盧偉冰：金立的二次創(chuàng)業(yè)

行業(yè)在2011年開始變天，中國手機從功能機進入到智能機，后者的發(fā)展進入快車道；同時這也代表著運營商開始有大量流量收入，他們開始加大補貼力度，而這對于產(chǎn)業(yè)影響非常巨大。除此之外，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式興起，對傳統(tǒng)手機進行了徹底的改造；消費人群也快速向年輕群體轉(zhuǎn)移，消費者的選擇權(quán)變得空前強大。

金品質(zhì)，立天下—金立，這個在功能機時代曾占到全國8%份額的品牌正在以互聯(lián)網(wǎng)思維打造自己的智能手機；而金立總裁盧偉冰，這個有近十年行業(yè)經(jīng)驗的手機業(yè)老兵將這次蛻變稱為金立的“二次創(chuàng)業(yè)”。盧偉冰的決定有著怎樣的背景？而他所理解的互聯(lián)網(wǎng)思維又是什么？2013年11月，黑馬營5期學員來到金立參觀，并聆聽了盧偉冰的授課，以下是他的自述。

背景：手機業(yè)的四輪起伏

中國的手機產(chǎn)業(yè)發(fā)源于1999年，當年國家發(fā)布了第一批手機準入牌照，首先拿到的是夏新、波導這些國有背景的企業(yè)，而中國的手機制造產(chǎn)業(yè)鏈也由此開始形成。2002年，手機迎來大普及形成了手機產(chǎn)業(yè)的第一個黃金時期（2002年～2003年），代表企業(yè)有波導、TCL、夏新。

2005年，MTK推出基于turn-key solution的手機芯片，解決了產(chǎn)品的穩(wěn)定性問題，降低了研發(fā)的難度，2006年～2007年，手機業(yè)迎來第二個黃金時期，代表企業(yè)有天語。

事實上，基于這個平臺的企業(yè)依然沒有多少研發(fā)能力，各家優(yōu)勢基本體現(xiàn)在時間上。行業(yè)的第三個黃金時期是2010年～2011年，代表企業(yè)有金立和OPPO，金立那時面向的就是商務(wù)人群—二三線城市的企事業(yè)中層、中小企業(yè)老板，OPPO則面向的是二三線年輕人群，這是一個靠細分市場支撐的階段。下一個黃金周期我認為是2014年～2015年，代表企業(yè)是以互聯(lián)網(wǎng)的思維切入產(chǎn)業(yè)鏈的小米。所以，手機行業(yè)過去基本形成了4年一個周期的規(guī)律。

前三個周期，從技術(shù)的角度來講，基本上是一個漸進式的發(fā)展過程，在生態(tài)系統(tǒng)上沒有發(fā)生變化，企業(yè)的商業(yè)模式也沒有本質(zhì)差異，競爭主要體現(xiàn)在術(shù)的層面：第一階段靠快速推出產(chǎn)品，那時如果能從韓國、臺灣拿來產(chǎn)品，貼上自己的標，很快就能成功；第二階段是利用新平臺使產(chǎn)品快速迭代；第三階段則是抓住細分市場，強廣告+強地推。當時的企業(yè)就是硬件公司或者是設(shè)計公司，產(chǎn)品附加值通過硬件或設(shè)計來解決，變量較少。

2002年金立開始生產(chǎn)手機。得益于強大的渠道體系，開始快速發(fā)展。當時我們產(chǎn)品的主要特點是大屏、長待機—這在中國非常好賣，而且那時的競爭也簡單。在2010年的后半年，金立的市場份額已經(jīng)占到全國第三，排在諾基亞、三星的后面。

但行業(yè)在2011年開始變天，中國手機從功能機進入到智能機，后者的發(fā)展進入快車道；同時這也代表著運營商開始有大量流量收入，他們開始加大補貼力度，而這對于產(chǎn)業(yè)影響非常巨大。除此之外，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式興起，對傳統(tǒng)手機進行了徹底的改造；消費人群也快速向年輕群體轉(zhuǎn)移，消費者的選擇權(quán)變得空前強大。

