渠道激勵(lì)途徑與對(duì)策分析

摘要：文章對(duì)藍(lán)星化工有限公司渠道管理中的激勵(lì)途徑進(jìn)行研究，分析其存在的問(wèn)題主要有：對(duì)各級(jí)中間商的界定不明確；忽視了渠道激勵(lì)的原則和方針；激勵(lì)方式過(guò)于單一及渠道激勵(lì)尺度欠佳等。建議公司明確劃分各級(jí)渠道成員的組成、注意渠道激勵(lì)的基本原則、綜合運(yùn)用多元化的渠道激勵(lì)方式、渠道激勵(lì)應(yīng)張弛有度，在最大程度上激勵(lì)和發(fā)掘中間商的自身潛能，使企業(yè)在長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：藍(lán)星公司；營(yíng)銷渠道；激勵(lì)

一、藍(lán)星化工有限公司基本情況

藍(lán)星化工有限公司（后文簡(jiǎn)稱藍(lán)星公司）位于我國(guó)的綠色保溫之都——河北廊坊，交通便利，地理位置優(yōu)越。公司成立于1998年，占地10萬(wàn)平方米，擁有固定資產(chǎn)1.5億元，是目前我國(guó)為數(shù)不多的全系列保溫材料、化學(xué)清洗藥劑、節(jié)能增效產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，公司擁有國(guó)內(nèi)知名的科研團(tuán)隊(duì)和技術(shù)生產(chǎn)線，員工近千名，在全國(guó)范圍都有區(qū)域代理商，地區(qū)經(jīng)銷商、分銷商和零售商，影響網(wǎng)絡(luò)主要分布在華東地區(qū)、華南地區(qū)、華中地區(qū)、華北地區(qū)、西北地區(qū)、西南地區(qū)、東北地區(qū)、港澳臺(tái)地區(qū)以及海外市場(chǎng)。

二、藍(lán)星公司渠道激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

（一）相關(guān)利益者認(rèn)為以物質(zhì)激勵(lì)為主

藍(lán)星公司對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商的激勵(lì)總結(jié)起來(lái)，主要是對(duì)經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)激勵(lì)，對(duì)批發(fā)商和經(jīng)銷商的階段性促銷的激勵(lì)，還包括對(duì)零售商的硬件保障的獎(jiǎng)勵(lì)等。經(jīng)調(diào)查，物質(zhì)激勵(lì)在很大程度上成為了其最基本方式。藍(lán)星公司現(xiàn)行的渠道激勵(lì)方式中，60%以上的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，在升職發(fā)展、環(huán)境保障和精神生活方面各占10%、13%和20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所占的比重。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)雖說(shuō)是最直接的獎(jiǎng)勵(lì)，但有近30.36%的渠道成員認(rèn)為，現(xiàn)行的渠道激勵(lì)方式，不能給予他們足夠的支持。由此可見(jiàn)，藍(lán)星公司的渠道激勵(lì)方式中，單純的物質(zhì)激勵(lì)因渠道商需求的多樣性，使其效果欠佳。

（二）渠道成員區(qū)域蜂擁化嚴(yán)重

藍(lán)星公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，華東地區(qū)和華南地區(qū)以及西北地區(qū)的市場(chǎng)前景較好，而在東北地區(qū)、華北地區(qū)的市場(chǎng)要想對(duì)利潤(rùn)低一些，整體實(shí)力不如前者。通過(guò)對(duì)藍(lán)星公司的渠道成員調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近62.80%的渠道成員向大市場(chǎng)發(fā)展，僅有11.35%的成員向小市場(chǎng)發(fā)展，近25.85%致力于開(kāi)拓新市場(chǎng)。就對(duì)自身所在市場(chǎng)的滿意度進(jìn)行調(diào)查，30.02%的成員對(duì)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境非常滿意，29.10%的成員一般，近40.87%的成員則對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)不滿意態(tài)度。藍(lán)星公司的渠道成員區(qū)域蜂擁化已經(jīng)成為了一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題，企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)均衡的過(guò)程，區(qū)域蜂擁化導(dǎo)致整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不平衡，出現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱的局面，這樣不但不利于企業(yè)的管理和新市場(chǎng)的開(kāi)拓，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)份額下降，更不利于企業(yè)的均衡發(fā)展，很難在長(zhǎng)期的發(fā)展中立足。

（三）渠道激勵(lì)過(guò)程以調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商為目的，但效果欠佳

