摘 要:EPC工程總承包集設計、采購、施工于一體,能有效的控制工程的質量、工期與投資。有效的合同管理管理是實現(xiàn)總承包項目建設目標的保障,文章著重分析了總承包項目中的合同管理,希望對工程總承包項目的合同管理實踐具有一定的指導意義。
關鍵詞:EPC工程;總承包合同;管理
中圖分類號:U455 文獻標識碼:A 文章編號:1006-8937(2014)6-0149-02
1 EPC工程總承包的概念及特點
在工程建設中所謂EPC工程總承包是指工程的承包商按照工程業(yè)主的委托,然后對工程承包合同中關于工程的設計。所需材料采購以及施工全過程的承包。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為目的,對整個工程項目實行整體構思、全面安排、協(xié)調運行、前后銜接緊密的承包體系。與傳統(tǒng)的工程承包方式相比,它有利于克服工程設計、設備采購、項目施工和開車等環(huán)節(jié)的相互脫節(jié)現(xiàn)象,能有效的控制工程的質量、工期、投資。
在工程總承包項目中,參與方涉及到業(yè)主、總承包商和分包商等,它們均以合同關系為紐帶相互協(xié)作,使得工程總承包合同的合同管理具有如下特點:
1.1 合同管理任務的雙重性
總承包商一方面需要以承包人的身份加強與項目業(yè)主之間的總承包合同的管理。另一方面需要以發(fā)包人的身份,加強對分包項目的分包合同管理。這使得工程總承人的合同管理具有雙重性。
1.2 合同參與方多,管理的風險大
在項目實施過程中,由于受資質與能力的限制,總承商需將自身資質與能力以外的項目分包給其它單位來實施,這就增加了項目的參與方,過多的參與方增加了項目實施過程中不可控性,使項目的管理風險也明顯提高。
1.3 合同的管理過程復雜
從總包項目合同的談判簽約到合同的履行結束,要經(jīng)歷許多過程。除需加強對總包合同的管理外,還需要進行設計、采購和施工等分包合同的簽訂、實施與管理。
2 EPC總承包合同管理的重點
總承包合同簽訂后,總承包商為保證總承包項目目標的順利實現(xiàn),并獲得相應的經(jīng)濟效益,必加強總承包項目的合同管理。EPC總承包商的合同管理工作應重點做好以下幾方面的工作:一是關于合同的簽約管理工作,二是關于合同的履行工作。三是,關于合同的收尾管理工作。
2.1 關于合同的簽約管理工作
在EPC總承包合同的管理中,關于合同的簽約管理首先要做到簽訂合同時文字要嚴謹,這主要是因為,在合同簽訂時如果文字不嚴謹很容易造成合同出現(xiàn)誤解,進面影響了合同該履行的義務,引起不必要的爭議。所以,這就要求在簽訂合同時,文字一定要嚴謹,要依照法律規(guī)定來訂立有效的合同,以此來體現(xiàn)合同雙方的真實意圖。其次,對于合同中列到的條款一定要清晰完整,以此避免簽訂合同后出現(xiàn)合同不全面、不完整的現(xiàn)象,特別應注意各分包合同的接口關系,如設計、采購和施工合同的接口。在設備采購合同中應明確設備基礎圖提交設計的時間和設備交貨的時間。這樣設計不但能根據(jù)安排及時出具施工圖,而且施工合同條件也能與之對應,避免提前或延期交貨對工程的費用與進度產(chǎn)生影響。另外,供貨商是否提供設備的備品備件,以及提供的數(shù)量及規(guī)格類別,都應在合同中加以約定。
最后應合理選擇合同的計價模式。合同的計價模式分為單價合同、總價合同及成本加酬金合同,其中單價與總合同又可分為固定價與可調價合同。不同的計價模式有不同的特點,合同中所面臨的風險也不盡相同。固定總價合同把變更的風險從發(fā)包方轉移到了承包方,承包方在合同報價時應合理的考慮圖紙變更等風險因素,合同中應含有相應的風險費。固定單價合同中承包方承擔了價格的風險,而發(fā)包方則承擔了工程量的風險。在成本加酬金合同中,發(fā)包方則承擔合部的風險。對于可調價格合同,承包方承擔的風險相對較少。
2.2 合同的履約管理
在合同簽訂后,安排合同的執(zhí)行人把關于合同中提到的要求進行閱讀,然后,把整理好的合同讓項目部的所有人員都作一個了解,熟悉合同中的內容和要求,并根據(jù)合同要求明確自己的工作職責。另外,項目部還應根據(jù)合同要求制作工程管理流程,將合同中提到了共同目標進一步細化,分階段進行落實。重點做好如下工作:
2.2.1 合同的工作范圍與責任劃分管理
在合同執(zhí)行過程中為了避免發(fā)生對工程工作范圍的誤解,在工程建設前,合同雙方一定要將合同在進行明確,將合同中的要求進一步明確,然后將之貫穿在整個合同中,這一過程對于工程完工后的結算及工程的順利進行有著很大的作用,所以,在合同建立時一定要進行科學。合理的規(guī)范管理,保證合同的真實與完整。
①關于工程總承包合同。是指合同的總承包范圍,其總承包合同一般是指總價合同,對于合同中的額度一般是對應工作中的每項內容,這就要求在總承包合同中關于工作的范圍標準一定要明確,然后,將每項的價格表都要做好。另外,在工程項目施工前,工程合同的管理人員要與業(yè)主做好交流與溝通工作,以此來明確合同中的范圍,以此讓雙方在工程建設中能夠有效的履行合同中的要求及相關約定,以免因合同不完善造成不必要的損失,在工程施工過程中,對于業(yè)主提出的要求,要及時與業(yè)主做好溝通工作,然后對于要求做成書面形式的文字記錄,在規(guī)定的時間內請業(yè)主簽字確認要。對于合同范圍外的大額工作,可以與業(yè)主簽定協(xié)議后以書面的形式對合同進行變更。
