加冕禮

時年45歲的天主教徒吳棣言（Frederic Oudea）遭遇了人生最大的一次挑戰(zhàn)。那是2008年5月，整整一個春天，法國興業(yè)銀行（下稱法興）總部巴黎辦公室內(nèi)都彌漫著沉重悲壯的氣氛。這里徹夜燈火通明，這位剛剛上任的法興銀行全球CEO不得不夜以繼日與下屬商議決策。

這家創(chuàng)建于拿破侖時代、經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)并最終成為法國工商界支柱之一的機構(gòu)正深陷生死邊緣。令法興蒙羞的是一宗簡單而狡猾的欺詐案，31歲的法興銀行交易員杰洛米·科維爾（Jérome Kerviel）利用監(jiān)管漏洞，秘密開展違規(guī)交易。

在過去的兩年間，科維爾對歐洲股市未來的走向投下了巨額籌碼，并創(chuàng)設(shè)了虛假的對沖頭寸，以掩蓋自己的操作蹤跡。這宗欺詐案導(dǎo)致法興損失49億歐元。法國興業(yè)銀行不得不迅速解除了他聚斂的股票衍生品頭寸，預(yù)計總金額在500億歐元。與此同時，美國次貸危機也導(dǎo)致該行額外損失了20億歐元。

接踵而來的打擊頗具致命性，一些傳聞稱法興完全有可能被競爭對手收購。垂涎三尺者包括法國巴黎銀行（BNP Paribas）、法國農(nóng)業(yè)信貸銀行（Crédit Agricole）、匯豐銀行、德意志銀行、西班牙國際銀行等。

這一切都令剛剛履新的吳棣言如坐針氈—上任之際，沒有香檳紅毯，他甚至無暇顧及在醫(yī)院待產(chǎn)的妻子及即將出生的兒子。當(dāng)時的法興已經(jīng)失控—賬面虧損高達(dá)78億美元，總部廣場上充斥著員工抗議游行，其股價也一落千丈。

人們認(rèn)為法興會成為第二個巴林銀行，兩者所受劫難頗為雷同—1995年2月，擁有233年歷史的英國巴林銀行，因“魔鬼交易員”尼克·利森（Nick Leeson）的一筆巨額虧損交易而直接倒閉。在此之后，銀行內(nèi)部的風(fēng)險管理變得更為嚴(yán)謹(jǐn)了—各家銀行安裝了復(fù)雜的監(jiān)控系統(tǒng)，以避免類似災(zāi)難再次發(fā)生，但災(zāi)難還是發(fā)生了。

但出人意料的是厄運之后，巴林、法興的命運卻迥然不同。吳棣言帶領(lǐng)法興走出了交易員丑聞的陰影，無論是隨后爆發(fā)的全球金融風(fēng)暴，還是席卷全球銀行業(yè)的巴塞爾協(xié)議Ⅲ，法興均能坦然應(yīng)對。2013年，法興全年營凈利潤22億歐元，較2012年增加了2.8倍。如此成績頗為驕人，吳棣言不僅向世人證明了自己，他所掌舵的法興在經(jīng)歷大刀闊斧的精簡和內(nèi)部改革之后，也以輕松姿態(tài)迎來150歲生日。

今年10月，吳棣言將在巴黎香榭麗舍大道大皇宮（Grand Palais）—一棟已有百年歷史的建筑里慶祝法興150周年生日，吳棣言將親自邀請眾多嘉賓參與見證這一神圣時刻。在法興人看來，即便未來仍難以言說，但昔日的光輝已足夠榮耀。

危局

吳棣言堪稱銀行家中的少壯派。在法興百年歷史上，從未有一個人像他那樣，從首席財務(wù)官、首席執(zhí)行官再到董事長，前后只用了6年時間。而這正是吳棣言的宿命?！敖灰讍T事件對我來說是命運的安排。我非常幸運，在那個時間節(jié)點正好有這么一個機會去解決危機。這是我職業(yè)生涯中不可預(yù)測的轉(zhuǎn)折點?！眳情ρ詫Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

年輕時，他一度以為自己會終生從政。吳畢業(yè)于素有“總統(tǒng)搖籃”之稱的法國國立行政學(xué)院，歷史上有多位法國總統(tǒng)、總理及超過8000名政府高官畢業(yè)于斯。他也曾就職于法國政府預(yù)算部及財政部，并擔(dān)任法國前總統(tǒng)尼古拉·薩科齊（Nicolas Sarkozy）的顧問。

1995年，吳棣言被法興銀行前任董事長兼首席執(zhí)行官丹尼爾·布通（Daniel Bouton）慧眼識珠，招至麾下。吳棣言正是丹尼爾·布通所欣賞的社會精英。在丹尼爾·布通統(tǒng)領(lǐng)法興的十五年內(nèi)，法興在衍生品交易上采取了激進作風(fēng)，并大力倡導(dǎo)精英文化。丹尼爾·布通充分利用法國教育體系培育出色數(shù)學(xué)家的才能，建立了世界一流的股票衍生品業(yè)務(wù)。從1990年到2008年，法興銀行衍生品部門從25人擴展3500人，增長了100多倍。由于專門對市場走勢進行復(fù)雜的押注，該業(yè)務(wù)的利潤非常豐厚，以至于丹尼爾·布通可以令人信服地認(rèn)為在銀行業(yè)中，規(guī)模不是一切。法國興業(yè)銀行也因此可以遠(yuǎn)離合并，獨善其身。

