè)的翹楚。丹麥在助聽器（奧迪康）、航運(yùn)（馬士基）、玩具（樂高）、飲料（嘉士伯）、風(fēng)能（占據(jù)全球風(fēng)力渦輪機(jī)市場的三分之一）領(lǐng)域都如執(zhí)牛耳。在芬蘭，通力（KONE）仍是世界領(lǐng)先的電梯和電動扶梯制造公司。除了山特維克，瑞典還擁有包裝業(yè)巨頭利樂（TetraPak）、電器設(shè)備制造商伊萊克斯（Electrolux）以及醫(yī)療器械巨頭阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）。

這得益于在精細(xì)分化的全球利基市場，北歐公司能足夠?qū)Ｗ?。特定的市場縫隙保護(hù)了這些高成本公司不受新興競爭者的入侵。一臺有瑕疵的機(jī)床可能會帶來數(shù)千萬元的損失—因此沒有人想要最便宜的機(jī)床。而這正是山特維克持久增長的根本原 因。

但北歐公司仍然受制于兩大勁敵：來自富國的競爭對手及新興國家的新貴。例如沃爾沃被吉利所收購，諾基亞亦被蘋果等公司重創(chuàng)。愛立信被迫放棄手機(jī)業(yè)務(wù)，專攻電信設(shè)備，隨即又深陷與華為的艱難角力之中。

北歐企業(yè)往往可以設(shè)計創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品，但在公司管理方面有時卻百病纏身。在特定的北歐文化之下，當(dāng)新技術(shù)擾亂舊工業(yè)體系時，以共識為基礎(chǔ)的民主管理模式有時有害無利，在遭遇困境時，它們常常強(qiáng)調(diào)忍耐，而非大刀闊斧的改革—諾基亞曾容忍碌碌無為的CEO任職長達(dá)四年之久，維斯塔斯（Vestas）公司股價下跌90%，其CEO仍能安然在位。

山特維克所面臨的情境亦大體如此，它該如何轉(zhuǎn)型？劫后余生的愛立信或是榜樣。愛立信曾將瑞典員工由2001年3.1萬人砍掉了一半，業(yè)務(wù)重心也由設(shè)備制造商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)移。它至今仍是電信產(chǎn)業(yè)不可小覷的玩家—仍有40%的移動手機(jī)使用其網(wǎng)絡(luò)。

變革

在某種程度上說，愛立信對于山特維克來說頗具參考價值—兩者的命運(yùn)緊密相連，它們共同擁有同一個股東—瑞典工業(yè)投資集團(tuán)（Industriv?rden）。十一年前，它曾幫助愛立信改組董事會，增發(fā)股票，后者藉此得以重生。瑞典工業(yè)投資集團(tuán)還是沃爾沃、瑞典商業(yè)銀行、通力電梯的股東。60歲的安德斯·尼倫（Anders Nyrén）是該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，他是瑞典最著名的商人，同時也是山特維克董事會主席。

2009年，糟糕的財務(wù)報表迫使安德斯·尼倫必須推動變革?！敖鹑谖C(jī)徹底改變了我們的觀念。你必須做出改變，而且要著眼長遠(yuǎn)?！庇行┒d頂?shù)哪醾惤忉屨f。

安德斯·尼倫的做法十分直接—他首先替換掉公司年邁的管理層，包括令當(dāng)時的總裁彼得森提前3年離職，超過7名董事會成員和高管同時宣布退休。當(dāng)務(wù)之急是如何找到接任者。安德斯·尼倫對候選人最為明確的一項(xiàng)要求是年輕。他冒險啟用了年近40歲的瑞典鋼鐵集團(tuán)（SSAB）全球總裁兼首席執(zhí)行官范圣德。

范圣德無法預(yù)料到日后他會管理規(guī)模高達(dá)千億的山特維克—其管理的瑞典鋼鐵集團(tuán)只有其四分之一的規(guī)模。范圣德出生在一個普通的瑞典家庭，父親是一位工作勤奮的小商人，童年在美國度過，兒時夢想是當(dāng)農(nóng)民。貼近自然是他兒時最主要的記憶，他熱愛帆船、釣魚。由于母親有很多家人住在世界各地，所以，他周游各地。處于對力量和駕馭的渴望，他迷上了駕駛帆船?！爱?dāng)你在出海航行時，可能會遇到大麻煩。你要對抗它。力量很關(guān)鍵，但你也要學(xué)會利用風(fēng)力?！狈妒サ抡f?！敖?jīng)常旅行對我非常重要。”

