“慢就是快”

初見王激揚，很難把他跟印象中對制造業(yè)企業(yè)家的定義聯(lián)系起來，擁有著博士頭銜做產(chǎn)品出身的他，更像是富有激情的領(lǐng)導(dǎo)者，他把工作當(dāng)作使命，他從容、儒雅、平易近人。在和王激揚交流中，他會不時地點頭、頻頻微笑，待你問完，以極富感染力的形象語言來解答。

2014年對TCL通訊國內(nèi)來說很關(guān)鍵。這一年，王激揚異常繁忙又頗有成效，TCL手機國內(nèi)9、10月份出貨均達(dá)到70萬臺，未來兩個月有機會實現(xiàn)單月過百萬，么么噠等產(chǎn)品在激烈競爭的市場上攪起了巨大聲量。TCL手機以一個低調(diào)的黑馬姿態(tài)闖進(jìn)中國手機市場這場搶位游戲中。在這場事關(guān)生死的較量中，快成為關(guān)鍵，產(chǎn)品更新速度快、推向市場快，量大效率高獲益快，這看似再正確不過的道理，卻往往將整個行業(yè)的注意力集中在快和多這樣的表象上，而忽視初衷。而適當(dāng)?shù)胤怕?jié)奏，或許可以更快地達(dá)到目標(biāo)。對于“慢即是快”其中所蘊含的道理，王激揚有著不一樣的深刻感悟。

2012年，TCL通訊確立了重新開辟中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略，此前一直主管TCL通訊研發(fā)和后臺運營等業(yè)務(wù)，卻沒有任何市場銷售實戰(zhàn)經(jīng)驗的王激揚向李東生主動請纓，挑起重啟中國市場的重任，現(xiàn)在看來，李東生的選擇和支持帶有很大的冒險意味。經(jīng)過兩年時間，TCL手機在國內(nèi)出貨逐月攀升，從市場幾乎難以循跡，到月出貨70萬臺，用王激揚的話來說“現(xiàn)在我已經(jīng)明顯知道，我們已經(jīng)站上一個新臺階?！痹诟偁幦绱思ち业氖袌錾?，換來這一結(jié)果所要克服的困難和困惑，局外人是很難想象和體會的。

TCL這些年去哪了？

提起TCL手機，不少人會有這樣的疑問，“TCL手機這些年去哪了？”。這個問題王激揚本人也曾無數(shù)次在不同場合被問及，甚至在2008年中歐讀書時，還有同學(xué)問他“TCL還在做手機？”

TCL手機走過了十五年跌宕起伏的道路。如果你對十多年前翻蓋式手機還留有印象，當(dāng)時只要選購此類產(chǎn)品，TCL的寶石系列手機就一定會在備選之列，寶石手機因為設(shè)計時尚美觀早已成為了那個時代的經(jīng)典。1999年成立的TCL通訊，是中國最早拿到手機牌照的12家廠商之一，因為敢于投入研發(fā)，敢于投入市場，很快脫穎而出，迅速成長為當(dāng)時一線國際品牌三星、LG眼中的競爭對手，出貨量與LG相當(dāng)。

王激揚的回憶：“公司99年成立后花了一年多時間，從跟類似現(xiàn)在的主板公司合作，做整機集成開始；2001年，TCL手機開始爆發(fā)式增長并逐漸在國內(nèi)廠商中領(lǐng)先，2001到2004年是TCL手機的高速增長期。2003年，TCL手機以9.31%的市場綜合占有率取得國產(chǎn)手機第一，全球第八的驕人成績。最值得驕傲的是，TCL手機年利潤超過10億，一度為其他所有國產(chǎn)廠商的總和?！?/p>

當(dāng)時國內(nèi)手機市場一片繁榮，但是危機正在悄悄臨近，并在2005年前后集中爆發(fā)。把國內(nèi)手機廠商推向寒冬最直接原因為關(guān)稅和山寨機。

2001年中國加入世貿(mào)組織承諾，從2004年起，中國對進(jìn)口通信產(chǎn)品實施零關(guān)稅，這其中就包括手機品類。受惠于此的國際品牌改變以往只盤旋在高端市場的競爭策略，借助強大的產(chǎn)品技術(shù)能力和品牌影響力，以及規(guī)模效率的優(yōu)勢，大力向低端市場切入，國產(chǎn)手機成本的優(yōu)勢不再，集體陷入困局。