在此背景下，吳棣言從法興銀行倫敦公司銀行業(yè)務(wù)部主管開始銀行家生涯，他很快晉升為法興全球股權(quán)業(yè)務(wù)部運營總監(jiān)。2003年1月，他開始擔(dān)任集團CFO，是當(dāng)時高層中最年輕的一位。

但很快經(jīng)歷交易員欺詐事件之后，人們發(fā)現(xiàn)丹尼爾·布通的戰(zhàn)略開始顯得不那么令人信服了—如果這一戰(zhàn)略完美成立，那么一個交易員何以能獨自隱藏比當(dāng)年摩洛哥的國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）還要高的巨額頭寸？

魔鬼交易員丑聞傳出之后，丹尼爾·布通等高管被迫辭職。一時間，法興群龍無首陷入混亂。當(dāng)時的吳棣言正擔(dān)任法興首席財務(wù)官（CFO）。想起事件的來龍去脈，他至今仍不寒而栗。2008年1月18日，這是一個寒冷的早晨。吳棣言還沒走進辦公室，法興企業(yè)及投資銀行業(yè)務(wù)部主管皮埃爾·穆斯迪爾（Jean-Pierre Mustier）就將交易員丑聞一事告訴了他。

當(dāng)天下午，法興就緊急組建了一個調(diào)查小組，開始對整個事件進行調(diào)查。那段時光，吳棣言整天埋頭于各類報表之中，分析法興的頭寸表，計算可能出現(xiàn)的損失。20日凌晨，所有的頭寸被最終確認(rèn)，法興董事會在當(dāng)天下午六點半召開緊急會議，吳棣言帶來的消息震驚了所有的人。根據(jù)查清的違規(guī)持倉情況，法興欺詐交易的賬面金額高達(dá)約500億歐元。

500億歐元幾乎相當(dāng)于當(dāng)年法興全年凈利潤總額的十倍。若不迅速處理這些交易頭寸，后果將不堪設(shè)想。21日，法興在非常不利的市場環(huán)境下進行緊急平倉，整整拋售了三天，最終實際損失仍高達(dá)49億歐元，這相當(dāng)于海地全年的GDP。

為了填補巨額虧損的資金缺口，2008年2月，法興宣布緊急融資55億歐元?！坝捎跁r間限制，我們只有三周的時間完成如此巨大的增資項目?！狈ㄅd中國董事長馬蓉露（Anne Marion·Bouchacourt）向《環(huán)球企業(yè)家》透露說。當(dāng)時她任法興集團全球人事部負(fù)責(zé)人，由于法興大部分員工為持股人（總計持有約6.5%的股權(quán)），她需要不斷跟工會溝通，以說服員工增資時也能增持股票。

這是一段難捱的歲月，馬蓉露至今仍感慨頗多。當(dāng)時，所有高管每天只能睡三四個小時，每晚七點鐘開會討論進程。最終，吳棣言率領(lǐng)團隊成功地在三周內(nèi)完成融資—通常這樣的增資計劃需要九個月。吳棣言化解危機的能力最終得到了董事會的贊許，這也令其在眾多候選人中脫穎而出。2008年5月，吳棣言正式升任CEO，并于次年5月?lián)味麻L兼CEO。

求生

對于吳棣言而言，魔鬼交易員危機僅僅只是開始，這場震蕩遠(yuǎn)不止49億歐元的虧損，其背后暴露的是法興機構(gòu)風(fēng)險失控的難題。

他開始組建團隊，重新設(shè)計交易組織，投資改進信息技術(shù)安全，并在兩年內(nèi)投資1億歐元對法興的風(fēng)控體系持續(xù)投資。人事調(diào)整是變革的第一步。吳上任一個月后，法興企業(yè)與投資銀行部門便迎來新掌門人，該部門正是發(fā)生違規(guī)交易的股票交易部門的上層主管部門，原主管穆斯迪艾（Jean·Pierre Mustier）引咎辭職后，吳任命來自前貝爾斯登公司（Bear Stearns）國際業(yè)務(wù)主管米歇爾-佩雷蒂（Michel Peretie）接任。除米歇爾-佩雷蒂之外，法興集團隨后公布了一系列的新任命，包括聘用原摩根大通運營總監(jiān)的蒂埃里（Thierry d’Agrent）為海外發(fā)展部負(fù)責(zé)人。與此同時，法興出現(xiàn)三位副首席執(zhí)行官，分管不同地區(qū)的銀行業(yè)務(wù)。