大學(xué)尚未畢業(yè)，就自食其力。他找了一份出租車司機(jī)的兼職，用于補(bǔ)貼學(xué)業(yè)。那時的他對技術(shù)頗感興趣，于是選擇主修工程技術(shù)。但其第一份工作卻是在銀行，沒多久他就厭倦了虛幻的金融業(yè)。他想從事一些具體的能與制造產(chǎn)品打交道的工作，即使在銀行已擁有不錯的職位，范圣德最終選擇從事鋼鐵業(yè)。

他的起點(diǎn)是只有5000人的瑞典鋼鐵小鎮(zhèn)，后又去了英國謝菲爾德，在那邊管理兩家鋼鐵廠。后來，他還在芬蘭待了三年，也是管理鋼鐵廠。十年以后，他得到了一份改變命運(yùn)的合同。瑞典最大的鋼鐵企業(yè)、全球領(lǐng)先的高強(qiáng)度鋼板制造商瑞典鋼鐵集團(tuán)（SSAB）希望他擔(dān)任CEO，于是他返回瑞典，那年他才35歲。

在瑞典鋼鐵集團(tuán)任職的5年令范圣德聲名鵲起，他因成功實(shí)施現(xiàn)代化改革而被稱作瑞典商界的“金童”。瑞鋼進(jìn)行了全球化擴(kuò)張，不僅在中國建立了非常強(qiáng)的本地化運(yùn)營，還擴(kuò)張了美國業(yè)務(wù)，最終躋身成為全球最賺錢的鋼鐵企業(yè)之一?！拔耶?dāng)時的確花了非常大的精力，特別是在領(lǐng)導(dǎo)力的改革上。”范圣德回憶說。

這段經(jīng)歷使其意識到擁有一個正確的領(lǐng)導(dǎo)層多么重要，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)導(dǎo)層才能夠給予人才激勵，強(qiáng)人們才會留下來。 “當(dāng)你變成CEO，變成這個公司最高決策者的時候，你就必須做出決策和改變?！狈妒サ抡f。

2010年底，范圣德空降山特維克，他也成為山特維克150年歷史上的首位空降兵—也是最年輕的一位。上任第一天，當(dāng)走進(jìn)掛滿榮譽(yù)徽章的總裁辦公室時，范圣德非常激動，“這就是我的許多位前任曾經(jīng)使用過那間辦公室”。那天，他特地?fù)Q了一套新西裝。

在他看來，山特維克雖擁有諸多優(yōu)勢，包括獨(dú)有的專業(yè)性、對客戶流程的豐富經(jīng)驗(yàn)與洞見、市場地位以及有效的內(nèi)部合作，如此它得以發(fā)揮規(guī)模和專業(yè)技術(shù)、專有技能及領(lǐng)先的產(chǎn)品優(yōu)勢。但山特維克早已飽受競爭威脅，為此，產(chǎn)品和服務(wù)的差異化尤顯重要。

在山特維克的一份高層報告中，曾這樣寫道，“客戶反映，我們產(chǎn)品的品質(zhì)被廣泛認(rèn)可，但在客戶重視的其他方面，如服務(wù)、貼近客戶及可靠性等與競爭無明顯差異。此外，我們很難大幅縮短新產(chǎn)品和解決方案的上市時間，但競爭對手卻能做到。宏觀經(jīng)濟(jì)條件多了幾分不確定性，僅靠這些很難推動山特維克未來幾年的增長。因此動力必須來自公司內(nèi)部?！?/p>

但改變卻并不容易。范圣德上任時，公司超過80%的員工自于瑞典，高層里更是瑞典人的天下—這些都是改革阻力。不久，范圣德就力排眾議拋棄了這間距離斯哥德爾摩兩個半小時車程的總裁辦公室—地域限制令其在吸引人才方面受到掣肘。他選定的新總部位于斯德哥爾摩唯一一處只用英文名字命名的建筑群—世貿(mào)中心（World Trade Center）。

為了實(shí)現(xiàn)盈利增長，他一口氣關(guān)閉了25家工廠，并對業(yè)務(wù)展開全球大遷徙。數(shù)據(jù)顯示，2006至2010年，山特維克的所有資產(chǎn)中，約63%的投資在歐洲和北美，但凈銷售額增長的主要份額卻是在亞洲實(shí)現(xiàn)的，但資產(chǎn)總額中僅有約20%投資在那里?！?020年全球新增GDP將有一半來自于亞洲，而山特維克70%到80%的固定資產(chǎn)和50%的員工還在歐洲。真正的全球化不僅指產(chǎn)品和服務(wù)，還包括業(yè)務(wù)足跡。我們前進(jìn)的步伐實(shí)在是太慢了?！?范圣德解釋說。