②關于工程分包合同。工程分包合同一般出現(xiàn)在大型的總承包項目中,其在項目建設前,往往要進行多個的分包過程,在分包完成后,然后在進行合同的簽訂,比如,工程的設計、施工、咨詢等方面,由于這些分包在合同簽訂時,在時間和空間上都是相互聯(lián)系的,這也進一步形成了分包合同管理的問題,加大了其管理的難點,比如,在土建工程中對于安裝中基礎建設的移交。保管等工作.范圍和責任的劃分應與預算定額相對應,這樣有利于工程費用的核算.合同在執(zhí)行過程中經(jīng)常會發(fā)生交叉施工的現(xiàn)象,交叉施工的現(xiàn)象造成了合同在分包方責任發(fā)生分歧的重要因素,這就要求在合同簽訂以后,工程項目部的合同管理人員要同分包方一起進行合同的交底工作,然后明確合同中的范圍及工程責任的劃分,比如,在施工過程中,由主要單位來負責工程中處理垃圾的問題。然后,對于合同中存在遺漏問題要及時做好變更工作。
③關于采購合同。關于采購合同,它是工程項目建設中最重要的合同項目,其主要特點是合同數(shù)目多。合同類型多,管理工作量大等。在采購合同范圍管理中設備配件及設備間的接口是管理中存在的主要問題。如果在合同簽訂中沒有對項目的價格表進行計列,造成了在工程施工中供應商拒絕提供配件的現(xiàn)象,造成了在施工中緊急采購的現(xiàn)象,同時也直接影響了工程工期的質量和期限。因此,在工程施工中,對于這種問題一定要注意在合同簽訂時的范圍制定,由其要做好設備的接口問題。
2.2.2 關于合同的工期管理工作
在總承包合同中,一般要對施工過程進行節(jié)點的控制,然后對完成的狀況再進行申請支付,,在支付完成后,相趕緊向業(yè)主申報相關證書。并作為總包進度款支付申請的直接依據(jù)。對于分包合同,應及時記錄工程各節(jié)點的完成時間。當影響工程進度的因素出現(xiàn)時,承包方應組織相關方面的專家對其進行書面形式的確認,對于那些在工程施工中的材料記錄要加以保存,對于施工中發(fā)生的一些問題要做好詳細的記錄,并作好保存工作,以免影響工程費用的結算管理。
2.2.3 關于合同費用管理工作
項目部要做好施工中費用的控制問題,這就要求項目部在工程施工中,一定要按期去結算總包款,形成進度款支付要以周期為節(jié)點,對于施工中的工作量要進行定期的核算,在核算的過程中一要注意不能讓進度款發(fā)生超付款現(xiàn)象,對于施工中的材料要進行定期的整理和歸檔,方便以后結算。
2.2.4 關于合同變更管理工作
在總承包施工過程中,關于合同會經(jīng)常出現(xiàn)變更問題,這主要是因為合同簽訂的設計深度和管理水平所造成另外,在合同變更的過程中,一定要在一定的條件之下進行變更,這樣才能有法律效力,關于合同的變更問題一般包括兩個方面的內容一是約定變更,二是法定變更兩種。其主要容易發(fā)生變更內容是工程的范圍。工程質量的要求以及工程性能的要求等,而對分包合同而言其變更的主要內容有工程范圍。工程質量的標準以及工程項目中的單價;此外,在合同進行變更時,一定要按照相關程序和規(guī)定進行更改,以保證合同的有效性。
2.2.5 關于合同違約索賠管理的工作
在工程建設往往建設時間比較長、施工過程比較復雜,這就造成了在工程施工中容易發(fā)生違約現(xiàn)象,所以,這就要求我們在合同簽訂時一定要做好關于違約索賠及爭議處理的問題。總包單位在發(fā)生違約事件時,應立即收集相關證據(jù),證據(jù)要以書面或圖片等形式為主,并盡量留有業(yè)主或在于監(jiān)理簽審的關于合同違約事實的相關意見。然后對其違約證據(jù)包括違約的時間、數(shù)量、費用等進行詳細的記錄,以此來承擔相應的責任,違約索賠應在合同規(guī)定的時間內處理,要其時效性。
3 合同的收尾管理
合同收尾管理包含兩個方面,即合同文檔資料的管理和合同管理工作的后評價。
合同文檔資料的管理包括文檔的收集、分類、整理、儲存、使用和移交等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理,要符合公司內部的管理制度要求,符合檔案管理和項目驗收備案的要求,符合工程管理規(guī)范和文檔管理規(guī)范的要求。在總承包項目結束時,要按有關規(guī)定向有關單位移交。
合同管理工作的后評價是指合同執(zhí)行完畢后對合同執(zhí)行情況的評價,以總結合同管理的經(jīng)驗,便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后評價是項目部全員參與的活動,應重點對合同的分包方式、簽訂、相關方的責任劃分及執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行原因分析,對合同的管理工作進行全面的評審,并將評審中總結出的改進經(jīng)驗運用到下一個項目的管理工作中。
4 結 語
工程總承包是工程發(fā)承包的一種管理模式,其合同管理的實踐與探索對提升總承商的項目管理水平和實現(xiàn)總承包商的管理目標具有重要的意義??偝邪讨挥凶龊煤贤墓芾砉ぷ?,在合同簽訂前制定好相應的管理措施,只有這樣才能管理好總承包項目中的眾多合同,順利的實現(xiàn)項目的目標。
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