吳棣言開始迎接新一輪打擊。美國金融危機蔓延至歐洲，發(fā)展成為歐債危機。當(dāng)時，國際三大評級機構(gòu)之一的穆迪評級，以法興銀行持希臘主權(quán)債務(wù)為由，將其長期債務(wù)和存款評級由Aa2下調(diào)至Aa3，評級展望為負(fù)面。法興再次被推至風(fēng)口浪尖。關(guān)于歐元區(qū)即將崩潰、法興銀行資產(chǎn)惡化的謠言四起，法興銀行高管待遇過高問題亦成為外界抨擊焦點?！斑@是我上任CEO后最緊張的時刻。”吳棣言回憶說。

為了維護公司形象，他被迫放棄自己兩年的獎金。法興銀行正面臨經(jīng)營困難、凈利潤下滑的難題。但與此同時，銀行業(yè)卻面臨巴塞爾協(xié)議Ⅲ的巨大挑戰(zhàn)。根據(jù)這項協(xié)議，截至2015年商業(yè)銀行必須上調(diào)資本充足率（資本對風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)的比率），以加強抵御金融風(fēng)險的能力。

為了解決這些難題，法興最終在2010年6月宣布“2015計劃”（Ambition 2015），內(nèi)容包括精簡機構(gòu)、專注優(yōu)勢業(yè)務(wù)等。吳棣言明確了公司財務(wù)目標(biāo)，即在2012年前實現(xiàn)每年4%的營收增長和《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》下核心一級資本充足率達(dá)到8%。

裁員因此成為必然之選，包括馬蓉露在內(nèi)的法興管理層同時提出兩項計劃：一方面令零售銀行部年齡較大的員工陸續(xù)退休，退休的崗位不再新招；另一方面，在員工相對年輕的企業(yè)及投資銀行部實施自愿離職。

但在強勢的歐洲工會面前，實現(xiàn)此舉并非易事。馬蓉露一度同時要與五個工會談判，唇槍舌戰(zhàn)數(shù)月之后，雙方終于達(dá)成共識—法興為自愿離職的員工提供優(yōu)渥的補助，三個月內(nèi)最終完成1600人的自愿離職計劃。隨后她又在IT和法規(guī)事務(wù)等后臺崗位裁員約700人，此舉為法興縮減了5%的成本。

與裁員齊頭并進的是出售非核心資產(chǎn)，其中包括希臘業(yè)務(wù)、埃及業(yè)務(wù)、加拿大財富管理業(yè)務(wù)以及美國金融危機時期的某些遺留資產(chǎn)。吳棣言提議股民可以在派息和股票之間選擇，最終多數(shù)人都選擇了股票，他由此成功地為銀行留下盈利，用于增強資本金。為了配合此次成本縮減計劃，員工差旅費用也成為削減目標(biāo)—所有人出差都必須經(jīng)過比價之后才能預(yù)訂最便宜的機票，包括吳棣言在內(nèi)所有高管都只能乘坐商務(wù)艙。

斷臂止血最終帶來了立竿見影之效。法興終于在2013年12月末，核心一級資本充足率達(dá)到了10%，超過《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》所規(guī)定的7%及歐洲銀行管理局規(guī)定的9%的標(biāo)準(zhǔn)?！懊鎸^去幾年動蕩的金融環(huán)境，我們沒有花過法國政府一歐元?！眳情ρ宰院赖卣f。他坦言自己之所以能夠順利推行各項改革，其秘訣在于堅韌的性格?！拔沂且粋€非常有信條的人，很多事情我會非常堅持。一路走下來，都不會有大的搖擺。人們終究會相信言必行、行必果的力量?！眳情ρ越忉屨f。

經(jīng)歷裁員、成本壓縮的陣痛之后，他開始著眼于留住最精英的人才。如何發(fā)展人力資源成為其工作重點，他向舊的考核指標(biāo)與薪酬體系開刀。例如零售銀行業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理不再以賣出多少產(chǎn)品為衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)，而是以客戶滿意度來確定每個人的薪酬。為了推進這一點，吳棣言甚至規(guī)定所有法興員工到2015年只要達(dá)到一定的客戶滿意度，就可以拿到公司40股股票—該政策在全球所有地區(qū)推行。

聚焦

吳棣言麾下的法興是一個龐然大物。它遍布全球76個國家，有14.8萬名員工，服務(wù)于3200萬個客戶，2013年《財富》雜志統(tǒng)計其營業(yè)收入高達(dá)1.3萬億美元。為了推進改革，吳棣言被迫頻頻開始洲際飛行，他希望每年能在法興全球76個布點國家定期出現(xiàn)—但這只是一種奢望。以中國之行為例，吳棣言只有短暫的12小時—其中他將參加近10個會議。其中包括會見中國商界領(lǐng)袖，與中國監(jiān)管層高層會談，召開中國區(qū)業(yè)務(wù)會議，與優(yōu)秀員工午餐等等。