發(fā)力

他首先做出的調(diào)整就是找到合適的管理層，其手法與尼倫如出一轍。范圣德一手組建的12人高管團(tuán)隊(duì)平均年齡僅50歲，比之前整整年輕了10歲，其中不乏1977年出生的高管。兩位中國人亦躋身最高層—他們是山特維克工程機(jī)械全球總裁高定貴、山特維克（中國）控股有限公司董事兼總經(jīng)理與中華區(qū)總裁張志強(qiáng)。

高定貴是山特維克歷史上職位最高的中國人。他曾任德國曼恩公司（MAN）投資的中國重汽（香港）有限公司執(zhí)行董事，此前還任職于霍尼韋爾（Honeywell）、鷹革沃特華（Eagle Ottawa）、博世集團(tuán)（Bosch）。張志強(qiáng)則是諾基亞西門子通信大中國區(qū)總裁，曾擔(dān)任西門子VDO汽車電子中國區(qū)總裁兼CEO長達(dá)7年之久。

張志強(qiáng)快人快語，喜歡站著辦公，走路永遠(yuǎn)帶著風(fēng)，下屬發(fā)給他的郵件常常會在一分鐘內(nèi)得到回復(fù)。“中國市場在很大程度上決定了山特維克的未來?！睆埜锌卣f。他從尼倫那里得到的反饋也是這樣。

2011年冬天，在加入山特維克之前，兩人曾在大雪紛飛的瑞典見了第一面。那其實(shí)是一次面試。 “下著雪，尼倫弄了一個小立領(lǐng)就溜達(dá)過來了。他一直揪著我問中國的事情，急迫地想知道中國正在發(fā)生的一切?！?張志強(qiáng)回憶說。

上任后，范圣德大展拳腳。他提出“一個山特維克”、“力爭第一”的戰(zhàn)略。他將原來的三大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為五個，這是重新依照客戶類型所做的劃分。礦山工程機(jī)械板塊被拆分為二，變成礦山、工程機(jī)械兩個部門，以便為特定客戶提供更專業(yè)的服務(wù)。范圣德還把原來材料科技的一部分劃分出來，組建創(chuàng)投版塊，對那些不能單獨(dú)成為核心部門但盈利良好的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)扶持，另外，將虧損業(yè)務(wù)放至于此，并擇機(jī)出售。

在外部，范圣德還加大了并購的力度，以此改變山特維克固有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。三個月前，他以7.4億美元將美國鉆頭制造商Varel收入囊中，進(jìn)軍油氣鉆井及頁巖氣領(lǐng)域。范圣德還計劃每年并購三到六家公司。并購的標(biāo)準(zhǔn)只有兩條，一要符合全球戰(zhàn)略，二要隸屬于硬質(zhì)合金材料相關(guān)領(lǐng)域。

但最大的挑戰(zhàn)還在內(nèi)部，即如何協(xié)同。范圣德要求對全球關(guān)鍵流程（研發(fā)、EHS、領(lǐng)導(dǎo)力等）實(shí)施集中化管理，還重點(diǎn)關(guān)注職能部門的成本效率。為此，他啟動了名為“ Make it Happen” 的人力資源項(xiàng)目，IT則外包給IBM以降低成本。

上述措施令山特維克在過去兩年間成功削減了 20 億瑞典克朗（約合人民幣19億元）成本，公司盈利狀況大為改觀。隨著卡伯羅伊（Carboloy）、山寶（山特維克在中國的合資公司）品牌的推出，山特維克亦開始在中端市場發(fā)力。

范圣德希望在2020年之前實(shí)現(xiàn) 8% 的年度收入增長，以使其現(xiàn)有的規(guī)模擴(kuò)大一倍。他將目光投向中國等新興市場，并要求本地化策略被更徹底地被執(zhí)行—位于北京西南方向的廊坊工廠正源源不斷地接收來自歐洲的巨大訂單，山特維克已將歐洲的部分產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至此—一排排巨型機(jī)床迅速將剛剛擴(kuò)大一倍的廠房再次塞滿。

廊坊工廠生產(chǎn)的都是非標(biāo)準(zhǔn)的定制產(chǎn)品—這意味著制造往往需要花費(fèi)更多時間。但中國人已能將平均交貨周期壓縮在一個月以內(nèi)，最快只需7天。國內(nèi)競爭對手則需6至7周，國外耗時更長。作為廊坊工廠的廠長，瑞典人林麗莎（Elisabeth Lindstrom Dupuy）在此已工作了3年?！斑@里已是全世界最高效的刀具制造工廠，過去兩年，交貨周期已被縮短了一倍?！?林麗莎自豪地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

為了做到這一點(diǎn)，她每天都在車間巡視，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤就立刻指正。林麗莎把操作臺上工具的標(biāo)準(zhǔn)擺放位置拍成照片，親自貼在工人的桌子上。員工在操作中遇到問題，她鼓勵分享解決辦法。它們被貼在信息欄里，工人們學(xué)習(xí)并簽字確認(rèn)?！熬褪沁@些細(xì)節(jié)提升了效率。”林麗莎說。