“WTO的加入是一個很大的節(jié)點，在2003到2004年的時候，與國外產(chǎn)品相比國產(chǎn)手機占中國手機市場的半壁江山甚至更多，2004年開始國外品牌手機享受零關(guān)稅，得以卷土重來?！背酥?，王激揚還提到了另一個原因——“經(jīng)過這么多年與中國品牌的競爭，國際品牌逐漸摸清了國內(nèi)的渠道模式，學(xué)會了渠道的下沉，利用有能力的國包商充分幫助他們打通渠道，實現(xiàn)大規(guī)模鋪貨。”

此外，國內(nèi)手機廠商還要面臨山寨手機的沖擊。2005年前后，由于市場準(zhǔn)入門檻很低，山寨產(chǎn)品以低廉的價格、全能的姿態(tài)、超前的速度大肆盛行，監(jiān)管未能跟上市場發(fā)展，競爭環(huán)境被極大破壞。

雙重夾擊下，很多國內(nèi)手機廠商一蹶不振。如此境況下，TCL通訊自然也無法獨善其身。此時的TCL通訊除了要面對國內(nèi)窘境外，還有另外一個亟需解決的問題——完成對阿爾卡特手機部分的并購整合。同時應(yīng)對國內(nèi)和國外兩個市場，難以兼顧。

著名作家吉姆·柯林斯曾經(jīng)在總結(jié)大量優(yōu)秀公司成長為卓越公司的事例后總結(jié)到，“實現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓越公司，它們同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做?！泵鎸呻y，TCL通訊最終做出決定，暫時將主要精力集中在海外市場。

跨國并購的現(xiàn)實意義

并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)并非是TCL通訊應(yīng)對當(dāng)時國內(nèi)困局的臨時之舉。事實上，在02、03年隨著在國內(nèi)良好局面的開創(chuàng)，TCL通訊就開始組建海外銷售隊伍，開拓海外市場。2003年TCL集團(tuán)啟動建立跨國企業(yè)的“龍虎計劃”，目標(biāo)成為世界級企業(yè)，建立全球化的品牌形象，未來3-5年內(nèi)在已經(jīng)取得國內(nèi)競爭優(yōu)勢的兩大領(lǐng)域——多媒體終端顯示和移動信息終端領(lǐng)域，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。2004年初，TCL收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，國內(nèi)如日中天的TCL手機，也正需要擴大海外業(yè)務(wù)，恰遇法國老牌電信企業(yè)阿爾卡特欲出售經(jīng)營不善的手機業(yè)務(wù)。阿爾卡特當(dāng)時被看作是又一個送上門來的獵物。經(jīng)過三個月談判，2004年4月TCL與阿爾卡特簽約組建合資公司TA，各自占股55%和45%；2005年中，TCL通訊以4.8%的股權(quán)置換阿爾卡特持有TA公司45%的股權(quán)，吸并TA，TCL通訊實現(xiàn)全資控股TCL移動和TA兩家公司，經(jīng)營TCL和ALCATE兩個品牌手機及配件。

TCL通訊并購阿爾卡特并沒有預(yù)想的那么順利。兩個擁有不同文化的公司實現(xiàn)整合，本身就不是一件簡單的事情，再加上當(dāng)時TCL集團(tuán)另外的跨國并購也未能達(dá)到預(yù)期，這讓整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)承受巨大壓力。但是這次針對阿爾卡特的并購卻給TCL通訊帶來了脫胎換骨式的改變。在TCL通訊并購阿爾卡特走過10年之際，再次問及此次跨國并購的意義，王激揚坦言如果沒有這個并購，TCL通訊很可能同其它眾多國內(nèi)早期品牌一樣，現(xiàn)在可能已經(jīng)歸于沉寂。因為在當(dāng)時國內(nèi)手機市場的重重不利局面下，本土品牌很難獲得市場機會。

