輕騎破敗“人禍”

濟(jì)南輕騎發(fā)端于1956年，1964年生產(chǎn)出了中國第一輛民用摩托車；1984年濟(jì)南輕騎摩托車總廠誕生；1985年引進(jìn)日本鈴木技術(shù)，生產(chǎn)出中國第一輛踏板摩托車；1988年，輕騎集團(tuán)正式成立；1993年集團(tuán)旗下的濟(jì)南輕騎在上交所掛牌上市，同年發(fā)行B股；1997年開始大規(guī)模并購，集團(tuán)擁有濟(jì)南輕騎、新大洲、瓊海藥3家上市公司以及500余家成員企業(yè)。然而，2013年11月，濟(jì)南市政府將輕騎集團(tuán)列入依法破產(chǎn)的程序，著手對(duì)破產(chǎn)職工的安置與資產(chǎn)處置工作。

曾經(jīng)鼎盛一時(shí)的輕騎，如今人去樓空，凄涼遍地。

失控的董事長權(quán)利

輕騎集團(tuán)形式上構(gòu)建了以董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)為主要機(jī)構(gòu)的決策與制衡機(jī)制，但實(shí)際上治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。董事長、黨委書記以及總裁一人兼任，除此之外，集團(tuán)董事長還擔(dān)任上市公司以及其他諸多控股子公司的董事長。集團(tuán)治理呈現(xiàn)顯著的“家長制”特征，董事長大權(quán)獨(dú)攬，公司經(jīng)營決策未經(jīng)董事會(huì)的充分討論，而是董事長一人說了算。董事長與總經(jīng)理兼任的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)安排，削弱了董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督。

不僅董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督無效，而且公司也缺乏嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度，自1999年到2007年，公司沒有進(jìn)行任何的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。缺少制衡的權(quán)力，不僅導(dǎo)致了決策的失誤，使公司陷入困局，而且招致了嚴(yán)重的腐敗。一項(xiàng)金額高達(dá)650萬元的個(gè)人借款竟然由董事長擅自決定，并由集團(tuán)擔(dān)保。2008年7月集團(tuán)董事長因信用證詐騙罪、貪污罪、挪用公款罪、受賄罪、私分國有資產(chǎn)罪、偷稅罪等六項(xiàng)罪行被判無期徒刑，并處罰金1205萬元。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的董事長，牢獄陪伴余生。

錯(cuò)誤的董事會(huì)決策

正確的董事會(huì)思考方式與決策工具、有效的董事會(huì)戰(zhàn)略參與以及對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的充分關(guān)注，是確保董事會(huì)決策質(zhì)量的關(guān)鍵。輕騎集團(tuán)的多元化經(jīng)營，未經(jīng)董事會(huì)的充分討論，董事會(huì)未能就多元化經(jīng)營領(lǐng)域、公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境、資源與能力以及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分分析，缺少戰(zhàn)略決策的有效工具與方法，而是由董事長一人拍腦袋決定，因此導(dǎo)致了巨大的多元化經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)。

1995年伊始，輕騎集團(tuán)提出了“以摩托車為核心，以汽車、信息產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，形成跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)”的輕騎系帝國構(gòu)建藍(lán)圖。為了整合摩托車產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)在全國多處興建摩托車生產(chǎn)企業(yè)，遍及廣東省湛江、汕尾、海南省瓊海、上海松江、河北省石家莊市、江蘇省常州等地市。而由于環(huán)保對(duì)摩托車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的約束以及行業(yè)已有的產(chǎn)能規(guī)模，摩托車行業(yè)已進(jìn)入夕陽期。錯(cuò)誤的行業(yè)生命周期判斷以及多地建廠的高額運(yùn)營成本，使得輕騎集團(tuán)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，2000年虧損2.72億元，2001年虧損7億元，2002年虧損擴(kuò)大到34.02億元。集團(tuán)陽氣耗盡，摩托車產(chǎn)業(yè)鏈幾乎斷裂。

