煙草商業(yè)企業(yè)編制戰(zhàn)略性預(yù)算淺析

摘 要：戰(zhàn)略性預(yù)算是在戰(zhàn)略計劃層面為業(yè)績差異而進行的行動所需預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算項目有助于公司新的組織能力的形成，并超出現(xiàn)有組織中的核心客戶、產(chǎn)品和運營等體系，通常短期內(nèi)不會重復(fù)發(fā)生，是戰(zhàn)略管理過程的重要組成部分。文章對煙草商業(yè)企業(yè)如何編制戰(zhàn)略性預(yù)算進行分析。

關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè)；編制；戰(zhàn)略性預(yù)算

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）30-0035-01

1 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的必要性

投資者進行投資的目的就是為了在將來獲得相應(yīng)的經(jīng)濟回報，而從資本的逐利性來說是回報越高越好，因此可以說每個公司的最終目標(biāo)就是追求公司價值的最大化。為實現(xiàn)這一最終目標(biāo)，各公司會根據(jù)其外部環(huán)境、所處行業(yè)、公司規(guī)模、資源稟賦、公司能力的選擇不同的具體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是對公司未來前景的定性描述，具有長期性和抽象性，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于其執(zhí)行力。全面預(yù)算管理可以高效地實現(xiàn)公司價值，通過全面預(yù)算的量化管理，公司的價值追求可以有效表述和傳達(dá)至公司的各個層級并以極強的執(zhí)行力實踐落實，公司價值管理的結(jié)果也能獲得準(zhǔn)確的衡量和有效的評價。但預(yù)算具有相對短期性、現(xiàn)實性和可操作性，預(yù)算管理的關(guān)鍵在于其價值引導(dǎo)和價值分析。因此需要通過編制戰(zhàn)略性預(yù)算提高公司戰(zhàn)略和預(yù)算二者間的關(guān)聯(lián)度，形成合力，從而共同推動公司的價值創(chuàng)造。

2 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理

卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓于21世紀(jì)初提出，可將預(yù)算系統(tǒng)分成兩部分，可以在編制戰(zhàn)略性預(yù)算時用平衡計分卡進行，在編制經(jīng)營性預(yù)算時使用傳統(tǒng)的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法進行。編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理為：公司運用平衡計分卡細(xì)化和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，通過分析績效目標(biāo)與正?？蛇_(dá)水平目標(biāo)的差距，制定行之有效的戰(zhàn)略行動計劃以促進具體目標(biāo)的實現(xiàn)，并配備相關(guān)資源，最后填平實際與目標(biāo)的差距。戰(zhàn)略行動計劃所需資源的相關(guān)預(yù)算即為戰(zhàn)略性預(yù)算，BSC框架下的戰(zhàn)略實施流程如圖1所示。

3 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的具體步驟

3.1 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)繪制戰(zhàn)略地圖，確定戰(zhàn)略主題

平衡計分卡理論只是一種平衡管理的理念和一個基本的運作框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體、系統(tǒng)、全面的描述。戰(zhàn)略地圖可以彌補平衡計分卡這一缺陷，它是在對平衡計分卡的財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面的這四個層面目標(biāo)進行分析后根據(jù)其相互關(guān)系繪制而成的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，由一系列的戰(zhàn)略主題構(gòu)成。戰(zhàn)略主題是公司戰(zhàn)略成功的主要體現(xiàn)，是公司使命、愿景與實際行動計劃連接的紐帶，反映了公司高層確定的為了獲得戰(zhàn)略成功必須完成的事項，主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部運營上。繪制公司戰(zhàn)略地圖的主要步驟如下：

①確定股東價值差距（財務(wù)層面）。如“十一五”期末，公司高層希望五年之后公司的利稅總額能達(dá)到十億元，但是就當(dāng)前情況來看，與股東的期望有五億元的巨大差距，而這一預(yù)期差就變成了公司的總體目標(biāo)。稅利增長的主要影響因素為收入增長和成本費用下降。收入增長則受卷煙銷量及單箱銷售額影響；在卷煙生產(chǎn)實行計劃控制的情況下，卷煙成本與單箱銷售額基本成反向關(guān)系，因此成本費用的控制重點在費用控制及資產(chǎn)利用率上。

②調(diào)整客戶價值主張（客戶層面）。對現(xiàn)有的客戶進行分析，調(diào)整客戶價值主張，彌補股東價值差距，即調(diào)整產(chǎn)品競爭策略?；诰頍熒唐窐?biāo)準(zhǔn)化程度較高的特點，采取總成本降低；同時在剔除宏觀經(jīng)濟等外部因素對卷煙銷售影響的條件下，強調(diào)提供全面客戶解決方案，實施差異化服務(wù)策略。為實現(xiàn)滿足客戶需求的目標(biāo)，需要維持貨源充足，提高零售戶的盈利水平，提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，提供良好的市場環(huán)境，保護客戶的合法利益，繼而提高客戶的滿意程度，維持市場份額，優(yōu)化卷煙銷售結(jié)構(gòu)，而公司的業(yè)績驅(qū)動主要因素有市場分析與貨源組織、客戶布局、零售價格管理以及專賣監(jiān)督管理等。