事實上，并購不只為TCL通訊帶來擺脫當(dāng)初國內(nèi)市場亂局的機會，更多的為企業(yè)的整體國際競爭力的提升創(chuàng)造了機會。

在市場方面，作為一家成立于1898年的通訊設(shè)備供應(yīng)商，法國阿爾卡特面向全球120個國家和地區(qū)推出產(chǎn)品和服務(wù)，中國企業(yè)最難進(jìn)入的歐洲和美洲為其主要陣地，TCL通訊藉此打開了全球市場的大門。TCL通訊可以將市場推進(jìn)到歐洲、中東、非洲、南美等之前根本無法覆蓋到的地區(qū)，國際主流的運營商都成為了TCL通訊的客戶，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)全球化。

不同于國內(nèi)其他手機企業(yè)，在收購阿爾卡特后，TCL通訊仍然保留了其完整的海外銷售體系和地區(qū)力量，迅速實現(xiàn)本土化。“TCL通訊不需要外派大量員工，而銷售團(tuán)隊的本地化也使TCL通訊可以牢牢抓住市場的動向。”

談到并購帶來的技術(shù)以及專利方面的受益，王激揚最有發(fā)言權(quán)。“當(dāng)時國內(nèi)的手機廠商技術(shù)力量相對國外品牌還有不小差距，至少在五年以上，海外市場，準(zhǔn)入門檻非常高，對產(chǎn)品的質(zhì)量、定制化要求很多，不同運營商有著不同的要求，這需要多年的技術(shù)沉淀和品質(zhì)控制才能做到。”另一方面，阿爾卡特為TCL通訊帶來了豐富的2G、2.5G、3G、4G等領(lǐng)域的專利也為TCL通訊的海外擴張獲得了通行證。

談到當(dāng)初技術(shù)整合的過程，王激揚回憶說：“那時我負(fù)責(zé)研發(fā)，為了技術(shù)轉(zhuǎn)移，我經(jīng)常往返法國，在經(jīng)過了一年半后，團(tuán)隊、技術(shù)才全部轉(zhuǎn)移到中國來。”談到技術(shù)轉(zhuǎn)移的順利實施，王激揚也表示有一些幸運，因為在TCL通訊并購阿爾卡特之前，阿爾卡特已經(jīng)在將一部分技術(shù)力量轉(zhuǎn)移到中國上海，形成了一定的技術(shù)基礎(chǔ)。

王激揚坦言，從阿爾卡特身上還學(xué)到了真正做強企業(yè)的方法——流程管理。正是這種科學(xué)的管理體系對TCL通訊日后的做強起了非常大的作用，“我們內(nèi)部的開發(fā)流程叫PIM（Product Implantation Menu）實現(xiàn)手冊，非常嚴(yán)謹(jǐn)，從產(chǎn)品前期的調(diào)研，到上市退市，整個從產(chǎn)品的開發(fā)、市場的銷售，全部都非常詳細(xì)，這些是中國企業(yè)最欠缺的?！闭沁@種嚴(yán)格、成體系的流程化管理，也客觀上讓TCL通訊擁有了國內(nèi)當(dāng)前最前沿的手機工廠。而阿爾卡特嚴(yán)苛的品質(zhì)管控體系也讓TCL通訊受益匪淺，獲得運營商的廣泛認(rèn)可。

王激揚感慨，“TCL通訊用兩年時間完成并購整合，用五年時間修煉內(nèi)功，2009年我們真正開始收獲，智能手機市場我們起步也比較慢，特別在中國市場，但是我們卻越來越穩(wěn)，沒有意外2014年將是我們并購阿爾卡特之后，還將迎來更大成績，不論銷量、營收還是利潤?！?/p>

雖然這還不是國際化的全部，但切實邁出每一步才能走向全部。慢即是快，TCL通訊的國際化進(jìn)程走了十年，讓人越來越信心滿滿。

回歸國內(nèi)，是為了一個更大的目標(biāo)嗎？

一方面是出擊國際市場的頗多斬獲，另一方面則是本土市場的缺失，且本土是一個人口占全球接近20%的巨大市場，這對于一個已經(jīng)成功實現(xiàn)國際化運作的企業(yè)來說，放棄如此規(guī)模的市場無論如何都是一件讓人困惑的事。

2012年，TCL通訊CEO郭愛平在1.2億臺全球生產(chǎn)基地投產(chǎn)儀式上，提出手機銷量在三年內(nèi)全球前五，五年內(nèi)全球前三的目標(biāo)。而此時的TCL通訊在全球手機品牌排名第7的位置上已經(jīng)整整兩年。郭愛平表示，排名不是TCL通訊回歸國內(nèi)的出發(fā)點，根本還在于應(yīng)對行業(yè)全球化的競爭，在一個品牌不斷走向集中的行業(yè)，參與國內(nèi)這個巨大市場的征戰(zhàn)是必須要做的事。

盡管TCL通訊是有備而來，主動承擔(dān)指揮此役的王激揚也早有思想準(zhǔn)備，但當(dāng)真正投身國內(nèi)市場拼爭之初，還是讓他感到了種種不適。王激揚對此的總結(jié)是：

中國市場和國外市場非常不一樣。首先體現(xiàn)在銷售渠道方面。海外市場一般不需要手機廠商去做地面渠道，運營商的規(guī)劃性強，比如TCL通訊在與美國運營商的合作中，現(xiàn)在已經(jīng)按照規(guī)劃開始做明年下半年左右的事情了，包括在歐洲市場都是這種節(jié)奏；而手機廠商把機器賣給運營商，賣給大的連鎖，后面的分貨、出貨事情都由合作方來完成；國內(nèi)的運營商步伐很快，更加進(jìn)取，要跟上這種步伐，就要適應(yīng)市場的高速發(fā)展。除了運營商外，電商也不同。電商最早在美國興起并一度領(lǐng)先，但是現(xiàn)在電商在中國興起后，蓬勃發(fā)展并領(lǐng)先全球，我們還需要進(jìn)一步摸索這條道路。國內(nèi)手機市場還有很大一部分社會化渠道，TCL手機早年也曾是社會渠道王者，但是原來的思路并不能完全適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

認(rèn)識到市場競爭的差異，就要開出不同的藥方。“我們開始要做完全匹配中國市場的銷售，要把渠道重建，渠道首先要有針對三大運營商的運營商渠道，然后是符合互聯(lián)網(wǎng)思維的電商渠道，以及大連鎖等社會化渠道。我們就是這樣一步步建起來的。 ”

其次是自身隊伍建設(shè)。由于海外的運營商模式，TCL通訊在管理歐洲、中東、拉丁美洲等地的業(yè)務(wù)并不需要太多的人，但是國內(nèi)手機廠商動輒上千人?！盀槭裁匆亟犖?？因為我接手時的中國區(qū)團(tuán)隊，是一個長期沒能打勝仗，甚至是沒打過仗的隊伍。這樣的一支隊伍，既沒有必勝的信念，也沒有戰(zhàn)斗的激情。從2013年到現(xiàn)在，我花了兩年的時間，通過各種渠道招攬人才，重新組建國內(nèi)市場的銷售隊伍。在完成隊伍的建設(shè)之后，我才敢說，中國區(qū)的業(yè)務(wù)可以開始起步了?！睂Υ送跫P很自信。

最后重要的是——推出消費者認(rèn)同的極致產(chǎn)品。“國內(nèi)智能手機行業(yè)競爭非常激烈，軟硬件更新演進(jìn)速度特別快，遠(yuǎn)超歐美等發(fā)達(dá)國家。這就需要特別針對中國市場的產(chǎn)品，產(chǎn)品上市節(jié)奏、整體成本、供應(yīng)鏈響應(yīng)都要符合市場發(fā)展?！绷硪环矫?，“做出的產(chǎn)品是不是真的能滿足消費者的需求？怎樣與消費者、用戶溝通，與他們一同改進(jìn)提升產(chǎn)品體驗？怎樣把產(chǎn)品工藝、體驗、品質(zhì)做到極致”這些新問題都在考驗TCL 通訊，但是一步步在提升和改善。

認(rèn)識市場和競爭對手——組建完整的團(tuán)隊——推出滿足消費者的極致產(chǎn)品，整個過程用了近兩年時間。王激揚認(rèn)為，“抓住問題的核心和適應(yīng)外圍環(huán)境并不難。慢是認(rèn)清市場格局，慢是建一支過硬的隊伍，慢是做出極致的產(chǎn)品；慢是服務(wù)好客戶，慢是與消費者成為朋友。 TCL通訊具備這個基因，海外市場如此，中國市場也在朝著這個方向去走。”