為了進(jìn)入精細(xì)化工行業(yè)，1998年，輕騎集團(tuán)以19560.13萬元收購瓊海藥股權(quán)7894.08萬股，但因行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的缺乏以及管理不善，導(dǎo)致近兩億元的損失。與此同時(shí)，還因擔(dān)保借款逾期未還承擔(dān)連帶責(zé)任，股權(quán)被全部拍賣。集團(tuán)舉債重組光大銀行，非但未能成功進(jìn)入銀行業(yè)，反而導(dǎo)致巨大損失，股權(quán)拍賣變現(xiàn)還債后形成了高達(dá)1.7億元的損失。為了打造農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，在山東省內(nèi)擁有商河農(nóng)場的情況下，又接收海南省儋州農(nóng)場，終以失敗而告終。

錯(cuò)誤的董事會(huì)決策，使集團(tuán)蒙受巨額損失。鼎盛時(shí)期，集團(tuán)旗下?lián)碛猩鲜泄?家，全資國有企業(yè)29個(gè)，集體企業(yè)8個(gè)，中外合資公司16個(gè)，國內(nèi)合資公司18個(gè)，4個(gè)海外加工廠，16個(gè)海外公司等。涉及農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥業(yè)、金融業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、汽車業(yè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。由于缺乏科學(xué)的并購項(xiàng)目論證與風(fēng)險(xiǎn)分析，多數(shù)并購項(xiàng)目以失敗而告終。截至2005年年底，大部分并購的企業(yè)名存實(shí)亡，累計(jì)虧損8.8億元。投資損失共計(jì)11億元，投資損失率高達(dá)44%。向海外70多個(gè)國家和地區(qū)共122家公司的投資，造成9822萬元的潛在損失。主營業(yè)務(wù)收入的下滑，多元化領(lǐng)域的投資失敗，進(jìn)一步加劇了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，2005年年末集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)200.68%。

瘋狂的掘隧行為

輕騎集團(tuán)與輕騎上市公司除了財(cái)務(wù)部門外，基本上是兩塊牌子，一套人馬。管理人員交叉任職，上市公司70%的人來自于集團(tuán)公司。業(yè)務(wù)上更是相互交叉，輕騎上市公司基本是集團(tuán)的生產(chǎn)車間，集團(tuán)采供銷業(yè)務(wù)與上市公司互為一體。由此，集團(tuán)公司可以便利地實(shí)現(xiàn)“隧道行為”。輕騎集團(tuán)通過截留上市公司募集資金、無償占用上市公司資金以及違規(guī)擔(dān)保等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的利益侵占，吸干上市公司血液后，集團(tuán)因主營業(yè)務(wù)癱瘓，很快翻車。

1993年，“濟(jì)南輕騎”A股上市后，有3億元募集資金被集團(tuán)抽走用于還債。1997年，“濟(jì)南輕騎”發(fā)行B股募集的10億余元資金中有6億元當(dāng)年就被集團(tuán)拿走。1999年，集團(tuán)動(dòng)用數(shù)億上市公司資金，利用內(nèi)幕信息炒作旗下上市公司股票。集團(tuán)還通過各種方式占用上市公司資金，截至2000年，輕騎集團(tuán)對(duì)上市公司實(shí)現(xiàn)的資金占用高達(dá)25億元，導(dǎo)致上市公司資金匱乏、創(chuàng)新以及市場開拓投入嚴(yán)重不足。2000年，上市公司巨虧，利潤同比下降1400%。2002年，上市公司全年虧損34.055億元，濟(jì)南輕騎淪為ST輕騎，新大洲和已更名的輕騎海藥兩家上市公司則相繼脫離了輕騎集團(tuán)。不僅如此，濟(jì)南輕騎還為大股東及其關(guān)聯(lián)企業(yè)提供擔(dān)保貸款，數(shù)額高達(dá)9億之多。內(nèi)部控制的缺失，導(dǎo)致了嚴(yán)重的治理風(fēng)險(xiǎn)，由于違規(guī)操作以及關(guān)聯(lián)交易，輕騎被中國證監(jiān)會(huì)處以數(shù)百萬罰金，相關(guān)人員也被禁入證券市場。