從今年開始，吳棣言開始嘗試每年至少拜訪一次核心市場。而此前，他更多的時間是呆在巴黎辦公室探討改革和轉(zhuǎn)型計劃?！拔蚁Ｍ茏龅矫堪肽耆ヒ淮沃袊?、美國、俄羅斯，歐洲市場一年一次，新興市場印度、巴西至少兩年一次。我今年剛?cè)ミ^捷克、挪威、比利時?！眳情ρ哉f。

為了精耕細(xì)作，他將法興之前的五個業(yè)務(wù)板塊精簡到三個—法國零售業(yè)務(wù)；國際零售銀行、金融服務(wù)和保險；企業(yè)和投資銀行、私人銀行、資產(chǎn)管理和證券服務(wù)。他全力發(fā)展法興既有的核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，包括債券資本市場、能源與自然資源領(lǐng)域、出口融資等。

同時，他也要求法興的業(yè)務(wù)增長必須穩(wěn)健，要致力于長期而非短期；其次，他認(rèn)為對于銀行來說，杠桿比率過高是值得警惕的。很多銀行越來越側(cè)重短期利益，業(yè)務(wù)模式偏向非客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)，自營比率過高，如此導(dǎo)致危機。吳棣言認(rèn)為銀行應(yīng)回歸本業(yè)，發(fā)揮自我優(yōu)勢，并針對此設(shè)立長期的目標(biāo)。

以債券資本市場業(yè)務(wù)為例，法興發(fā)行歐元債的能力非常強，吳上任之后希望能夠擴展在亞洲區(qū)的債券資本市場平臺。葉正加（Yves Jacob）便是此時從巴黎來到香港擔(dān)任亞太區(qū)債券資本市場部門主管?！拔矣龅阶畲蟮睦щy是來亞洲，從零開始在這里發(fā)展債券資本市場的業(yè)務(wù)。”葉正加告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

吳棣言對亞洲資本市場的重視大大增強了葉正加的信心。后者已加入法興銀行14年，他最初在美國紐約工作，之后又在墨西哥、法國等地工作過。在此前，葉向債務(wù)資本市場全球主管德梅特里奧·薩洛里奧（Demetrio Salorio）以及環(huán)球融資業(yè)務(wù)亞太區(qū)主管韋建仕（Ashley Wilkins）匯報工作，他與吳棣言直接接觸的機會并不多。

葉正加第一次近距離接觸吳是在2012年，當(dāng)時在北京的一家酒店，兩人一同吃早餐，吳棣言非常專注地向他問詢發(fā)行“點心債”的情況，以至于完全沒有注意到正在鄰桌吃飯的運動明星姚明。當(dāng)時“點心債”才剛剛興起，歐洲銀行界普遍對離岸人民幣的情況并不了解，吳一反常態(tài)對此興趣濃厚，這給葉正加留下了非常深刻的印象。

在吳棣言的驅(qū)使之下，葉正加也成為十足的空中飛人，每周至少三天是在出差中度過。他為自己設(shè)定的基本目標(biāo)是每周面見8至10位客戶，其中75%來自中國內(nèi)地。葉正加希望通過頻繁的溝通，與客戶建立私人的朋友關(guān)系，并贏得長期信任。

功夫不負(fù)有心人。2013年10月，法興銀行成為全球協(xié)調(diào)人及聯(lián)席賬簿管理人，協(xié)助中石化成功發(fā)行35億美元雙貨幣債券，完成了史上最大的中國企業(yè)多幣種企業(yè)債券發(fā)行項目，中石化也因此成為第二家試水發(fā)行歐元債券的中國企業(yè)。

贏得此單業(yè)務(wù)來之不易—中石化在過去三年之內(nèi)已成為全球最大的債券發(fā)行人，超過美國?？松梨诠?，成為眾多頂級投行競相爭搶的對象。起初法興銀行在中石化的債券發(fā)行中扮演的角色很小，2012年的第一單業(yè)務(wù)中，它只是聯(lián)席經(jīng)辦人—這是承銷團里責(zé)任非常小的角色。

但之后的開局卻出人意料。兩者最初的合作從美元債開始，這并非法興的強項，它的優(yōu)勢在于歐洲區(qū)債券市場的承銷能力。但過去石油公司資產(chǎn)都以美元計算，中石化自然希望負(fù)債也是由美元來管理，并發(fā)行美元債。但風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。近幾年，中石化亦購入不少以歐元計價的資產(chǎn)，它開始希望能直接在歐元區(qū)籌資。

作為歐元債券市場的領(lǐng)導(dǎo)者，法興銀行最終贏得了絕好的機會。該交易推出的24個小時內(nèi)，全球共有超過500個投資者下單，訂單總額超過200億美元，得到5倍以上超額認(rèn)購。火爆的認(rèn)購場面令通常需要三個月的項目在三周內(nèi)就順利完成，期間幾乎沒有遇到任何困難—中石化的全球號召力是原因之一，同時這也得益于法興銀行全球網(wǎng)絡(luò)的高效配合。

