聲音

企業(yè)家論道

“接班我不是一定要傳給他（兒子王思聰）。他現(xiàn)在在做投資公司。如果他出色，當(dāng)然是最好的人選，如果不一定能擔(dān)得起來，也不一定傳給他，可以交給職業(yè)經(jīng)理人。（擔(dān)得起來的核心）要看大家擁不擁護(hù)他了。如果傳給他，這幫老臣能不能接受、擁護(hù)？或是將來他要在我的公司慢慢培養(yǎng)他自己的權(quán)威。就是你服眾就傳給你，不服眾就不傳你?！?/p>

——萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林

“創(chuàng)新最難的是什么？是把老板個(gè)人的思想打倒。要想創(chuàng)新，就得認(rèn)為過去是錯(cuò)的，創(chuàng)新就是問自己該不該做這個(gè)企業(yè)的老板。創(chuàng)新根本在人，如果你讓他們沒有股份、利益分配，僅僅是打工，永遠(yuǎn)沒有創(chuàng)新。我們經(jīng)常說，你為什么不像自己家一樣把企業(yè)搞好，被罵的人說，沒有我的份，我就只有這個(gè)工資。企業(yè)要想創(chuàng)新、發(fā)展，要把利益、權(quán)利分給他們，你自己干沒有希望。”

——科達(dá)機(jī)電總經(jīng)理邊程

“每個(gè)行業(yè)要么擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要么被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是什么？三個(gè)方面。一是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，通過互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)，打造一個(gè)開放的平臺(tái)，把原來的盈利模式改變。二是管理轉(zhuǎn)型，或多或少利用一些互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，來改善管理，提高效率，降低成本。還有文化轉(zhuǎn)型，就是用互聯(lián)網(wǎng)的思維改變企業(yè)文化。要吃透互聯(lián)網(wǎng)精神，一定要把它溶化到企業(yè)的血液當(dāng)中?；ヂ?lián)網(wǎng)世界，我引用描寫偉大領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)詞來定義：愛才如命，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你要有特殊的人才；揮金如土，你舍不舍得投資，特別是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，你要有耐心；三是殺人如麻，你在內(nèi)部鼓勵(lì)競爭，騰訊內(nèi)部有這樣一種競爭，寧愿死在內(nèi)部，不愿死在外部。”

——金蝶軟件董事長徐少春

“我深愛自己的國家和民族，力圖做一個(gè)值得人們尊重的人。如果沒有這個(gè)理想，就不會(huì)將辛苦賺的錢捐出來做公益事業(yè)。我雖然在全球不少國家和地區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù)，但我規(guī)定基金會(huì)80%以上捐款要用于大中華地區(qū)，今年的公益捐款就有40億元。我相信，建立自我、追求無我是一種境界，因此做這些不是為了樹碑留名。我在家鄉(xiāng)捐建醫(yī)院時(shí)，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)要我掛上先父的名字。我說，如果父親天上有知，不掛名也知道我做了好事。”

——長江實(shí)業(yè)董事長李嘉誠

“領(lǐng)袖能力是什么？不是說你管理人，把人罵得狗血淋頭給你干活。人們心甘情愿的跟著你走，心甘情愿的為你服務(wù)，愿意為你拋頭顱撒熱血的那種感覺，就表明你身上有領(lǐng)袖能力。每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該有這種感覺，讓你的部下，愿意拼死拼活的跟著你一起干。”

——新東方董事長俞敏洪

“58同城發(fā)放期權(quán)是比較多的。我們在2008年、2009年對主要的管理層都直接發(fā)放了期權(quán)，他們每個(gè)負(fù)責(zé)人都有一個(gè)點(diǎn)以上的股份。創(chuàng)始人要舍得拿出你的期權(quán)來吸引人?！?/p>

——58同城CEO姚勁波

新希望集團(tuán)董事長

劉永好談傳承

“大家都看到（我）女兒接班，背后其實(shí)是一個(gè)年輕的群體和團(tuán)隊(duì)。以前一些企業(yè)傳承，要么給子女，要么給管理團(tuán)隊(duì)，而我們是介于兩者之間。這是一個(gè)創(chuàng)新的接班模式，從效果來看覺得挺不錯(cuò)?！?/p>

“由于我不再擔(dān)任（上市公司新希望）董事長，可以少開好多會(huì)，可以多到國外走一走。通過走一走，看一看，對世界有了更多的認(rèn)識。比如我這次到英國去，是受怡和集團(tuán)老板的邀請去他家，跟這位七十多歲的怡和掌門人談公司的傳承和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，非常有意思，做這樣的事情也很愉快?！?/p>

治理前沿

“我們以2009年6月底止深滬兩市1593家上市公司企業(yè)家為樣本，全面統(tǒng)計(jì)了這些公司上市以來8185位歷任董事長和總經(jīng)理的任離職情況，對這些企業(yè)家生命過程做了全方位的分析。發(fā)現(xiàn)，我國上市公司企業(yè)家生命周期短暫這一經(jīng)驗(yàn)性判斷，通過企業(yè)家生命表的編制與分析得到了證實(shí)；我國上市公司企業(yè)家生命周期短暫的關(guān)鍵影響因素，是公司治理結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)家腐敗和企業(yè)家能力偏低等問題。因此，努力改善這些關(guān)鍵影響因素，完善公司治理機(jī)制的法治化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)家社會(huì)生態(tài)位建設(shè)與企業(yè)家團(tuán)隊(duì)機(jī)制建設(shè)，將是促進(jìn)我國企業(yè)家健康成長的主要途徑?！?/p>

——南京審計(jì)學(xué)院教授謝茂拾

“忠誠流和信任流是企業(yè)治理的兩種倫理路徑依賴。美國和日本的主導(dǎo)性企業(yè)治理模式，代表了這兩種不同的路徑。美國普遍主義和程序優(yōu)先的管理原則，使得像福特這樣的企業(yè)善于創(chuàng)造并融合信任流，為企業(yè)的發(fā)展帶來機(jī)遇。日本特殊主義和協(xié)調(diào)優(yōu)先的管理原則，則使像豐田這樣的企業(yè)能夠創(chuàng)造出依賴企業(yè)內(nèi)外部忠誠流來運(yùn)行的精簡化生產(chǎn)?！?/p>

——東南大學(xué)哲學(xué)與科學(xué)系主任田海平

“以2002-2008年A股上市公司為樣本，我們發(fā)現(xiàn)，由于家族所有權(quán)與管理層的分離以及家族控制對管理層的有效監(jiān)督，相對于非家族企業(yè)和家族CEO企業(yè)，在職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO的家族企業(yè)中，代理問題較低，CEO變更與公司業(yè)績之間具有較強(qiáng)的敏感性，公司治理效率較高。家族職業(yè)化治理效率的實(shí)現(xiàn)機(jī)制主要是所有權(quán)監(jiān)督和董事席位控制?！?/p>

——對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)研究員陳德球

“以2006～2011公司年報(bào)中公布實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的A股上市公司為樣本，發(fā)現(xiàn)：實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對上市公司的業(yè)績提升具有一定效果，但影響不顯著；股票期權(quán)的激勵(lì)效果略好于限制性股票?！?/p>

——北京交通大學(xué)教授劉廣生

關(guān)于高管晉升

“使用2008～2011年189位央企領(lǐng)導(dǎo)的職位變動(dòng)數(shù)據(jù)，我們研究了作為‘準(zhǔn)官員’的央企領(lǐng)導(dǎo)的政治晉升機(jī)制，發(fā)現(xiàn)：央企營業(yè)收入增長率的增加會(huì)提高央企領(lǐng)導(dǎo)升遷的概率，并降低央企領(lǐng)導(dǎo)離職的概率；擁有中央委員及候補(bǔ)委員或中紀(jì)委委員身份的央企領(lǐng)導(dǎo)，有更高的升遷概率和更低的離職概率；擁有博士學(xué)位的央企領(lǐng)導(dǎo)有更高的升遷概率；相對于營業(yè)收入增長率，央企的國有資本保值增值率沒有對央企領(lǐng)導(dǎo)的升遷產(chǎn)生顯著正的影響，這表明目前央企的發(fā)展方式仍然是規(guī)模導(dǎo)向型；央企職位的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬沒有對央企領(lǐng)導(dǎo)的升遷產(chǎn)生顯著的影響，這表明央企領(lǐng)導(dǎo)更像是政府官員而非職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)濟(jì)績效和政治關(guān)系對國企官員的晉升發(fā)揮了互補(bǔ)的作用?！?/p>

——中國人民大學(xué)教授楊瑞龍

“以我國2007-2011年上市公司為樣本，從管理者背景特征的角度，對晉升如何影響過度投資進(jìn)行了理論分析和實(shí)證檢驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，晉升對過度投資有一定抑制作用；隨著年齡的增長，管理者對晉升的敏感性以及晉升對過度投資的作用均呈倒U型關(guān)系；學(xué)歷越高、任期越長的管理者對晉升的敏感性越大，從而使晉升對過度投資的作用也越大。在國有和非國有公司中，不同背景特征的管理者對晉升的敏感性以及晉升對過度投資的作用受管理者背景特征的影響均有差異?！?/p>

——華中科技大學(xué)教授張兆國