前三個周期是亂中藏穩(wěn)，小公司支離破碎，大公司卻有實力慢慢轉(zhuǎn)向，所以你看到諾基亞“寵辱不驚”稱霸多年。但在第四個周期，影響手機行業(yè)的因子已經(jīng)由單變量變?yōu)閯偛盘岬降亩嘧兞?，巨頭稍有遲鈍便鋃鐺墜落，而小米這樣的新入局者以完全不同的打法卻可以對行業(yè)產(chǎn)生顛覆。

曾經(jīng)的試錯

小米剛出來時我也有過質(zhì)疑：質(zhì)量過不過關(guān)？售后行不行？覺得它可能就是性價比高，而不知道高性價比背后卻隱藏了很多東西。后來便掀起了互聯(lián)網(wǎng)公司“做”手機的浪潮，金立也跟淘寶合作過“月光”手機，只是淺層次的定制，內(nèi)置了淘寶相關(guān)的應(yīng)用—不太成功。突然意識到自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維實際是一種渠道思維：上網(wǎng)賣，價格便宜，就賣得好。這種單純把互聯(lián)網(wǎng)當作渠道或工具的做法是不可能成功的。

互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該是這樣：以用戶為中心，探尋新的用戶體驗，在研發(fā)上用戶參與，小步快跑、快速糾錯，并且要通過互聯(lián)網(wǎng)的模式去改造你原來的運營體系。由此可見，之前的“互聯(lián)網(wǎng)手機”根本沒有讓手機廠商與用戶之間建立更深的聯(lián)系。金立現(xiàn)在有了自己的Amigo系統(tǒng)，而2011年時我們只是在Android基本架構(gòu)上做優(yōu)化?，F(xiàn)在回想，沒有自己的OS，連提供給用戶的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)都不是自己的，那你能叫互聯(lián)網(wǎng)手機嗎？現(xiàn)在講粉絲經(jīng)濟，連系統(tǒng)都是別人的，你的粉絲怎么來呢？

做互聯(lián)網(wǎng)手機，我覺得最難的一點是互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)，之前傳統(tǒng)公司有的只是軟件開發(fā)，而這是兩碼事：軟件開發(fā)是由內(nèi)向外，是一個很系統(tǒng)的工程，根據(jù)對用戶的判斷，制定產(chǎn)品的研發(fā)路線，推向市場，再檢驗；互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)是小團隊快速推產(chǎn)品、快速檢驗，再快速反饋、快速修改，我認為這是最難的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手機，進入確實比較晚—我們在功能機時代太成功了，占了8%的份額，本土第一。當時意識到了智能機是趨勢，但不確定功能機還有沒有市場，而且這個變化的速度也不確定，所以晚了一步。不過金立也很快趕了上來，現(xiàn)在研發(fā)人員接近1500名，而在2011年還只有三四百名；之前硬件開發(fā)團隊占7成，現(xiàn)在“軟”的成員能達到7成以上。

金立的二次創(chuàng)業(yè)

經(jīng)過前幾年的試錯，我意識到金立必須要變革，必須要用互聯(lián)網(wǎng)思維對品牌、渠道、商業(yè)模式等等進行一系列重構(gòu)，而這一系列重構(gòu)便是我們的二次創(chuàng)業(yè)。

軟件開發(fā)是由內(nèi)向外，是一個很系統(tǒng)的工程，根據(jù)對用戶的判斷，制定產(chǎn)品的研發(fā)路線，推向市場，再檢驗；互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)是小團隊快速推產(chǎn)品、快速檢驗，再快速反饋、快速修改，我認為這是最難的。

第一是直達用戶?；ヂ?lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品必須要與自己的受眾產(chǎn)生互動，而受傳統(tǒng)渠道模式影響，之前得到消費者對我們的信息反饋非常滯后。因此金立必須通過扁平化改善原來多渠道層級的格局，通過體驗中心的形式直達用戶；同時，利用官方社區(qū)、微博矩陣、微信矩陣等社交媒體平臺與消費者溝通和互動；我們還會改革內(nèi)部的研發(fā)模式，讓用戶參與進來。這一系列直達用戶的舉措，最核心的就是建立一個以用戶為中心的自外向內(nèi)的文化，而這往往是傳統(tǒng)企業(yè)最難改造的。

金立2011年底推出了自己的第一款智能手機，進入確實比較晚—我們在功能機時代太成功了，占了8%的份額，本土第一。當時意識到了智能機是趨勢，但不確定功能機還有沒有市場，而且這個變化的速度也不確定，所以晚了一步。

第二是重新定義產(chǎn)品。如果我們不能變成一個平臺性企業(yè)，并基于這個平臺搭建自己的生態(tài)系統(tǒng)，那就是沒有未來的。金立做智能手機經(jīng)歷過三波的變化，第一波是以做功能機的思維去造智能手機—功能機就是一個硬件加一個設(shè)計，我們把軟件稍微改一下就推出去了；之后我們開始考慮對安卓的改造，但也沒有上升到平臺的高度；最近一年多我們才認識到?jīng)]有平臺就會變成一個純粹的硬件公司，在這個時代很難長期生存。現(xiàn)在大家都知道了我們自主研發(fā)的系統(tǒng)叫Amigo，是朋友的意思，也就是要和用戶建立朋友的關(guān)系，變成一個用戶經(jīng)營的企業(yè)。

第三是重塑品牌、重構(gòu)品牌客群。我每次在頭等艙里總能看到有人拿大翻蓋手機，這類商務(wù)人群一直是我們“天鑒”系列產(chǎn)品的主要客戶，但他們不是全部主流人群，很難沖擊更大的規(guī)模，而手機行業(yè)沒有規(guī)模是不行的。所以我們在去年推出“ELIFE”，并在今年正式將它運作成一個子品牌，專門針對年輕消費者市場。今后，金立將以“天鑒”子品牌面向商務(wù)人群，以“ELIFE”子品牌面向年輕消費者?！癊LIFE”品牌新近上市的年度旗艦E7，不僅擁有手機領(lǐng)域的頂級配置，還特別聯(lián)合高通、豪威共同研發(fā)將專業(yè)DC的攝像頭用在了手機上，極好地改善了用戶拍攝體驗。

在現(xiàn)在的環(huán)境下，純粹為利潤而戰(zhàn)的商業(yè)模式已不可能存在。人只活一次，所以做企業(yè)一定要有理想，產(chǎn)品的本質(zhì)是人格的物化，未來一定是人和產(chǎn)品的合一，通過產(chǎn)品和服務(wù)來追求與消費者的共鳴與共贏。

品牌塑造和傳播方面也進行了很多創(chuàng)新，例如與騰訊聯(lián)合出品了由何炅等明星主演的《快樂ELIFE》；作為“品牌扶植青年藝術(shù)家計劃”贊助@作業(yè)本拍攝微電影《世事難料》系列；最近更與關(guān)錦鵬、阮經(jīng)天一起合作拍攝了《幸福ELIFE之給爸爸的照片》，逐步向年輕群體傳遞“Enjoy My Life”的品牌理念。

需要重構(gòu)的還有商業(yè)模式。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，為什么服裝業(yè)會這么快受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？那是因為大部分品牌還是“渠道品牌”，誰掌控了渠道、掌控了終端，誰就占據(jù)了市場。但互聯(lián)網(wǎng)一下子將渠道扁平，沖擊了服裝業(yè)。那電商是不是會取代所有地面？我認為所有品牌的方向一定是線上和線下完美結(jié)合。我們開了幾百家品牌體驗中心—之前地面終端以業(yè)務(wù)成交為主，而現(xiàn)在則要圍繞用戶體驗，并正逐漸將線上的自媒體與線下打通，這樣金立便從制造商逐步變成零售商、服務(wù)商、品牌商，這樣的商業(yè)模式才能面對未來。

