讀懂企業(yè)

企業(yè)最核心的使命就是將“原料”轉化為能夠為人和社會所能使用的“產(chǎn)品”；其延伸使命包括盈利、繳稅、安排就業(yè)、培養(yǎng)人才，當然也會幫助企業(yè)人和與企業(yè)有關的人更深入地認識世界

何為企業(yè)？

企業(yè)，是當今中國最多也是最普遍的組織，不論是作為企業(yè)人還是其他社會人，對企業(yè)的認識、理解程度將在一定程度上決定我們這個社會成熟的程度。

企業(yè)是做什么的？我們拋開企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)、不同形態(tài)的差別，可以說企業(yè)最核心的使命就是將“原料”轉化為能夠為人和社會所能使用的“產(chǎn)品”，這種原料不僅是指物質(zhì)的材料，也包括精神和思想。產(chǎn)品也不僅僅是指物質(zhì)產(chǎn)品，也包括精神產(chǎn)品和思想。其延伸使命包括盈利，以便能夠擴大再生產(chǎn)并為股東創(chuàng)造財富；繳稅；安排就業(yè)；培養(yǎng)人才；當然也會幫助企業(yè)人和與企業(yè)有關的人更深入地認識世界。當今中國企業(yè)界存在的一種誤區(qū)就是將延伸使命與核心使命混淆，政府和開發(fā)區(qū)將繳納稅收的額度作為允許企業(yè)落地注冊的根據(jù)，企業(yè)主管機關或上級將企業(yè)規(guī)模作為考核企業(yè)經(jīng)營成果的主要指標，一些企業(yè)實際控制人也拋開企業(yè)最核心的使命，將規(guī)?；蚶麧欁鳛樽非蟮淖罡吣繕恕Ｖ袊髽I(yè)目前存在的諸多困難和風險，或多或少與對企業(yè)核心使命認識模糊有關。

最近經(jīng)常遇見一些朋友從房地產(chǎn)或其他行業(yè)進入到醫(yī)藥行業(yè)，這些朋友有一個共同的想法，那就是過去自己所從事的行業(yè)在衰落，國家政策在調(diào)整，想要再找一個能夠持續(xù)賺錢的行業(yè)。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)確實是一個朝陽行業(yè)而且受經(jīng)濟發(fā)展周期影響較小，但一定要長期去做，如果只是為了掙快錢，可能就會越來越失望。

企業(yè)的使命之一是盈利，如果不盈利就難以吸引投資者，但盈利并不是企業(yè)的全部，企業(yè)通過繳稅，提供就業(yè)，培養(yǎng)人才，不但為整個社會做出貢獻，也使得企業(yè)控制人能夠在掙錢的同時更深入地認識這個世界。

企業(yè)是一個有機體，不是機械體和無機體，有機體是什么樣子？就是各個點、面是互相聯(lián)系、互相影響的，這就要求企業(yè)一定要按照有機體的規(guī)律去經(jīng)營，要有系統(tǒng)思維。

企業(yè)的組織形式和生存形式一定與你做在的產(chǎn)業(yè)、規(guī)模、市場環(huán)境和領導人風格息息相關，嚴格來說世界上不存在兩家完全一樣的企業(yè)，雖然公司制是全球多數(shù)國家和企業(yè)所采用的組織形式，但是具體的權力結構、運行方式都會有差別。所以做企業(yè)不能被傳統(tǒng)和僵化的思維方式所束縛和左右，要從環(huán)境和資源實際出發(fā)去經(jīng)營。

定義企業(yè)關鍵因素

企業(yè)生存和發(fā)展需要諸多條件和因素，包括廠房、土地、設備、技術、資金、客戶、政府和社會等等，每一個因素都不可或缺。但是，這些因素并不都是決定因素，在不同的時期、不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)不同的發(fā)展周期內(nèi)各種因素所起的作用是不同的，而至始至終、對不同的企業(yè)均起決定作用的因素是客戶。德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造客戶?？蛻艏皩Υ蛻舻膽B(tài)度，在某種程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。

誰與客戶打交道最多最關鍵？客戶需要的產(chǎn)品是誰生產(chǎn)的？是員工。所以要想服務好客戶，就要善待員工，員工才是企業(yè)生存和發(fā)展之本，所以員工和經(jīng)理人是完成企業(yè)財富循環(huán)和使命的關鍵因素。