藍(lán)星公司的渠道激勵(lì)途徑主要是通過(guò)調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商的積極性，來(lái)鼓勵(lì)經(jīng)銷商多為企業(yè)賣力，讓經(jīng)銷商有錢賺，有利可圖，這樣在藍(lán)星公司創(chuàng)造利潤(rùn)同時(shí)給予中間渠道成員在物質(zhì)上的最大鼓勵(lì)，這對(duì)每一個(gè)渠道成員都是很好的事。通過(guò)對(duì)公司的渠道激勵(lì)政策在由上到下實(shí)施的過(guò)程、激勵(lì)信息傳遞過(guò)程、中間商的培訓(xùn)、中間商在這一過(guò)程的行為等方面進(jìn)行深入研究，發(fā)現(xiàn)在激勵(lì)政策落實(shí)過(guò)程中，50%的渠道成員認(rèn)為不能做到上行下效的作用，僅有20%的成員認(rèn)為政策在落實(shí)當(dāng)中可以做到上行下效；另外在信息傳達(dá)過(guò)程中，50%的成員認(rèn)為信息不能流暢的傳達(dá)，29%的渠道成員認(rèn)為信息通暢，21%的中間商認(rèn)為在整個(gè)渠道里根本沒(méi)有信息的傳達(dá)。其渠道成員間“竄貨”、沖突等也時(shí)有發(fā)生。

三、藍(lán)星公司渠道激勵(lì)現(xiàn)存問(wèn)題分析

藍(lán)星公司渠道激勵(lì)現(xiàn)存問(wèn)題主要表現(xiàn)在：渠道激勵(lì)的中間商、激勵(lì)方式單一、激勵(lì)的原則上、渠道激勵(lì)的尺度、缺乏信息化的管理五個(gè)方面。

（一）中間商選擇與界定缺乏標(biāo)準(zhǔn)

渠道中間商在渠道激勵(lì)的過(guò)程中起到了最關(guān)鍵的作用，是渠道激勵(lì)向前推動(dòng)的強(qiáng)大動(dòng)力。優(yōu)秀的渠道中間商可以認(rèn)識(shí)到渠道激勵(lì)對(duì)于渠道管理的作用，可以巧妙地利用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激發(fā)各級(jí)經(jīng)銷商的潛能，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。然而，通過(guò)對(duì)藍(lán)星公司渠道成員的問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在受教育程度上，大多數(shù)的成員是大專及以下學(xué)歷，本科以上學(xué)歷占40%左右。與此同時(shí)，30%以上的中間商對(duì)于渠道激勵(lì)有一定了解，16%的人非常了解，然而，卻有將近50%左右的成員對(duì)渠道激勵(lì)基本了解或不了解；對(duì)于渠道中間商的界定，有57.14%的成員認(rèn)為可以明確區(qū)分，42.86%的人認(rèn)為不能區(qū)分。另外，從中間商的年齡分布和工作經(jīng)驗(yàn)上看，年輕的員工較多，并且缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了對(duì)中間商的選擇和界定上存在一定的問(wèn)題。

（二）激勵(lì)方式單一，不足以完全激發(fā)渠道商的積極性

從激勵(lì)方式來(lái)看，藍(lán)星公司對(duì)于中間商的激勵(lì)方式，主要是以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)入手，對(duì)其他方面不夠重視，并且在激勵(lì)支持力度上欠缺對(duì)經(jīng)銷商予的支持。藍(lán)星公司現(xiàn)行的渠道激勵(lì)方式中，利潤(rùn)激勵(lì)達(dá)40%以上，工作晉升占27%，基礎(chǔ)設(shè)施激勵(lì)占20%，而在精神激勵(lì)方面僅11%。所以，從整體上看，藍(lán)星公司在激勵(lì)措方式的應(yīng)用上過(guò)分注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)、環(huán)境保障和工作晉升方面，使得激勵(lì)與員工需要產(chǎn)生錯(cuò)位，在一定程度上壓抑了員工的積極性。

（三）在激勵(lì)的原則上，忽視了渠道激勵(lì)的原則

在渠道激勵(lì)過(guò)程中，藍(lán)星公司在已有的激勵(lì)方式中，近乎38%的渠道成員忽視渠道激勵(lì)原則的重要性，并且忽視了精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則，在制定企業(yè)銷售目標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有考慮到部分中間商的能力，導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)過(guò)大，渠道商無(wú)法完成，忽視了企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相互協(xié)調(diào)的原則。

（四）渠道激勵(lì)的尺度欠佳

藍(lán)星公司對(duì)渠道激勵(lì)途徑的尺度掌控欠佳。通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)26.79%的渠道成員認(rèn)為應(yīng)有一定的尺度，39.29%的渠道成員認(rèn)為尺度基本沒(méi)用，17.86%的人認(rèn)為尺度很難掌握，16.07%的渠道中間商認(rèn)為尺度有無(wú)均可。從渠道激勵(lì)和渠道沖突的關(guān)系看，33.93%的中間商認(rèn)為激勵(lì)減少?zèng)_突，而有37.50%的成員認(rèn)為激勵(lì)加劇沖突。

（五）渠道激勵(lì)缺乏信息化管理，導(dǎo)致信息不對(duì)稱

藍(lán)星公司的渠道激勵(lì)政策在由上到下實(shí)施的過(guò)程中僅有21.43%的渠道成員可以做到及時(shí)響應(yīng)，而50%的中間商卻基本上做不到，還有28.57%的中間商不能確定是否可以做到上行下效。同時(shí)，藍(lán)星公司渠道激勵(lì)途徑在運(yùn)行過(guò)程中，相關(guān)信息在中間商之間的傳達(dá)28.57%的中間商認(rèn)為信息通暢，而50%的中間商卻不能確保信息通暢，另外存在21.43%的渠道商認(rèn)為在渠道激勵(lì)的途徑中無(wú)信息傳遞可言。同時(shí)有約48.21%的渠道成員認(rèn)為藍(lán)星限公司在渠道激勵(lì)途徑中，相關(guān)信息沒(méi)有做到公平、公正、公開(kāi)。