③確定時間表。針對在五年內(nèi)如何填補五億元稅利差距這一目標(biāo)，將彌補差額的時間表確定下來，即確定短期財務(wù)目標(biāo)值，形成年度經(jīng)營計劃，再分解到各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃（各業(yè)務(wù)單元之后可以根據(jù)年度經(jīng)營計劃采用作業(yè)成本法編制經(jīng)營性預(yù)算）。

④關(guān)注內(nèi)部流程層面確定戰(zhàn)略主題，找出關(guān)鍵的流程，制定短期的非財務(wù)目標(biāo)值，包括顧客與消費者、員工與管理者、作業(yè)流程、創(chuàng)新管理、組織協(xié)調(diào)等方面的成果和業(yè)績驅(qū)動因素指標(biāo)。通過卷煙品牌管理和引導(dǎo)即品牌培育改善商品銷售結(jié)構(gòu)，可通過中、高檔卷煙占總銷售比例來衡量；通過現(xiàn)代銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實現(xiàn)“網(wǎng)上營銷、網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)上配貨、網(wǎng)上結(jié)算”營銷模式優(yōu)化升級，實現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變，提高市場洞察力和市場控制力；通過現(xiàn)代物流建設(shè)，可以提高卷煙配送效率，降低配送差錯率，在一定程度上提高零售戶滿意度，降低物流成本。

⑤關(guān)注學(xué)習(xí)和成長層面以提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，分析公司現(xiàn)有人力資源、信息支持、組織資本是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，并尋找提升的方法。通過員工培訓(xùn)、員工對公司的滿意度提升、信息系統(tǒng)應(yīng)用來提高員工服務(wù)質(zhì)量和勞動效率。

3.2 確定各戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，

設(shè)定目標(biāo)值

確定公司戰(zhàn)略主題后，要分析各戰(zhàn)略主題對應(yīng)的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)，并設(shè)定各年度的目標(biāo)值。各年度的目標(biāo)值是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，代表預(yù)算期內(nèi)公司對各種經(jīng)營行為結(jié)果的預(yù)測和期望。目標(biāo)值的設(shè)定要將公司現(xiàn)有的短期發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展戰(zhàn)略綜合考慮，還要結(jié)合公司所處的特殊外部經(jīng)濟環(huán)境和市場地位、發(fā)展階段、未來愿景，并要考慮到國家調(diào)控的宏觀政策、所處行業(yè)發(fā)展趨勢、業(yè)內(nèi)競爭對手情況相關(guān)因素，通過對公司內(nèi)部運營情況和以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)的情況進行評估和分析，還要對預(yù)測中的各種可能進行綜合評估，最后選定的方案必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)最為一致并較易實行，這樣才可以將之確定成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的年度的目標(biāo)值。

3.3 將目標(biāo)值分解至各業(yè)務(wù)單元，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

性預(yù)算

公司將各戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值分解至各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)。各業(yè)務(wù)單元分析現(xiàn)狀與目標(biāo)值差距，制定戰(zhàn)略行動計劃，再根據(jù)部門戰(zhàn)略行動計劃確定資源需要，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略性預(yù)算。并提交公司預(yù)算管理委員會審核。若審核不能通過則返回各業(yè)務(wù)單元，對各行動計劃再進行可行性和重要性評估后，調(diào)整行動計劃，在不同的行動計劃間做出取舍，重新配置資源，修改預(yù)算。

3.4 匯總平衡各業(yè)務(wù)單元預(yù)算形成公司預(yù)算

匯總各部門預(yù)算形成公司的預(yù)算草案。在制作公司匯總預(yù)算草案時，公司資源的承受能力是必須考慮的一項重要因素。公司資源的承受能力包括公司在人力資源、財務(wù)資源、產(chǎn)能資源等方面的承受能力。因為公司資源具有稀缺性，經(jīng)營目標(biāo)會受資源條件的約束。如果任由每個部門自行其是，互相爭奪有限的資源，那么公司可能會陷入無序的內(nèi)部資源競爭，而無法實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在匯總平衡時，要充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展和自身資源的匹配，對各行動計劃進行重要性評估，將資源配置到對目標(biāo)實現(xiàn)影響最大的行動計劃上。公司也有可能面臨資源瓶頸，若公司不能滿足其經(jīng)營目標(biāo)所需要的各類資源，包括財務(wù)、人力、產(chǎn)能、規(guī)模、管理等，公司就必須在某些項目上作出改變，以便于平衡目標(biāo)和資源。公司要在合理利用已有資源的前提下，或進行資源擴張，或進行目標(biāo)調(diào)整?？傊瑧?zhàn)略性預(yù)算影響著戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，通過編制戰(zhàn)略性預(yù)算，公司易于把握戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略方向，并形成執(zhí)行力，達(dá)成目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 湯谷良，高晨，盧闖.計劃與預(yù)算系統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的工具[M].北京：北京大學(xué)出版社，2010.