我在2004至2007年曾經(jīng)在昆明一家上市制藥企業(yè)做副總裁，這個企業(yè)的使命首先就是要回報股東，最后才是回報員工。我就把它顛倒回來，把員工放到第一位，把股東放到最后一位。只有員工把企業(yè)做好以后，股東才能夠獲得回報，是員工給股東創(chuàng)造了效益，而不是股東投給企業(yè)的錢創(chuàng)造了效益。

那如何調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性？

把住用人入口關。社會上優(yōu)秀的人才很多，適合自己企業(yè)的人才也一定很多，但是不是所有的人都適合你的企業(yè)，所以選人很重要。不論我在哪個企業(yè)做董事長或總裁，我跟新員工講第一句話都是“做主人，用心、用智、用力”。是否以主人的心態(tài)做事情對企業(yè)和員工個人都很重要。

把住員工出口關。員工流動是一種常態(tài)，流動太過或不流動都是不正常的，“流水不腐，戶樞不螻”，關鍵是看流出的是不適應企業(yè)的人才還是企業(yè)需要的人才？如果是企業(yè)需要的人才頻繁流出，那就是企業(yè)有問題了，一定要趕緊查找內(nèi)因并盡快解決，所以人才流動也是企業(yè)經(jīng)營的晴雨表。

培育積極和負責任的企業(yè)文化和機制。一個文化和機制優(yōu)良的企業(yè)，員工特別是核心骨干一定是有主人心態(tài)，有擔當，負責任的。企業(yè)的用人機制、收入分配機制、對市場和客戶變化的反饋機制也一定是健康和敏捷的。良好的機制會造就優(yōu)秀的員工，甚至有些小毛病的員工在健康運營機制和文化的熏陶下都會表現(xiàn)得很優(yōu)秀，相反，惡劣的機制和文化會將優(yōu)秀的人才排擠掉或者品格下降。

釋放員工的智慧。我接觸過很多大企業(yè)和小企業(yè)，多數(shù)老板都覺得自己是最聰明的，員工都不如自己，這就是自戀而不是智慧的表現(xiàn)。社會現(xiàn)實告訴我們，凡是做得好的企業(yè)，都是員工智慧能夠得到發(fā)揮的結果。恰恰是出問題的企業(yè)，老板都是聰明人。之前看到過一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，顯示處于圍墻里的人平均智商比圍墻外的普通人要高，這也從一個側面說明聰明不能解決所有問題，對多數(shù)企業(yè)和多數(shù)人來說，用心更重要。

經(jīng)營企業(yè)的智慧從哪里來？

毛澤東有一句話，“人的正確思想是從哪里來的？不是從天上掉下來的，也不是頭腦里固有的，是從生產(chǎn)實踐當中得來的”。那么是不是企業(yè)所有的實踐都能夠自動上升為智慧和正確思想呢？答案顯然是否定的。

首先要把思考和實踐結合起來，如果光有思考沒有實踐是不行的，光有實踐沒有思考更不行。

什么樣的實踐才能上升為公司總體實踐？很多企業(yè)有很多層級，有部門經(jīng)理、子公司、董事會等，總部可能還有很多機構。這樣的組織體系一定要有一個系統(tǒng)的體系和機制，讓方方面的信息能夠匯總和思考，然后變?yōu)槠髽I(yè)的整體思考，再返回用于指導實踐。

將員工、客戶、專家的意見、建議和智慧變?yōu)槠髽I(yè)的實踐。

時刻關注政策、市場、環(huán)境和資源發(fā)生的變化并采取恰當?shù)拇胧┻m應這種變化。

一些自戀型領導都愿意聽好話、聽成績，不愿意聽真話，不想知道市場是怎么變化的，從而導致員工的意見很難被上級采納。

我認識許多這樣的企業(yè)家，很聰明、講話的邏輯性也非常好，但是他做事情的風格越來越像皇帝，導致優(yōu)秀的員工離他越來越遠，客戶也離他越來越遠。營造一個廣開言路、寬容、積極、健康的文化氛圍，成為這些企業(yè)必須跨國的門檻。

不確定性與戰(zhàn)略

企業(yè)是不是需要戰(zhàn)略，這不需要回答，只是戰(zhàn)略的存在方式、表現(xiàn)形式、是否完備不同罷了。很多企業(yè)講戰(zhàn)略，就是一定要寫在紙上或者在電腦里，然后反復宣傳。不論寫沒寫，實際上每個企業(yè)都有戰(zhàn)略，做哪些業(yè)務不做哪些業(yè)務，然后怎么去做業(yè)務，怎么去獲得客戶，目標是什么，實際上就是戰(zhàn)略。

通俗的講，戰(zhàn)略主要包括三個層面：在哪去玩？怎樣玩？怎么玩贏？從這三點來說，不論是小企業(yè)還是大企業(yè)，肯定都是有戰(zhàn)略的，有戰(zhàn)略才會凝聚資源，內(nèi)部才會統(tǒng)一行動。

在我經(jīng)營幾個企業(yè)過程中，最困惑的事情是一方面企業(yè)需要戰(zhàn)略，但是定戰(zhàn)略又需要一個穩(wěn)定的環(huán)境，如果環(huán)境和政策總是變動，很難有一個穩(wěn)定的戰(zhàn)略，另一方面外部環(huán)境和政策又處于快速變化和不確定性當中，怎么辦？

根據(jù)我本人經(jīng)營幾家企業(yè)從弱勢走向健康的過程中取得體會，戰(zhàn)略是一定要有的，但是不要做得太復雜和面面俱到，不做無法預見和預見到也無法實施的事情，怎么辦？一要把握環(huán)境、政策和資源變化趨勢，因勢利導修訂和實施戰(zhàn)略；二是企業(yè)內(nèi)部資源包括機構、人才、運營措施都要和外部環(huán)境進行匹配，以改善不確定性。

最近我兼任一個子公司的總經(jīng)理，原來產(chǎn)品是按照國家標準做的，誰買都是這個價格，誰買都是這個標準。但現(xiàn)在幾乎每一個客戶指標的要求都是不一樣，生產(chǎn)系統(tǒng)要調(diào)整。我們有一個副總就說我們只生產(chǎn)國標產(chǎn)品，這20年都是這么做的，如果每個客戶單獨提出標準我滿足不了。我說我們只有一個標準，就是客戶標準，國家標準是底線，每個客戶標準都是在國家標準之上的要求，一定要適應這種環(huán)境。由此我們下決心將過去僵化的運營體系變?yōu)槟軌驖M足客戶需要的柔性至運營體系。

中國目前企業(yè)發(fā)展存在的誤區(qū)

中國企業(yè)經(jīng)過三十五年的市場化進程和發(fā)展，到現(xiàn)在為止還有為數(shù)不少的企業(yè)比較浮躁，不愿意去打基礎、不甘于寂寞、不愿意進行長期投資。因為過去幾年中國經(jīng)濟是每年10%左右的增長，醫(yī)藥行業(yè)一直是20%多的增長，高于國民經(jīng)濟一倍的速度，現(xiàn)在經(jīng)濟增速回落到7.3%、7.4%了，醫(yī)藥行業(yè)的增速也降到13點左右。

在國外發(fā)達國家，制藥行業(yè)每年只有百分之三點幾的增長，權威機構預測，2015全球經(jīng)濟增速3.1%，2016增速3.55%，5%可以算是跳躍性的增長，而中國制藥行業(yè)的增速到達13%還不行，這是因為中國多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)基礎不牢、生存和發(fā)展一直依賴于經(jīng)濟大勢，一旦競爭激烈程度升級和競爭方式發(fā)生變化，一旦發(fā)展速度一低，很多問題都暴露出來。

盲目多元化。多元化確實有很多成功的案例，但失敗和不死不活的多元化企業(yè)更多。在很多企業(yè)決策者心目當中，一直有多元化的沖動，覺得不能把雞蛋放在一個籃子里。但實際上每個企業(yè)的資源是有限的，在一個行業(yè)里，如果沒有頂尖的世界級的人才，你想把這個企業(yè)做到世界水平那是不可能的，要儲備很多各行業(yè)的人才來做，要很長時間才能做到這種境界。在一個行業(yè)里，你要是能夠做到世界級水平，這還是有可能的，多元化看似美妙實則陷阱多多，現(xiàn)在許多企業(yè)正在吃這個虧，而且以后還會吃下去。

追求規(guī)模到了非常瘋狂的程度。我前幾天與浙江一位上市公司老板見面，他非常想做大，他想通過并購醫(yī)藥企業(yè)從房地產(chǎn)進入醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，目前醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)銷售收入才5千萬，他就想五年以后變成50個億，他是房地產(chǎn)行業(yè)比較老道的老板，比較有經(jīng)驗，他追求規(guī)模都到了這種程度，其他企業(yè)可想而知。