愛好橄欖球的吳棣言異常在意內(nèi)部協(xié)作。他認(rèn)為，管理一個團隊如同在賽場上贏得比賽，團隊協(xié)同不可或缺。能否迅速組建團隊，為共同目標(biāo)團結(jié)一致乃是成敗的關(guān)鍵。在日常工作中，吳棣言非常強調(diào)“通過團隊協(xié)作，激發(fā)優(yōu)勢業(yè)務(wù)潛能”，這在此次債券發(fā)行過程中也得到了很好的體現(xiàn)。

“我們有300多名法興員工參與該項目?！比~正加告訴《環(huán)球企業(yè)家》。法興迅速組成的團隊就像是一條鎖鏈，一邊連接發(fā)行人，一邊則是購買債券的投資者，而兩者之間的關(guān)鍵步驟則由不同的專業(yè)團隊相連。

法興甚至在北京組建了與中石化溝通的常駐項目團隊，北京團隊獲悉客戶需求之后，便會聯(lián)絡(luò)葉正加所在的債權(quán)部門，擬定發(fā)行計劃、設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，之后聯(lián)系承銷團—它負(fù)責(zé)決定在世界各地區(qū)的分銷數(shù)量。法興還組建了超過兩百人的銷售團隊，負(fù)責(zé)聯(lián)系遍布世界各地的投資者。除此之外，人數(shù)眾多的交易員、研究員也涉足其中。

除了債券資本市場，能源與自然資源領(lǐng)域也是法興傾全力打造的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。法興是極少有能力將能源與自然資源整合在一個版塊，并為這一行業(yè)單獨設(shè)立業(yè)務(wù)部門的銀行?！澳茉?、礦業(yè)、新能源等同屬資本密集型的行業(yè)，它們涉及到的項目通常很大并且風(fēng)險極高，對咨詢和資金的需求可想而知?！眮喬珔^(qū)能源項目融資部董事張雷對《環(huán)球企業(yè)家》說。

以液化天然氣項目為例，幾乎所有的中國國有石油公司都在積極介入大型液化天然氣項目開采，這些項目動輒都要140億美元以上的投資規(guī)模，并且開采地點均處于環(huán)境惡劣地區(qū)。過去的13年中，中國天然氣用量幾乎增長了6倍，達(dá)到1680億立方米，中國也成為位居美國和俄羅斯之后的第三大天然氣消費國。

但對于投資方來說，“綠地項目”的前期投資風(fēng)險非常大?！拔覀兊膱F隊可以提供專業(yè)的建議，包括資源儲量的風(fēng)險評估，在什么時間點進行融資，融哪塊資金最快最劃算，并且當(dāng)項目需要錢時保證資金到位?！睆埨妆硎?。

目前全球正在進行的四個最大的液化天然氣項目均由法興銀行提供財務(wù)顧問。這主要依仗于法興在歐洲、美洲和亞太地區(qū)擁有超過200名專家，這些專家除了金融領(lǐng)域之外，還包括能源工程師、資源評估工程師、化工工程師、律師等不同行業(yè)的專家團隊。

通過調(diào)整結(jié)構(gòu)、聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)，法興銀行最終于2013年11月宣布成功完成前一階段的轉(zhuǎn)型計劃，并將目標(biāo)更新為“加快盈利增長”，吳棣言的新目標(biāo)是在2015年將股本收益率提升到10%。

新天地

翻開法興的全球版圖，有兩個地方會顯得特別耀眼，那便是非洲和俄羅斯。

法興在非洲的強勢地位由來已久。早在19世紀(jì)初期，處于鼎盛時期的法蘭西第二帝國在非洲有23個國家為法屬殖民地。時至今日，法國和非洲在政治、金融和貿(mào)易領(lǐng)域仍有千絲萬縷的聯(lián)系。1958年6月，隱退江湖12年的夏爾·戴高樂（Charles de Gaulle）重新出山，在危機中重掌法國大權(quán)，引導(dǎo)法國進入第五共和國時期。就在這年8月，戴高樂開始了一次意義非凡的長途旅行，目的地是馬達(dá)加斯加、乍得、科特迪瓦、塞內(nèi)加爾、幾內(nèi)亞等法國非洲殖民地。獲益于這次劃時代的訪問，即使在各殖民地相繼獨立后，法國仍保持著自己在非洲無可取代的地位。這也為法興在非洲的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

在非洲，法興銀行擁有逾40年的經(jīng)驗和超過870多家分行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。這些網(wǎng)點遍布于15個非洲國家和地區(qū)，尤其在西北非法語區(qū)，法興擁有絕對優(yōu)勢。它在幾內(nèi)亞、摩洛哥、喀麥隆、塞內(nèi)加爾等國家都是當(dāng)?shù)氐谝淮筱y行，在阿爾及利亞則是第二大銀行。

非洲資源豐富，石油儲量占全球的10%，黃金占40%，鉻鉑占80%至90%。近年來，中國企業(yè)越發(fā)熱衷于在非洲進行資源投資，并開展出口貿(mào)易、工程承包等業(yè)務(wù)。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)，中非貿(mào)易額在1980年為10億美元，2000年增長到100億美元，并且在過去10年實現(xiàn)了飛速增長，2013年達(dá)到2000億美元。

