在動態(tài)環(huán)境中創(chuàng)新

在競爭環(huán)境日趨激烈和變幻莫測的今天，移動互聯(lián)網(wǎng)讓不同行業(yè)都或多或少地受到?jīng)_擊，行業(yè)內(nèi)的競爭格局和生態(tài)系統(tǒng)的變化也變得明顯。在這種動態(tài)的環(huán)境中，我們發(fā)現(xiàn)了幾個典型現(xiàn)象：第一，企業(yè)的競爭優(yōu)勢變得很短暫。寶潔（P&G）曾在中國市場獨(dú)占鰲頭，但近幾年的銷售額增速一再放緩，競爭優(yōu)勢被本土品牌和其他外資品牌削弱。第二，行業(yè)的邊界被重新定義。互聯(lián)網(wǎng)金融就是一個很明顯的例子。由互聯(lián)網(wǎng)公司和基金公司推出的貨幣基金，比如阿里巴巴和天弘基金推出的余額寶，以及近兩年迅速升溫的P2P網(wǎng)貸，都將金融產(chǎn)品零售和融資領(lǐng)域重新定義，使我們很難界定這些互聯(lián)網(wǎng)公司到底應(yīng)該劃分在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還是在金融行業(yè)。第三，行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷變化。小米手機(jī)在由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷與銷售所組成的整個上下游環(huán)節(jié)中顛覆了傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的模式，開創(chuàng)了全新的生態(tài)系統(tǒng)，其估值也遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)其他手機(jī)生產(chǎn)商。第四，有生命力的企業(yè)始終保持著適當(dāng)?shù)墓?jié)奏和速度對自身進(jìn)行調(diào)整。阿里巴巴從推出淘寶網(wǎng)和聚劃算，到拆分淘寶網(wǎng)，再到重組25個事業(yè)部以及進(jìn)軍移動端，始終很好地掌握著節(jié)奏并及時甚至是有預(yù)見性地做出調(diào)整，也因此為現(xiàn)在的成功埋下伏筆。第五，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的調(diào)整相適應(yīng)。很多企業(yè)，比如海爾、聯(lián)想、華為等都在調(diào)整老的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在這些現(xiàn)象出現(xiàn)的大背景下，越來越多的企業(yè)問自己：如何能夠靈活、迅速并且緊密地與終端客戶聯(lián)系起來？

我們看到，已經(jīng)有很多新興企業(yè)和不少傳統(tǒng)行業(yè)龍頭都在進(jìn)行著創(chuàng)新和塑造創(chuàng)業(yè)精神的工作，而這種創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神正是他們在當(dāng)前動態(tài)競爭環(huán)境下獲得立足和發(fā)展的關(guān)鍵。小米在短短的幾年內(nèi)迅速發(fā)展，2014年間估值已上升至400億美元。小米在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌和銷售的每一個環(huán)節(jié)都建立起與消費(fèi)者的互動，營造消費(fèi)者參與感。我們看到的小米粉絲群就是基于消費(fèi)者參與形成的龐大社群，由小米員工和消費(fèi)者共同構(gòu)筑并保持利益一致。這不僅創(chuàng)造了口碑效應(yīng)，也為小米帶來了巨大價值。同時，小米的組織結(jié)構(gòu)靈活，執(zhí)行力敏捷、有效，使得小米對產(chǎn)品和服務(wù)能夠進(jìn)行快速迭代，從而提高了消費(fèi)者的滿意度并保持了良好口碑。同樣是在新產(chǎn)業(yè)方面，騰訊的微信是獲得巨大成功的另一個典型案例。騰訊長期浸淫在互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域，對消費(fèi)者有非常深入和準(zhǔn)確的認(rèn)識，而微信就是在對消費(fèi)者需求的了解中孕育而生。我們知道，微信從投入使用開始，至今一直在更新細(xì)節(jié)，強(qiáng)化功能，這種逐步的演進(jìn)既基于需求又很好地滿足需求。在組織結(jié)構(gòu)方面，微信戰(zhàn)略并不是源自于騰訊的深圳總部，而是由廣州研發(fā)部的張小龍?jiān)诹私馐袌?、研發(fā)并試運(yùn)行成功的基礎(chǔ)下演變?yōu)檎麄€騰訊公司的企業(yè)戰(zhàn)略。而且，騰訊簡單、靈活的組織結(jié)構(gòu)為微信戰(zhàn)略的高效執(zhí)行提供了基礎(chǔ)。