幾乎每一個央企和地方國有企業(yè)都是在逼著自己企業(yè)每年高速的增長，國家也出臺政策，在每個行業(yè)都要有規(guī)劃，然后都要造一批在世界上有影響的大企業(yè)，也有些企業(yè)因為進了500強，實際是500大。追求規(guī)模到了瘋狂，從國家到個體老板都是這個心態(tài)。 大就一定強嗎？重視規(guī)模經(jīng)濟但想到規(guī)模不經(jīng)濟的規(guī)律了嗎？

依附官員和特殊政策。我最近兼任旗下一家子公司的總經(jīng)理，這家企業(yè)在西北邊陲，當我赴任后不可避免的會與當?shù)仄髽I(yè)家聚會，在與這些企業(yè)的實際控制人有了較多的接觸后，我才知道，這些企業(yè)家大部分精力都在進行政策攻關，有時會把企業(yè)拆分、起各種名目的項目，從政府各種層面和渠道爭取政策，有些企業(yè)的盈利大部分是政策撥款的結果而不是經(jīng)營的結果。我擔心的是，目前反腐力度這樣大，一些企業(yè)過去很長時間沒有將精力用在提高企業(yè)實際競爭能力方面，一旦政策層面更為公平和科學，這些企業(yè)怎么生存？

企業(yè)家誤區(qū)

老板越來越像皇帝。比爾 · 蓋茨秘書都不帶，下飛機也不用去接，我們很小的一個企業(yè)管理者，在出行的時候都是大隊伍，你說他有那么多錢嗎？實際工作需要嗎？也不一定，但是他講究這些東西，一講話滔滔不絕，新觀點很多，然后他的命令，無論對不對，你都不能違背。即便這個建議可能對他是有好處的，但是他追求的不是說你把事干成，而是說你要聽他的話。

職業(yè)經(jīng)理人缺乏擔當和責任感。職業(yè)經(jīng)理人是一個新興階層，在不到二十年的時間里形成了成百上千職業(yè)經(jīng)理人組成的隊伍，但是目前這個隊伍人員的素質(zhì)、心態(tài)確實參差不齊，有技巧的人很多，但是真正敢擔當?shù)摹⑺枷刖辰巛^高、有事業(yè)心、能夠做成事的不多，我覺得目前中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還在成熟過程中。

企業(yè)家相信“神”經(jīng)理人。有很多老板等到企業(yè)發(fā)展已經(jīng)不行或混沌的時候，就想要找一個能把這個企業(yè)起死回生的經(jīng)理人，他們寄希望于神一樣的經(jīng)理人去完成不可能完成的使命和目標。很多老板覺得只要給錢就沒有完成不了的事，很多老板就是愿意去相信，這是世界上總是存在這么一個人，能把我的企業(yè)做起來，實際上問題的癥結可能正在老板自己，不改變自己，找神經(jīng)理人也難以解決問題。

陷入制度與人治的零和博弈。很多老板也讀了很多書，考察了很多成功的企業(yè)，講話時也很理性，覺得企業(yè)應當按制度去執(zhí)行，但是實際執(zhí)行過程中，自己一只手剛確立的制度就被自己的另一個手破壞了。在企業(yè)中，破壞制度的都是老板自己而不是員工，這種情況我看到得非常多、非?？上?。

實際控制人離市場越來越遠。最近兩三年，包括我所在的醫(yī)藥行業(yè)，政策發(fā)生了非常大的變化，而且現(xiàn)在正在變化。比如現(xiàn)在每家大醫(yī)院都會有一個機構來審查醫(yī)生的處方，凡是開大處方都不允許，所以這個對藥廠來說都是非常大的變化，但是隔了幾層以后企業(yè)老板并不知道，所以會形成上面的決策和下面實際運行越來越遠的情況，非常危險。我覺這些是當前企業(yè)實際控制人存在的一些誤區(qū)。

中國企業(yè)怎么辦？

首要的是減少浪費，包括顯性的實物資源性浪費和隱性的時間、人才和智慧的浪費。

第二是管理創(chuàng)新，環(huán)境在變化、政策在變化、人力資源在變化，管理者一定要根據(jù)環(huán)境和資源的變化調(diào)整經(jīng)營方式，適應這種變化。

第三是技術產(chǎn)品創(chuàng)新。

第四是探索規(guī)律、把握規(guī)律、適應規(guī)律，這是中國企業(yè)最缺的。

第五是經(jīng)理人或者掌舵人的格局、視野和人格，也是非常重要的。