吳棣言注意到這股不可逆轉(zhuǎn)的浪潮。由于非洲金融基礎(chǔ)設(shè)施和金融系統(tǒng)不完善，非洲當(dāng)?shù)劂y行服務(wù)單一、力量薄弱，而中資銀行又尚未進入該地區(qū)，這為法興的業(yè)務(wù)開展提供了沃土—在很多非洲國家，如果想享受全套的金融服務(wù)，就必須選擇法興。另外，法興銀行有效的全球機構(gòu)布局，往往使其在最短時間內(nèi)銜接處理中非之間的業(yè)務(wù)需求，這些需求甚至能在24小時之內(nèi)傳達(dá)到巴黎總部。吳棣言因此相信若能將能源與自然資源業(yè)務(wù)、出口貿(mào)易與法興非洲網(wǎng)點優(yōu)勢結(jié)合，法興銀行就能成為非洲的首選。

2009年，法興首推“走進非洲”項目，起初幫助前往非洲的中國企業(yè)進行簡單的貿(mào)易融資及風(fēng)險管理。法興發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)通常并不了解非洲當(dāng)?shù)厍闆r，而分散在非洲各地的法興銀行網(wǎng)點則可以充當(dāng)向?qū)А?012年，該項目升級為“非洲快車”，可以提供更加全面的綜合服務(wù)。

非洲特有的經(jīng)商環(huán)境往往要求法興必須因地制宜。例如當(dāng)?shù)亟鹑诹α勘∪?，對大型基建設(shè)施的融資安排一般由中方負(fù)責(zé)，即中方援建團隊除了提供設(shè)備和服務(wù)，還要為買家提供貸款安排。而借助于中國信用保險，法興銀行除了可為中非項目提供賣方信貸之外，也可以提供買方信貸業(yè)務(wù)。

例如在阿爾及利亞狹長的沿海地帶，一條貫穿東西所有港口的高速公路正在修建，它將穿過長條形的沿海低地、平原，總里程達(dá)636公里。修成后，這條公路將與長約1216公里縱貫阿爾及利亞全境的東西高速公路連接。

2012年底，某中國大型基建央企以13億美元造價競得該項目，一同競標(biāo)的包括日本聯(lián)合體（COJAAL）、韓國現(xiàn)代集團等。由于投標(biāo)保函需要交納工程總造價的10%，且必須得到當(dāng)?shù)劂y行的擔(dān)保，該公司找到法興銀行尋求幫助?！拔覀兒蛧鴥?nèi)的銀行合作，法興開具主擔(dān)保函對該企業(yè)進行擔(dān)保，國內(nèi)銀行開具反擔(dān)保含來擔(dān)保我們，最后競標(biāo)成功?！狈ㄅd中國區(qū)貿(mào)易融資部總經(jīng)理臧萌升對《環(huán)球企業(yè)家》說。

開工修路期間，該企業(yè)擔(dān)心以自有資金完工后難以如期得到匯款，因此希望得到預(yù)付款，而當(dāng)?shù)卣謸?dān)心企業(yè)得到預(yù)付款后不能準(zhǔn)時完工。為了解決雙方的不信任，法興為當(dāng)?shù)卣_具預(yù)付款保函，當(dāng)?shù)劂y行卻均對中國企業(yè)知之甚少，視之為畏途。法興之所以敢做，是因為熟悉該企業(yè)，法興中國為阿爾及利亞分行開具了一個反擔(dān)保函，風(fēng)險則由法興中國承擔(dān)。

收到預(yù)付款之后，工程項目如期進行。這是一個時間跨度長達(dá)七年的項目，公路修建需要兩年，之后則是修建沿途設(shè)施。如此一來通車后三四年，企業(yè)就能準(zhǔn)時回收款項。

類似“非洲快車”的案例非常多，法興則因地制宜提供包括匯率風(fēng)險管理、現(xiàn)金管理、項目融資安排，以及能源與自然資源領(lǐng)域的服務(wù)。在當(dāng)?shù)?，法興60%的客戶都是諸如中鐵、中建等大型央企，剩下的則是排名靠前的民營企業(yè)。這些企業(yè)多涉及電信、能源、工程或者汽車（主要是工程車、農(nóng)用車）等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

經(jīng)過5年的推廣，與2009年“走進非洲”項目剛開始時相比，經(jīng)由法興銀行進行的中非貿(mào)易量翻了四倍，而法興工程類的保函項目也名列業(yè)內(nèi)第一，銀行保函總金額從2009年至2011年三年間漲幅達(dá)216%。

如此龐大且高速增長的中非業(yè)務(wù)甚至引起了法興集團總部的重視。在“走進非洲”推行期間，吳棣言專門在巴黎成立項目組，下設(shè)非洲組、亞洲組，由巴黎總部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌。在其親自過問之下，無數(shù)郵件、電話在亞洲、歐洲與非洲之間進行，每月至少一次的電話會議也令整個項目規(guī)范有序地進行。