在傳統(tǒng)行業(yè)中，家電行業(yè)的龍頭企業(yè)海爾清楚地知道，在當(dāng)前的競爭環(huán)境下變革時不我待。張瑞敏遠(yuǎn)見又有危機(jī)感，所以他不是固步自封，而是始終保持與趨勢同步，甚至希望引領(lǐng)趨勢。他的領(lǐng)導(dǎo)，為海爾帶來的不僅是傳統(tǒng)意義上對員工的管理，更是在搭建讓員工發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的海爾企業(yè)平臺。海爾現(xiàn)在正在進(jìn)行一場歷史性的變革，企業(yè)的組織流程簡單化，將員工變“在崗”為“在冊”，以此激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的若干小創(chuàng)業(yè)單位，使得整個海爾能夠緊密地聯(lián)系動態(tài)變化中的市場并迅速作出應(yīng)對，保持競爭力。

那么，我們?nèi)绾芜M(jìn)行創(chuàng)新和塑造創(chuàng)業(yè)精神？從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來講，應(yīng)該要有居安思危的意識。比方說海爾的張瑞敏，盡管海爾是家電行業(yè)的龍頭，但張瑞敏著眼未來，并預(yù)見倘若不及時調(diào)整很可能會遇到巨大的危機(jī)。同樣，領(lǐng)導(dǎo)要致力于將企業(yè)與員工的利益聯(lián)系起來，能夠激發(fā)并且團(tuán)結(jié)員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一方面要保持企業(yè)員工的凝聚力和大方向的決策正確，另一方面要把組織結(jié)構(gòu)簡單化、靈活化。因?yàn)槠髽I(yè)如果要貼近市場并對市場的變化作出迅速反應(yīng)，必須有一個相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。同時，也需要調(diào)整KPI系統(tǒng)，建立明確、簡單的績效評價和獎懲體系。企業(yè)的文化應(yīng)該是鼓勵創(chuàng)新的，只有保持創(chuàng)新才能使企業(yè)保持生命力。阿里巴巴的合伙人制度使得馬云和蔡崇信牢牢把握企業(yè)控制權(quán)，使企業(yè)在創(chuàng)業(yè)家精神下始終保持活力，走在正確的道路上。貫穿企業(yè)上上下下的創(chuàng)業(yè)精神則是激發(fā)員工，培育創(chuàng)新的助推器。萬科的合伙人制度要求項(xiàng)目一線管理者投資成為“合伙人”，旨在激勵員工，培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神，使一線管理者更緊密地把個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起。

但當(dāng)我們談到創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神的時候，我們需要考慮清楚，企業(yè)需要具備什么條件，以及需要解決哪些問題。第一，我們是否準(zhǔn)備好了接受改變。也就是說我們是不是非變不可，而不改變的話我們會走向何方。第二，我們是否具備了進(jìn)行改變的要素。我們的領(lǐng)導(dǎo)力是否能夠支持企業(yè)的變革，我們是否有明確的愿景和為了這個愿景進(jìn)行變革的決心。第三，我們?nèi)绾稳ジ淖?。我們是否考慮清楚進(jìn)行變革的路徑和方法，我們是否知道如何正確地評估變革的成敗，這些先決條件都是需要經(jīng)過我們的深思熟慮。只有將這些考慮清楚，才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和塑造創(chuàng)業(yè)精神，進(jìn)而在動態(tài)的競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟。