關(guān)于加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

文春

【摘 要】在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，實施全面預(yù)算管理有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，有效規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中潛在的財務(wù)風(fēng)險。本文概述了房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，通過分析房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及產(chǎn)生的原因，提出了加強房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的對策。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；戰(zhàn)略

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理概述

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面預(yù)算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核、評價來建立一套科學(xué)管理控制體系，以使整個企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理的目標(biāo)科學(xué)合理進(jìn)行。

1.房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

（1）全方位性。房地產(chǎn)企業(yè)目前的機構(gòu)設(shè)置多為職能型機構(gòu)設(shè)置，在同一城市的項目統(tǒng)一在一家公司核算，在另一城市的項目成立獨立核算的子公司，同時房地產(chǎn)企業(yè)由于經(jīng)營范圍的多元化，又有多個與房地產(chǎn)相關(guān)的上下游企業(yè)，如物資供應(yīng)公司、銷售代理公司、建筑安裝公司、物業(yè)管理公司。母公司在做全面預(yù)算時應(yīng)包括集團(tuán)全部的項目型子公司及其他上下游的子公司。

（2）全員性。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算需各職能部門參與，公司股東會、董事會、經(jīng)理層、部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工全員參與。

（3）全過程性。全面預(yù)算管理包括對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前、事中、事后全過程的管理，因此全面預(yù)算從編制、下發(fā)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核、評價，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。

（4）為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。全面預(yù)算管理實質(zhì)上就是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解、對每一個小步驟進(jìn)行實施、加強自身的控制力度并最終實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，房地產(chǎn)企業(yè)需制定各項目預(yù)算，各項目預(yù)算將分解至年度預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算最終為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

2.房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的重要性

（1）規(guī)避經(jīng)營活動中的財務(wù)風(fēng)險。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目周期長、項目多樣、投入的資金大，大多數(shù)項目都是跨年度的，項目成本難以控制。而銷售受國家政策及金融市場影響較大，銷售量及銷售價波動較大，企業(yè)難以把控，造成經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營過程面臨著較大的財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須高度重視全面預(yù)算管理工作，以有效規(guī)避經(jīng)營活動中的財務(wù)風(fēng)險。

（2）優(yōu)化資源配置。房地產(chǎn)企業(yè)由于項目多，相關(guān)的子公司也多，通過全面預(yù)算的編制，從集團(tuán)化角度控制各項目的進(jìn)度、成本、資金，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，避免集團(tuán)公司資金分配不均，及時做到以豐補歉，確保集團(tuán)公司的資金鏈正常，實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及原因

1.對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，全員意識淡薄

很多房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的職責(zé)，除財務(wù)部門外其他部門很少參與預(yù)算的編制，企業(yè)高層也不重視全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理由于缺乏業(yè)務(wù)部門參與，使下發(fā)的預(yù)算很難在集團(tuán)公司上下執(zhí)行，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

2.預(yù)算管理的范圍不全

目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只在集團(tuán)母公司作預(yù)算，其他子公司不作預(yù)算或各做各的預(yù)算，預(yù)算編制范圍不完整。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)是集團(tuán)化運作的，除母公司保留職能型部門負(fù)責(zé)母公司項目開發(fā)外，在各開發(fā)項目地也有項目型子公司，負(fù)責(zé)異地項目開發(fā)。同時房地產(chǎn)企業(yè)也有一些上下游的服務(wù)型子公司，如建安企業(yè)或物資供應(yīng)公司，金融機構(gòu)出于資金安全的考慮，通常將房地產(chǎn)項目貸款以委托支付的形式直接發(fā)放到這些企業(yè)，這些子公司必須納入預(yù)算編制范圍。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)若不能站在集團(tuán)高度將這些子公司都納入預(yù)算管理范圍，易造成集團(tuán)公司的資金分配不均、各自為政，各公司完成的經(jīng)營目標(biāo)不一，使集團(tuán)公司整體不能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3.預(yù)算管理的內(nèi)容不全

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，它是在前兩項預(yù)算編制的基礎(chǔ)上編制的，三大預(yù)算形成一個有機的管理體系，缺一不可。目前有的房地產(chǎn)企業(yè)只有財務(wù)預(yù)算，而沒有前兩項預(yù)算，這種失去真實完整業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持而編制的財務(wù)預(yù)算只是一紙空談，沒有什么可操作性，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)。財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算，由于資金是房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，有的房地產(chǎn)企業(yè)傾向于重視現(xiàn)金預(yù)算，而忽視其他兩項財務(wù)預(yù)算，易造成企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)，從而影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.年度預(yù)算與項目預(yù)算、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)必須依托各個項目預(yù)算的實現(xiàn)，而有的房地產(chǎn)企業(yè)按照一個會計年度編制預(yù)算，并能完成年度目標(biāo)，而由于與項目預(yù)算脫節(jié)，使得企業(yè)在對項目決算時，發(fā)現(xiàn)項目的盈利情況并未達(dá)到預(yù)期，更有甚者項目經(jīng)營虧損。這主要是由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營是由一個個獨立的項目運營組成的，房地產(chǎn)建設(shè)周期長、成本投入大、資金占用大，而人為地將年度預(yù)算與項目預(yù)算割裂，僅編制年度預(yù)算而忽視項目預(yù)算，將使企業(yè)無法對項目整體的盈利情況進(jìn)行總體和階段性的把控，從而無法確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.預(yù)算的執(zhí)行缺乏監(jiān)控、反饋、考核

有的房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理往往只停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，預(yù)算執(zhí)行過程中監(jiān)督力度不夠，沒有建立有效的預(yù)算反饋機制，無法對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行有效控制、及時糾偏。由于缺乏反饋，企業(yè)未能有效建立考核機制，各個責(zé)任中心、員工職責(zé)不清，不能有效實施全面預(yù)算管理。

6.預(yù)算的編制基礎(chǔ)缺乏科學(xué)性

房地產(chǎn)行業(yè)由于尚未形成一套成熟的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，因而實際編制預(yù)算起來難免憑經(jīng)驗估算，帶有一定的隨意性，與實際情況相差較大。而有的企業(yè)受股東或領(lǐng)導(dǎo)個人意見影響較大，一味求快求好，好高騖遠(yuǎn)，制定的預(yù)算不切實際，結(jié)果導(dǎo)致所定指標(biāo)與實際情況相差較遠(yuǎn)。編制預(yù)算的時間準(zhǔn)備不足，倉促編制預(yù)算，也嚴(yán)重地影響了預(yù)算的科學(xué)性。

7.預(yù)算制定后，隨意調(diào)整

由于房地產(chǎn)項目建設(shè)與一般產(chǎn)品生產(chǎn)有明顯的不同，其受到天氣狀況、地質(zhì)環(huán)境、國家的經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境影響較大，易造成施工進(jìn)度、銷售計劃偏離預(yù)算，因此這也為內(nèi)部預(yù)算管理難以完成提供了借口，在預(yù)算指標(biāo)完成不好的情況下，各責(zé)任中心及個人以種種理由調(diào)整考核指標(biāo)，從而損害了企業(yè)整體利益。

8.重視財務(wù)指標(biāo)而忽略了非財務(wù)指標(biāo)

由于很多房地產(chǎn)企業(yè)存在“編制預(yù)算是純財務(wù)行為”的錯誤意識，造成只關(guān)注相關(guān)財務(wù)指標(biāo)是否實現(xiàn)，而忽略了項目建設(shè)進(jìn)度、關(guān)鍵節(jié)點的把控，最終導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。

三、如何加強房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理

1.構(gòu)建全面預(yù)算管理基礎(chǔ)

（1）營造全員參與預(yù)算管理的企業(yè)文化，充分宣講預(yù)算管理的重要性，使整個集團(tuán)公司上下在預(yù)算管理上達(dá)成共識，特別是取得公司高層管理者的充分認(rèn)可，提高預(yù)算管理的權(quán)威性，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各個責(zé)任中心、各個子公司均要認(rèn)真執(zhí)行。

（2）建立預(yù)算管理組織體系，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、下達(dá)、調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控、考核、反饋，預(yù)算的編制應(yīng)上下結(jié)合、分級編制、分級匯總。

（3）根據(jù)企業(yè)自身情況，建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度，明確預(yù)算的目的、原則、內(nèi)容、管理制度，使預(yù)算管理得到規(guī)范化、制度化、程序化、保證預(yù)算機制有效運行。主要包括三方面：一是全面預(yù)算管理制度，全面預(yù)算管理制度是全面預(yù)算管理的指導(dǎo)性、程序性文件，明確了預(yù)算管理的組織、職責(zé)、內(nèi)容；二是全面預(yù)算管理流程性文件，作為企業(yè)員工預(yù)算管理工作指導(dǎo)，包括預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、調(diào)整、執(zhí)行分析、考核等責(zé)任中心的權(quán)責(zé)及工作流程；三是預(yù)算管理的配套制度，作為完善全面預(yù)算管理制度的必要補充，這些制度包括企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、成本管理標(biāo)準(zhǔn)化流程、績效考評制度、集團(tuán)財務(wù)管控制度、薪酬管理制度等。

2.優(yōu)化預(yù)算管理的編制方法

（1）從企業(yè)自身的管理體系、機構(gòu)設(shè)置、產(chǎn)品的特點設(shè)計符合企業(yè)預(yù)算管理所需要的編制方法。目前房地產(chǎn)行業(yè)還未有一套比較成熟的預(yù)算編制方法，有些企業(yè)拿工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理表格來用，而有些企業(yè)則用一些大型房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理表格來用，而由于每一個企業(yè)所開發(fā)的產(chǎn)品不同，企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置也不同，生搬硬套，直接造成所編制的預(yù)算沒有可操作性，必須根據(jù)企業(yè)的自身特點來編制。

（2）增加預(yù)算編制的期間。房地產(chǎn)開發(fā)由于開發(fā)周期長，資金投入大，特別是國家目前對房地產(chǎn)市場調(diào)控，許多房地產(chǎn)企業(yè)面臨著資金壓力。企業(yè)需掌握近兩年的現(xiàn)金流狀況，做到未雨綢繆，并預(yù)測資金充裕時點，為項目拓展做準(zhǔn)備。只做一年的預(yù)算無法滿足企業(yè)對現(xiàn)金流量管理及企業(yè)經(jīng)營管理的需要，編制預(yù)算時應(yīng)編制兩個會計年度的預(yù)算。

（3）應(yīng)采用上下結(jié)合的雙向預(yù)算編制方法。通過集團(tuán)公司對各項目部、子公司預(yù)算進(jìn)行匯總，將預(yù)算編制進(jìn)行綜合平衡，經(jīng)企業(yè)管理層批準(zhǔn)后再下發(fā)，經(jīng)過多次平衡后，最終確定預(yù)算數(shù)據(jù)，成為企業(yè)經(jīng)營的控制依據(jù)。

（4）預(yù)算的編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、年度計劃為中心，以項目成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量管理為重點進(jìn)行預(yù)算編制。以項目成本為起點編制預(yù)算，并對其進(jìn)行動態(tài)控制，運用現(xiàn)金流量預(yù)算來監(jiān)督控制項目投資成本。

3.加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的過程控制

預(yù)算方案一旦下達(dá)，就具有指令性，各責(zé)任中心必須認(rèn)真組織實施，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要是對目標(biāo)成本及現(xiàn)金流量管理進(jìn)行分析。通過對動態(tài)成本進(jìn)行實時監(jiān)控，將項目成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)。通過對現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)項目開發(fā)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點是否按計劃完成。對執(zhí)行過程的差異原因進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，為預(yù)算控制提供依據(jù)，制定出下一步的改進(jìn)措施。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，由企業(yè)管理層召集，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參與，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報，對重要事項進(jìn)行綜合分析，檢查預(yù)算的落實情況。建立預(yù)算預(yù)警機制，針對不同情況設(shè)置不同的預(yù)警級別，對偏離預(yù)算的情況及時通報，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.運用業(yè)績考核，嚴(yán)格獎懲制度

企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理的關(guān)鍵指標(biāo)，作為業(yè)績考核的重點指標(biāo)，明確責(zé)任，兌現(xiàn)獎懲。考核應(yīng)采取財務(wù)指標(biāo)考核與非財務(wù)指標(biāo)考核相結(jié)合的方式。財務(wù)指標(biāo)是對預(yù)算中各種財務(wù)指標(biāo)完成率進(jìn)行考核，非財務(wù)指標(biāo)是對經(jīng)營預(yù)算中的項目開發(fā)進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點完成情況進(jìn)行考核，強化預(yù)算管理的向?qū)ё饔谩?/p>

5.建立預(yù)算調(diào)整機制

對于正式下達(dá)的預(yù)算，一般不允許調(diào)整。執(zhí)行過程中，只有在市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策發(fā)生變化或自然環(huán)境惡劣等客觀條件下才能調(diào)整預(yù)算。企業(yè)應(yīng)減少預(yù)算調(diào)整的頻率，建立預(yù)算調(diào)整審批制度，明確預(yù)算調(diào)整的審批程序及權(quán)限。

6.基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，應(yīng)遴選與之相匹配的項目，充分分析企業(yè)內(nèi)部因素及外部環(huán)境，制定科學(xué)合理的項目預(yù)算，經(jīng)過項目預(yù)算編制，使戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體化，指導(dǎo)各責(zé)任中心實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。年度項目預(yù)算編制需以保證項目總體預(yù)算的實現(xiàn)為目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)以項目為基本單元分別編制年度收入、成本、費用預(yù)算，各責(zé)任中心進(jìn)行匯總，由財務(wù)部在此基礎(chǔ)上進(jìn)行稅費、財務(wù)預(yù)算、資本性預(yù)算，最終完成年度預(yù)算。

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