“我們希望把這個模式也復(fù)制到中國與俄羅斯的業(yè)務(wù)中。”臧萌升說。法興銀行擁有俄羅斯第二大非公有銀行羅斯銀行（Rosbank），后者擁有覆蓋全俄的620家分行網(wǎng)絡(luò)，在中俄貿(mào)易集中的遠(yuǎn)東地區(qū)優(yōu)勢明顯。

為了對接這一優(yōu)勢，2013年6月，法興中國哈爾濱分行正式開業(yè)，這是法興在中國的第七家分行。哈爾濱分行只做公司業(yè)務(wù)，看重的是中俄貿(mào)易的巨大前景?！皯{借黑龍江省在中俄貿(mào)易中的傳統(tǒng)優(yōu)勢，哈爾濱分行將與羅斯銀行展開全面合作?！惫枮I分行行長晏剛對《環(huán)球企業(yè)家》說。

晏剛預(yù)計黑龍江當(dāng)?shù)孛磕曛辽儆袔资畠|美元資金計劃投向俄羅斯，主要涉及煤炭、木材、鐵礦、原油等自然資源類的投資，一些汽車、消費品企業(yè)也想開拓俄羅斯當(dāng)?shù)厥袌觥Ｈ欢?，俄羅斯對于中國企業(yè)來說依舊神秘，商貿(mào)活動常因政治的不確定性而變化。

為了拓展業(yè)務(wù)，今年5月30日，法興銀行在哈爾濱舉辦了“走進俄羅斯”論壇，現(xiàn)場異?；鸨@讓晏剛更加堅信中俄項目的未來前景。“很多企業(yè)趕來，都帶著實際問題，和我們以及羅斯的同事一起探討某個項目在當(dāng)?shù)鼐烤鼓懿荒茏觯约叭绾巫??！标虅傉f。

中國

不斷涌現(xiàn)的中國客戶也讓吳棣言確信中國是一個需要被特殊對待的市場。

在整個集團控制成本的背景下，吳棣言在中國區(qū)卻堅持逆勢投資，實施業(yè)務(wù)增長計劃。由于擔(dān)心這些投資短期內(nèi)不能馬上貢獻(xiàn)利潤，法興集團決策委員會中的很多人都曾表示反對，吳棣言卻異常堅定?！爸袊袌霾荒懿僦^急，要部署中長期戰(zhàn)略，用足夠多的耐心和時間去培育?！彼忉屨f。

法興銀行在中國的拓展歷史可追溯到1981年。它最初主要幫助法資企業(yè)來華投資，僅專注于投行服務(wù)。2008年，政策批準(zhǔn)外資銀行在國內(nèi)成立法人機構(gòu)、開展人民幣業(yè)務(wù)，法國興業(yè)銀行（中國）有限公司成立。此時正值吳棣言履新，法興銀行把“全能銀行”模式引入中國市場，其企業(yè)銀行、個人零售、私人銀行和投資銀行等業(yè)務(wù)在中國全面發(fā)力。

但外資銀行在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭程度遠(yuǎn)超預(yù)期，與中資行相比，法興也無本土化和網(wǎng)點優(yōu)勢，但投入成本卻很大。德意志銀行就曾在中國黯然退出零售業(yè)務(wù)。但即使如此，法興仍在堅持。吳棣言仍深信外資銀行將受益于中國的改革，未來法興的業(yè)務(wù)增長將獲益于人民幣資本項目可兌換、利率市場化和不斷深化的債券市場。

為了改變局面，他迫切需要有總部經(jīng)驗的人支持中國市場的發(fā)展，以便讓法興的全球優(yōu)勢及對本土市場的認(rèn)知形成對接。2012年7月，吳委任馬蓉露為中國區(qū)董事長，并派駐北京，與CEO張永光配合統(tǒng)領(lǐng)中國業(yè)務(wù)。在此前一系列改革中，他一直對馬蓉露信任有加。作為中法之間的溝通橋梁，馬蓉露除每月一次回巴黎總部例行匯報之外，其余都呆在北京。她對接法興總部高層，直接向集團副首席執(zhí)行官桑切斯·因塞拉（Bernardo Sanchez Incera）匯報工作，并可以適時調(diào)整在華戰(zhàn)略—相比之下，法興其它地區(qū)的負(fù)責(zé)人通常只能向某一具體業(yè)務(wù)線的全球總裁匯報，再由其上報給副首席執(zhí)行官。

目前法興中國的體量尚小，它僅擁有7家分行、8個零售網(wǎng)點，遠(yuǎn)落后于匯豐、花旗、渣打等其他外資銀行。2008年完成本地注冊后，法興在最初三年每年保持30%的增長，但2012年受宏觀市場環(huán)境影響，其總收入不升反降7%。

