合作創(chuàng)業(yè)之道

真正單打獨斗而成功的創(chuàng)業(yè)者很少。一些最后獨自站在成功獎臺上的創(chuàng)業(yè)者，往往都有過一位或數位重要的合作創(chuàng)業(yè)者。著名投資人、新東方聯合創(chuàng)始人徐小平2014年8月表示，“創(chuàng)業(yè)第一件事是要找合伙人，聯合創(chuàng)始人比你的商業(yè)方向更加重要。這一點，一般人理解不了?！焙献鲃?chuàng)業(yè)者，沒有與主要創(chuàng)業(yè)者一起走到最后，有各種各樣的原因，而能否“好合好散”，是成功創(chuàng)業(yè)的一個關鍵挑戰(zhàn)。

古典大亨的經驗

在洛克菲勒和卡內基等古典大亨們的年代，股票市場和公司治理規(guī)則都沒有現在這么發(fā)達和細致，但他們通過遵循一些最基本的公平處事方法而解決了與合伙人之間的沖突，并由此開拓出自己繼續(xù)前進的道路。

1858年，洛克菲勒與克拉克合伙開設了從事農產品經銷的公司，各占一半股份。1863年，兩人決定投資建煉油廠，與煉油專家安德魯斯合伙成立了安德魯斯-克拉克公司。不到一年，本是副業(yè)的煉油廠生意超過了主業(yè)農產品貿易，公司很快成了當地最大的煉油企業(yè)，但洛克菲勒和克拉克在公司管理和戰(zhàn)略等方面產生矛盾。洛克菲勒比克拉克更為看好石油業(yè)的前景，愿意投入更多的資金發(fā)展，而克拉克相對保守、缺乏膽識。1865年，洛克菲勒和克拉克決定散伙，雙方競拍煉油廠的所有權，出價高者得。從500美元的底價開始，一路上漲到7.25萬美元時，克拉克放棄，洛克菲勒競得。公司更名洛克菲勒-安德魯斯，安德魯斯只負責技術，26歲的洛克菲勒全權掌管企業(yè)，開始了走向石油大亨的征程。

以魄力十足聞名的企業(yè)家、煤炭商馬爾科姆森，與亨利？福特共同創(chuàng)建了福特汽車公司。兩人合作的基本原則是“有錢者出錢、有力者出力，利益均分”：馬爾科姆森提供種子資金，福特負責制造出經濟型新車的樣車、展出樣車，以便吸引足夠的風險投資來創(chuàng)建一家大批量生產的新公司。公司對外發(fā)行10萬美元的股票，兩人占股51%，各持一半。但起初設計良好的平等合作局面，隨著公司業(yè)務發(fā)展而變化。馬爾科姆森最初沒有參與公司管理，在福特汽車取得一定成功、自己的煤炭生意通過改制為股份公司而可以放手后，他要介入公司管理，由此與福特及他先前派到福特汽車從事管理工作的助手卡曾斯發(fā)生了沖突。福特通過董事會投票決議，并最后收購股權而使馬爾科姆森離開了公司。

助手型合作者

羅巴克1887年被西爾斯聘為鐘表維修師，西爾斯1889年賣掉了公司。1891年，西爾斯找到羅巴克商討合作，兩人次年合伙組建了公司，1893年重組更名為西爾斯-羅巴克公司，羅巴克成為共同創(chuàng)始人。兩年的快速發(fā)展之后，羅巴克因為個人興趣轉變而要求西爾斯買下了他的股份，不再是股東。

協助克洛克締造麥當勞帝國的兩個最重要助手是馬丁諾和桑那本。馬丁諾是克洛克1948年經銷攪拌機時招聘來的辦公室秘書，因忠實和正直而深得其信任。桑那本1955年辭去當時美國兩大連鎖公司之一Tastee副總裁，加盟了克洛克初創(chuàng)的麥當勞。按市場價克洛克當時雇傭不起桑那本，但桑那本非?？春名湲攧诘那熬埃敢庖詢H夠養(yǎng)家糊口的周薪100美元加入。

1956年，當克洛克確信麥當勞會發(fā)展成為全美國的大公司時，他分別給了馬丁諾和桑那本10%和20%的股權。1959年，克洛克任命桑那本為總裁兼CEO，留任董事會主席。實際分工是，桑那本負責財務和行政事務，克洛克負責銷售。1967年，因為與克洛克之間關于公司戰(zhàn)略等方面的分歧以及自身健康問題方面的原因，桑那本從麥當勞退休，待遇是每年10萬美元的退休金。由于桑那本認為他離開后的麥當勞會走下坡路而出售了股票，得到幾百萬美元。一年后以與桑那本同樣待遇退休的馬丁諾，選擇繼續(xù)持有麥當勞而成為了相當富有的人。

蓋茨和喬布斯的合伙人

微軟和蘋果，蓋茨和喬布斯，兩個改變世界的公司，兩個改變世界的人物，兩個長年的死對頭，有很多不同，也有很多的相同。兩個公司都是由兩位年輕人共同創(chuàng)始，白手起家從零做起的，兩個公司都有一位共同創(chuàng)始人——艾倫和沃茲早早離開公司，而堅持下來的蓋茨和喬布斯，成為了公司、行業(yè)甚至是整個商業(yè)世界的靈魂人物。

對計算機編程的癡迷，把蓋茨和艾倫聯結到了一起。1975年兩人合伙組建了微軟，1983年艾倫離開了公司。創(chuàng)立微軟之初兩人平分權益，后來蓋茨以自己為了公司而退學（蓋茨確實是在艾倫的一再要求之下選擇退學的）為理由，將兩人的權益比例調整為蓋茨64%，艾倫36%。公司1986年上市。

蘋果電腦股份公司的前身是蘋果合伙企業(yè)，存續(xù)了不到一年。1976年，喬布斯和在惠普公司工作的沃茲涅克達成合伙協議，約定二人各自占有合伙企業(yè)45%的權利，余下10%給予第三位合伙人，他們決定找第三人的原因是，為了避免以后兩人在重大問題上達不成一致意見會陷入僵局的情況。喬布斯通過給10%權利的方式拉來了曾經的同事和朋友韋恩。

年輕膽大的喬布斯毫不擔心負債經營，但老練謹慎并且曾經歷過一次個人企業(yè)倒閉痛苦的韋恩不愿意自己因此再次陷入財務困境。這樣，合伙企業(yè)成立不到兩周，因為害怕喬布斯的負債經營會使自己債務纏身，韋恩以800美元讓出了自己10%的合伙人權益。1977年，馬庫拉、喬布斯和沃茲涅克三人正式創(chuàng)建了蘋果電腦，各占30%的股份，另外10%為電力工程師霍爾特所有。

惠普之道

惠普公司成功的首要因素應該說是兩位創(chuàng)始人之間的互相認可、互相支撐與平等合作?；萜盏那八氖甓际窃趦晌粍?chuàng)始人的共同和直接領導之下?；萜諆晌粍?chuàng)始人之間的伙伴關系不是由物質利益和合同來鎖定的，而是由相互之間的認可和志同道合來維系并持續(xù)深化的。創(chuàng)業(yè)成功、共同管理惠普十幾年后，帕卡德和休利特還于1952年開始合伙經營幾處牧場，以加深兩人以及兩個家庭之間的相互了解和友誼。每一個人都可以完全代表著兩個人的“合伙精神”一直持續(xù)到他們離開惠普。

惠普創(chuàng)始人“一山二虎，平等合作”精神最為明顯的表現就是兩位合伙人都有過為國家服務而離開公司幾年，回來后另一位誠心接納，堅持著一如既往的平等關系。投擲硬幣讓休利特的名字在公司名稱中排在前面，但惠普創(chuàng)業(yè)的早期實際是帕卡德發(fā)揮著主導性的作用，因為休利特從1941—1946年在軍隊服役。1940年的惠普共有3個人、銷售收入是3.4萬美元，帕卡德獨自領導公司經過戰(zhàn)爭時期的高速發(fā)展，達到了高峰時期的近200人和100萬美元年銷售額。但，休利特退伍之后可以“大搖大擺”地回到惠普。1947年，兩人把合伙企業(yè)變成了股份公司，帕卡德任總裁，休利特任副總裁。22年之后的1969年，帕卡德因出任美國國防部副部長而離開了惠普，公司在休利特單獨領導之下發(fā)展良好。1971年，帕卡德重回公司，仍然順利自然地被選做董事會主席。

對于合作創(chuàng)業(yè)者，能夠像休利特和帕卡德這樣成為終生伙伴，締造一段傳奇佳話的，可說少之又少。但是，只要遵循一些基本的公平處事方法和公司治理規(guī)則，與不再合適的原合作者好合好散，發(fā)掘新合作者，同樣可以締造出一個持續(xù)卓越的偉大公司。

作者系中國社會科學院研究員