建立現(xiàn)代化的渠道監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)渠道激勵(lì)的信息化管理，減少渠道激勵(lì)途徑中的信息不對(duì)稱，使渠道激勵(lì)在營(yíng)銷體中健康有序發(fā)展，是藍(lán)星公司接下來(lái)要解決的問(wèn)題。

四、藍(lán)星公司渠道激勵(lì)的政策建議

制造商和渠道成員之間的相互關(guān)聯(lián)是同整個(gè)渠道激勵(lì)運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵，只有合理運(yùn)用渠道激勵(lì)的途徑，使商品流效率得到最大限度的提升，實(shí)現(xiàn)彼此之間的雙贏。針對(duì)該公司在渠道激勵(lì)中存在的問(wèn)題，可從以下方面進(jìn)行改進(jìn)。

（一）明確劃分各級(jí)渠道成員的組成

由于營(yíng)銷渠道是一個(gè)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，所以在分析每一個(gè)渠道時(shí)很難做到嚴(yán)格全面，這就需要根據(jù)渠道建設(shè)的特點(diǎn)進(jìn)行分類，如橫向渠道和縱向渠道，然后根據(jù)不同的渠道特點(diǎn)，來(lái)選擇合適的銷售人員，做到崗盡其位。針對(duì)藍(lán)星化工渠道激勵(lì)中存在的問(wèn)題，可以將優(yōu)秀人才均衡在各區(qū)域市場(chǎng)，將高學(xué)歷高素質(zhì)的人才、年輕有活力的人才、經(jīng)驗(yàn)豐富實(shí)干的人才在劃分渠道成員時(shí)，兼顧企業(yè)自身的特點(diǎn)和區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)均衡分配，這樣才能從根本上使得渠道成員的實(shí)力相當(dāng)，便于公司管理，利于加強(qiáng)渠道激勵(lì)的實(shí)施效果。

（二）注重各區(qū)域的均衡激勵(lì)

藍(lán)星公司的渠道成員的區(qū)域蜂擁化致使渠道建設(shè)不平衡，不利于生產(chǎn)企業(yè)拓寬市場(chǎng)份額，難于管理。區(qū)域蜂擁化，不僅和渠道成員自身有必然的聯(lián)系，更重要是因企業(yè)對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的激勵(lì)出現(xiàn)偏差導(dǎo)致，所以，藍(lán)星公司對(duì)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少投入，例如合理減少渠道成員的工資、銷售提成和福利等，控制人才的大量蜂擁化流入以均衡渠道成員對(duì)薄弱市場(chǎng)的偏好，對(duì)于薄弱市場(chǎng)則與之相反。

（三）綜合運(yùn)用多元化的激勵(lì)方式

由于渠道中間商需求多樣，因此要靈活運(yùn)用激勵(lì)方式。于是藍(lán)星公司在給予渠道成員經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，作為生產(chǎn)企業(yè)，提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，使得渠道成員在完成企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)獲得應(yīng)有的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這也是最直接的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，根據(jù)渠道成員的自身特點(diǎn)和業(yè)績(jī)，以及員工晉升流程或獎(jiǎng)懲指標(biāo)，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)良的渠道成員晉升工作等級(jí)，授予適當(dāng)權(quán)利，或者授予其勞動(dòng)模范等獎(jiǎng)勵(lì)等，使員工從個(gè)人發(fā)展方面得到滿足，這樣可以從最大程度上發(fā)揮其積極性。最后，在基礎(chǔ)環(huán)境設(shè)施保障方面，更是渠道商比較看重的方面，藍(lán)星公司可以對(duì)中間商提供倉(cāng)儲(chǔ)管理支持、交通運(yùn)輸工具、提供一定數(shù)額陳列費(fèi)、廣告張貼費(fèi)、促銷費(fèi)用等。

（四）成員激勵(lì)應(yīng)張弛有度

由于渠道成員的行為差異，渠道成員之間不會(huì)自發(fā)的進(jìn)行合作，它們各自尋求自身利益的無(wú)約束行為只能使渠道控制更加混亂，于是應(yīng)嚴(yán)格把握激勵(lì)尺度。對(duì)大型經(jīng)銷商應(yīng)采取長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)性激勵(lì)，即目標(biāo)銷售激勵(lì)，這樣可以減少藍(lán)星公司的庫(kù)存，同時(shí)還能規(guī)范價(jià)格市場(chǎng)；對(duì)于一般的經(jīng)銷商直接的返利或者階段性獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。最后，藍(lán)星公司運(yùn)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的指標(biāo)建立激勵(lì)機(jī)制，提高及時(shí)性、準(zhǔn)確，做到上行下效，達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，這才是最佳的激勵(lì)尺度。

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（作者單位：燕京理工學(xué)院管理學(xué)院）