每一個物質(zhì)目標(biāo)的背后，都有一個偉大的精神目標(biāo)。

真正一點一點的進(jìn)步，

結(jié)果就會一步一步展現(xiàn)出來

雖然現(xiàn)在TCL通訊在國內(nèi)的布局已經(jīng)逐漸成形，但在談到在國內(nèi)品牌重建初期的艱難時，王激揚坦言當(dāng)時壓力的確很大，對于壓力來自什么地方，王激揚這樣解釋：“我是工科生，做工程我知道，整個系統(tǒng)的大致函數(shù)是什么，如果變化一個輸入，將會產(chǎn)生一個變化的輸出。有很長一段時間我們發(fā)了很多力，但產(chǎn)出這塊卻見不到變化，有時候就會懷疑我們做的這些舉措是對還是不對，感覺這個體系像個黑洞一樣，感覺沒有入門，那種感覺是以前從來沒有過的?！?/p>

“去年到11月份過后就好多了，就是意識到急不來，要一步一步的來，內(nèi)部也在講‘慢就是快’，要真正一點一點的進(jìn)步，不要走那種回頭路，把這個體系搭好了之后，結(jié)果就會一步一步展現(xiàn)出來。”

其實從“慢就是快”的提出到心結(jié)的徹底打開，王激揚內(nèi)心真正的扭轉(zhuǎn)也花費了很長時間，這是一個學(xué)習(xí)過程，自身和整個團(tuán)隊都急不來。在2013年春節(jié)時，TCL通訊打響了回歸國內(nèi)市場的第一仗后，TCL通訊就總結(jié)得失，開始成體系、一步步的推進(jìn)后續(xù)的跟進(jìn)?！叭ツ?月8日各個部門都回來總部，我在開會時就已經(jīng)在和大家說‘慢就是快’了，但是為何我在講‘慢就是快’之后，還是壓力很大？我覺得我當(dāng)時從思維角度來說已經(jīng)轉(zhuǎn)過來了，但是其實還沒有真正徹底說服自己，因為心里還是想快一點。”他進(jìn)一步解釋說：“讓我有幻想的原因，還是對事物的不了解，當(dāng)你非常了解這個事情之后，你就不會心存幻想，你就會更踏實一點。那時候，確實看不到輸出，我們就不停地去了解問題，在這個過程中，我們對隊伍的整體認(rèn)識，對中國市場的認(rèn)識一點點的清晰起來，這時心里就真正放下來了?！?/p>

“我們已經(jīng)對國內(nèi)手機市場有了充分認(rèn)識，也逐步站穩(wěn)腳跟，接下來還有很長一段路需要走，但是我們相信在集團(tuán)和公司的支持下，能夠越走越好。TCL手機也會在TCL‘雙+’戰(zhàn)略——‘智能+互聯(lián)網(wǎng)’、‘產(chǎn)品+服務(wù)’的引導(dǎo)下做出更多的貢獻(xiàn)。今年以來，云服務(wù)的構(gòu)建、鐵粉團(tuán)社區(qū)等一系列措施逐步執(zhí)行。作為粉絲經(jīng)營的后來者，TCL鐵粉俱樂部已經(jīng)迅速壯大，擁有數(shù)萬人規(guī)模?！蓖跫P驕傲的說。

“慢就是快”是一種胸有成竹和怡然自得，更是一種洞穿事物本質(zhì)的魄力和智慧。

這讓我們想起了一位偉大的先知，《明朝那些事兒》中作者最推崇的No.1人物王陽明，陽明在解釋孟子的“無忘無住”時，說了一句“不間斷，不預(yù)速求效”，使人無往而不勝。當(dāng)然，背后是一種絕對精神和對精神的認(rèn)知。

抓住問題的本質(zhì)，不懈努力，真正一點一點的進(jìn)步，偉大的結(jié)果就會被一步一步地孕育出來，這是全世界每一個偉大企業(yè)的共性。