無效的內(nèi)部管理

不僅如此，集團(tuán)的內(nèi)部管理也是混亂不堪。大規(guī)模的并購使得集團(tuán)無暇對(duì)所投資實(shí)施有效的管理與控制，很多子公司自成立起便處于失控狀態(tài)。董事長身兼諸多子公司的董事長，但對(duì)子公司的總經(jīng)理的狀況卻并不清楚，甚至根本就不熟悉，疏于對(duì)經(jīng)理的控制。由于快速擴(kuò)張，造成管理人才的缺失，子公司很多經(jīng)理基本不懂管理，甚至司機(jī)都成為經(jīng)理。

由于庫存管理不力，車輛賬實(shí)嚴(yán)重不符，白條頂庫普遍。有的公司幾千輛摩托車不知去向、無法核實(shí)相關(guān)的庫存與會(huì)計(jì)信息；有的公司用白條領(lǐng)取摩托車數(shù)百輛，貨款難以追溯；內(nèi)部倒賣摩托車現(xiàn)象嚴(yán)重，打亂了正常的交易體系；由于管理不善，導(dǎo)致管理費(fèi)用大幅度上漲，2002年集團(tuán)營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用同比增長1.22 倍。銷售下滑、成本上升，進(jìn)一步惡化了集團(tuán)的經(jīng)營狀況。

過度的政府干預(yù)

輕騎集團(tuán)由盛而衰，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)無效以及管理控制無力是主要原因，但政府也難逃其責(zé)，過度干預(yù)使得集團(tuán)失去自我決策權(quán)力。在集團(tuán)快速發(fā)展的時(shí)期，市政府為了扶貧、幫困，要求輕騎收購與輕騎基本沒有任何業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)。這些企業(yè)大多技術(shù)落后、人才短缺，員工隊(duì)伍素質(zhì)低下。承債式的收購，引來諸多債務(wù)訴訟。到2005年年末，這24戶被兼并企業(yè)中，有11戶停產(chǎn)歇業(yè)，5戶破產(chǎn)，5戶改制，2戶移交當(dāng)?shù)卣?戶股權(quán)被拍賣，累計(jì)虧損8.8億元。值得指出的是，輕騎的決策者于理性決策而不顧，明知并購亂攤子會(huì)給企業(yè)帶來不良后果的原因是時(shí)任的輕騎董事長寄希望于到政府謀個(gè)職位而不得不對(duì)政府的干預(yù)聽之任之。企業(yè)高管不專心經(jīng)營，何以保障企業(yè)決策的理性與管理的規(guī)范與高效？濟(jì)南曾經(jīng)的五家上市公司全面ST現(xiàn)象，一方面是企業(yè)高管圖謀政府的職位而甘愿接受政府的過度干預(yù)，另一方面也是內(nèi)部治理與管理無效所致。

不僅如此，在需要政府支持時(shí)卻不得到應(yīng)有的支持。面對(duì)摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，輕騎集團(tuán)董事長曾經(jīng)決定進(jìn)入汽車行業(yè)，并投入大量人力物力成立汽車本部，還收購了省內(nèi)部分汽車廠以及內(nèi)燃機(jī)廠，與起亞、日產(chǎn)進(jìn)行過合作談判，但沒有政府的批文，最終與汽車擦肩而過，痛失良機(jī)。

面對(duì)今日破產(chǎn)的輕騎集團(tuán)，董事長等主要決策者固然難逃其責(zé)，而政府的失職，誰來追究？

作者系山東大學(xué)管理學(xué)院 山東大學(xué)公司治理研究中心教授