為了給中國業(yè)務(wù)加足馬力，2012年年底，張永光在總部及馬蓉露的大力支持下，開始調(diào)整中國區(qū)戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略于2013年6月正式推出，取名為“法興中國業(yè)務(wù)增長計劃”（Project200）。它旨在重新定位、調(diào)整架構(gòu)、聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)并增加投資。此次戰(zhàn)略調(diào)整也是法興進入中國以來力度最大的一次?！拔覀兊哪繕?biāo)是三年客戶數(shù)量和營業(yè)收入翻番。”張永光對《環(huán)球企業(yè)家》說。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，法興必須首先實現(xiàn)客戶的聚焦。在過去的黃金年代，外資銀行在中國形成嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭，客戶重疊率高。哈爾濱分行行長晏剛便是這股浪潮中成長起來的佼佼者。他對此感慨良多，與多數(shù)外資銀行的從業(yè)人員一樣，最初他也是做貸款出身，并與所有的中外資銀行競爭客戶。但他發(fā)現(xiàn)因為體量限制，法興并不能像中資行那樣擁有龐大的授信額度，這一缺陷亦導(dǎo)致在貸款市場外資銀行很難成為關(guān)鍵玩家。

此次調(diào)整之后，法興在客戶選擇上更著重那些和自身強項契合的客戶，特別是在國際上有貿(mào)易、投資或者兼并收購行為的大型跨國公司。張永光希望調(diào)整后的法興能達(dá)到的效果是中國企業(yè)只要去非洲、俄羅斯、中歐等地拓展，就首選法興。在個人銀行方面，法興中國則提高門檻，專注于為高凈值個人客戶，利用國際化的經(jīng)驗為其提供財富管理及傳承業(yè)務(wù)。

調(diào)整意味著法興必須主動放棄某些客戶。這并非易事。晏剛透露：“主動放棄一些舊的客戶，短期內(nèi)會直接影響個人業(yè)績，下面的員工很不習(xí)慣。”為了統(tǒng)一認(rèn)識，加快執(zhí)行，張永光會特意要求高管們定期匯報對Project200的感受。

與客戶定位一同調(diào)整的還有中國區(qū)的部門架構(gòu)。以前法興中國主要有三大部門：商業(yè)及個人銀行（為個人、企業(yè)提供存貸等商業(yè)銀行基本服務(wù)）、投資銀行、私人銀行。調(diào)整之后則整合為企業(yè)銀行及金融機構(gòu)部、財富管理部兩大板塊。前者把之前的投行和商行統(tǒng)籌在一起，后者則囊括以往的個人銀行和私人銀行業(yè)務(wù)。

以往法興中國的架構(gòu)以業(yè)務(wù)線為中軸，但這一結(jié)構(gòu)很難釋放業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)。如投行部門完成客戶發(fā)債之后，通常不會考慮它是否還有商業(yè)銀行產(chǎn)品的需求。調(diào)整之后，法興則能利用資深銀行家、客戶經(jīng)理團隊專門負(fù)責(zé)所有客戶關(guān)系管理，了解需求之后，再與后方的投行、商業(yè)銀行等產(chǎn)品部門合作，為其量身定制金融方案。

法興銀行中國區(qū)貿(mào)易融資總經(jīng)理臧萌升對此間鴻溝感觸頗深，過去貿(mào)易融資隸屬商業(yè)銀行部門，但投資銀行部門的客戶也有貿(mào)易融資需求，在過去，兩個部門的協(xié)同效應(yīng)并不明顯。“形象地說這就像農(nóng)村個人承包制度下，每一家都有鐮刀、斧頭等農(nóng)具進行農(nóng)作，但是如果把所有農(nóng)戶集中起來，一起去購買一臺收割機，那耕種起來就會更方便?！标懊壬f。

為了解決這一難題，法興中國將企業(yè)及金融客戶分為超大型本地企業(yè)客戶、大型本地企業(yè)客戶、跨國企業(yè)客戶、大宗商品和能源領(lǐng)域企業(yè)客戶及金融機構(gòu)。每一個客戶類型均配一到兩名資深銀行家、客戶經(jīng)理、重點產(chǎn)品部門的員工。張永光透露經(jīng)過整合之后，效果大大超過預(yù)期，尤其大型企業(yè)客戶增長效果非常明顯。在此過程中，吳棣言也能與許多中國企業(yè)家建立私人友誼。

調(diào)整也為法興的其他業(yè)務(wù)條線提供了增長動力。2013年，法興全年營收較2012年上升4.3%，其中增長最明顯的當(dāng)屬環(huán)球銀行及投資業(yè)務(wù)（包括公司金融、投行、私人銀行等），其收益整體上升了10.9%，提升的主要動力就來自中國。

從長遠(yuǎn)看，未來吳仍必須堅持這么做。因為充分競爭的法國零售市場已不可能成為法興銀行迅速增長的動力，吳棣言估計其年增速僅為1%左右。他將目光投向歐洲之外的廣袤天地?！碍h(huán)球銀行與投資服務(wù)業(yè)務(wù)是另一個增長引擎。但真正值得期待是國際零售銀行業(yè)務(wù)。在具有網(wǎng)點優(yōu)勢的中歐、俄羅斯、非洲等地，法興將會有至少5%的年增長?！眳情ρ詫Α董h(huán)球企業(yè)家》說。