最后要說明的是，金立必須快速國際化。國際化是為了規(guī)?；推放苹?，我們每款產(chǎn)品分攤下來的成本都會超過2000萬元，而沒有一定的規(guī)模，我們也無法拿到優(yōu)質(zhì)的上游資源。金立海外市場主要包括東南亞、南亞、非洲、歐洲、美洲等的40多個國家和地區(qū)，其中7個國家銷售自主品牌，這些都是金立國際化的基礎(chǔ)。

對創(chuàng)業(yè)者的建議

今天向大家介紹了金立的二次創(chuàng)業(yè)，事實上，我把自己定位為創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人。2010年我從天語加入金立，那時我負責金立的海外業(yè)務(wù)—相當于是一個獨立的公司、獨立的團隊在一個平臺上創(chuàng)業(yè)起來，后來逐漸負責內(nèi)銷，現(xiàn)在整個公司的運營由我來負責。今天面對各位創(chuàng)業(yè)者，我把自己多年來秉持的幾個理念與大家分享。

第一，用戶價值大于商業(yè)價值。中國手機廠商在做海外市場時有一個邏輯，那就是新興市場的人沒錢：他們要求便宜的東西，而便宜的東西質(zhì)量就低。所以我們這個行業(yè)有條不成文的潛規(guī)則：進入歐美的產(chǎn)品質(zhì)量最高，內(nèi)銷國內(nèi)的質(zhì)量其次，新興市場的質(zhì)量最差。但我認為世界上每個人都是追求美好事物的，面對一個窮人，應(yīng)該給他更好的產(chǎn)品，而不是更差的，因為同樣花100美金買手機，這100美金對窮人比對富人的意義要大得多。所以金立不向海外兜售電子垃圾，我們的產(chǎn)品可能比別人要貴一些，但金立的口碑在海外是非常好的，產(chǎn)品好了，規(guī)模和利潤也都隨之而來。而在國內(nèi)，雖然很多消費者目前還不了解金立的變化，停留在之前的理解，但是我相信，通過我們不斷的努力與改善，終會得到大家的接受和喜愛。

第二，核心團隊是根本。你的員工不可能沒有流動，但核心團隊的穩(wěn)定非常重要，而且團隊一定要有很強的互補和高度的信任。在管理上，我堅持人性本善的原則，反對為了堵漏洞而定制度。前段時間，公司發(fā)現(xiàn)一部還回來的樣機外表完好，但里面的東西換了，于是相關(guān)部門就制定了復雜的登記、檢查制度—拿過來讓我簽發(fā)時，我說這樣不行，我們不能為一個員工的行為而懷疑其他員工的品質(zhì)從而增加所有員工的麻煩，即便你增加了這樣的制度，所產(chǎn)生的成本也遠遠高于了這部手機。

第三，利益共享是基礎(chǔ)。在金立，核心管理層持原始股，所有員工持分紅股，我們允許員工每年最多拿出獎金的一半來入股，每年分紅。當然，離職后你的股份公司要回收，或者轉(zhuǎn)售給其他同事。我一直堅持，利益共享是一切共享的基礎(chǔ)。

第四，人生只活一次，為理想而戰(zhàn)。曾經(jīng)我們以為自己的體量很大，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在我們所有的競爭對手中，我們是比較弱小的：華為是我們的對手，它的體量是我們的幾十倍；小米是我們的對手，它現(xiàn)在融了幾十億美金；運營商未來也不排除會力推自己品牌的可能；Google、微軟也都進軍硬件市場。怎么辦？在現(xiàn)在的環(huán)境下，純粹為利潤而戰(zhàn)的商業(yè)模式已不可能存在。人只活一次，所以做企業(yè)一定要有理想，產(chǎn)品的本質(zhì)是人格的物化，未來一定是人和產(chǎn)品的合一，通過產(chǎn)品和服務(wù)來追求與消費者的共鳴與共贏。做一個令人尊敬的品牌，做讓用戶稱贊的產(chǎn)品，做一家員工滿意度很高的企業(yè)，規(guī)模和利潤不是我們追求的目標而是我們行為的結(jié)果，這就是我們的理想。

—整理/本刊記者 鄧超