中國工廠是山特維克持續(xù)增長的重要籌碼。為此，范圣德給予張志強(qiáng)全球執(zhí)委會成員的高位，并要求直接向他匯報。后者為中國市場重新設(shè)定了五種增長戰(zhàn)略。第一，穩(wěn)固舊客戶，拓展新客戶及市場份額。第二，國產(chǎn)化。第三是為中國客戶重新設(shè)計。第四，強(qiáng)化大客戶及渠道分銷。第五，兼并或合資。

戰(zhàn)略確定之后則是如何定義人?！拔覀冊谌袊x了影響未來的70個關(guān)鍵崗位，然后對當(dāng)權(quán)者進(jìn)行重新評估。優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)是什么，怎么提高？位置一旦空出來，誰去做這個位置？如何培養(yǎng)等等。”張解釋說。

過去三年，山特維克進(jìn)軍的步伐明顯加快。2010年12月，山特維克收購上海建設(shè)路橋機(jī)械設(shè)備有限公司80%的股份以及知名品牌“山寶”；2012年6月，山特維克與山東能源機(jī)械集團(tuán)共同投資2.4億元成立中瑞礦山裝備制造有限公司，雙方各持股50%，切入煤炭機(jī)械。時至今日，它在中國已擁有14個生產(chǎn)基地，全球最大的礦山工程機(jī)械研發(fā)及裝配中心已在上海嘉定宣告完工。若加上鎮(zhèn)江、無錫的兩座研發(fā)中心，中國已是除瑞典外擁有研發(fā)中心最多的市場。

張志強(qiáng)力求山特維克在華進(jìn)軍中端市場?！皝碜员就林圃焐痰耐{正在加大，我們必須有足夠的安全距離?！睆堈f，“誰都不能懈怠，對手追上來再加速，那就晚了?！彼寡陨教鼐S克已著手更龐大的并購計劃。

在張志強(qiáng)看來，另一些潛移默化的改變也極為重要。例如范圣德所重新強(qiáng)調(diào)的“客戶至上”的核心價值觀—他要求這個強(qiáng)勢的技術(shù)巨人必須俯身傾聽客戶聲音。他還啟動了“志在必得”這樣的口號向內(nèi)部宣戰(zhàn)。

改革正被精細(xì)地指標(biāo)化分解。業(yè)務(wù)組織和集團(tuán)職能部門均制定了十大戰(zhàn)略舉措，行動內(nèi)容會被逐年審核，以確保最關(guān)鍵的舉措和績效考核指標(biāo)（KPI）被納入工作清單。進(jìn)度被按季度跟蹤進(jìn)行，并納入已有報告周期。如果計劃出現(xiàn)偏差，積分卡則會提醒并調(diào)整措施?！斑^去更多的是老板之間，我認(rèn)為你好，我就給你評估好，現(xiàn)在更多的是硬性指標(biāo)。”張志強(qiáng)說。

山特維克的個人績效考核開始參照GE的“強(qiáng)制分布原則”。新的評估系統(tǒng)將一些員工定位最好，一些則被定位最差，中間部分按照表現(xiàn)給予相應(yīng)的定級，公司以此進(jìn)行工資調(diào)整和晉升。“我們不再需要和和氣氣了?？v容落后者就是對先進(jìn)者的不公?！鄙教鼐S克大中華區(qū)人力資源副總裁馮鐸對《環(huán)球企業(yè)家》說。

為此，山特維克開始在內(nèi)部力推“高潛質(zhì)人才培養(yǎng)計劃”。包括范圣德在內(nèi)的高層對關(guān)鍵崗位的再次面試，如此激勵和篩選諸如閆慶海這樣的優(yōu)秀者，并給與其更多地支持。這些入圍者會收到來自范圣德的意外驚喜。在上海福朋喜來登酒店的一間大會議廳里，范圣德及一幫高管集體換上印有“志在必得”字樣的白色T恤衫，與潛力員工見面和交流。這些人囊括了山特維克研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等全部環(huán)節(jié)，有些人來自遙遠(yuǎn)的新疆和云南。

在酒會上，身高超過一米九的范圣德在人群中顯得鶴立雞群。他穿梭其間，樂此不疲。自我介紹時，他會提及自己對重金屬搖滾樂的熱愛，他亦是杰克·韋爾奇（Jack Welch）的忠實(shí)粉絲。為了方便交流，他有了一個中文名字。這是其助手剛剛起的—作為融入當(dāng)?shù)氐囊徊糠帧?/p>

當(dāng)被下屬告知“圣”在漢語里是指智慧最高的人時，這位大個子甚至挑了一下眉毛說：“真酷。”