淺談地方小水電集團在績效考核中如何確保財務(wù)預(yù)算的有效實施

梁勝

【摘 要】鑒于部分地方小水電集團財務(wù)管控能力較弱，預(yù)算執(zhí)行力較差的狀況，筆者以自己的親身體會和管理實踐，闡述了做好預(yù)算績效考核的基本條件，如何將績效考核和預(yù)算管理相結(jié)合，確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算的有效實施。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算考核的基礎(chǔ)；考核內(nèi)容；考核對象；考核實施

我國小水電站分布廣，地處偏遠，地域分散，不少小水電站是從地方政府整合過來，或從私營企業(yè)主手中收購過來的，這些從地方政府或私企整合過來的企業(yè)，由于原來比較粗放的管理模式和人員素質(zhì)偏低等方面原因，企業(yè)財務(wù)賬務(wù)處理不規(guī)范，財務(wù)管理意識淡薄，經(jīng)濟效益低下，給集團財務(wù)管理帶來一定難度，在管理經(jīng)驗和管理能力上尚有欠缺，集團財務(wù)管控能力較弱，特別是在制定和實施企業(yè)財務(wù)預(yù)算過程中，實施難度較大，收效不明顯。筆者就個人在實際管理工作如何將績效考核和預(yù)算管理相結(jié)合，確保財務(wù)預(yù)算有效實施，談?wù)剛€人的一些觀點和做法，以達到拋磚引玉，共同提高的目的。

一、構(gòu)建集權(quán)式的集團財務(wù)管控模式是做好財務(wù)管控工作和實施績效考核的前提

如何構(gòu)建集權(quán)式的財務(wù)管控模式，以及其利弊，在很多相關(guān)的管理論文都有所提及，這里不再累贅，關(guān)鍵一點是集團各所屬企業(yè)高級管理人員的直接任免權(quán)歸集團總部所有，包括所屬企業(yè)的財務(wù)負責人，特別是所屬企業(yè)總經(jīng)理的人事任免權(quán)，以確?？冃Э己说挠行嵤?。

二、建立集團財務(wù)結(jié)算中心是做好集團資金管理和預(yù)算實時控制的保證

建立集團財務(wù)結(jié)算中心，實行統(tǒng)借統(tǒng)還，收支兩條線的管理模式，在集團內(nèi)部實行統(tǒng)一融資、資金調(diào)度和資金監(jiān)管職能，這是現(xiàn)在很多企業(yè)集團普遍的做法，在預(yù)算管理當中，根據(jù)年度資金預(yù)算和月度資金預(yù)算，進行資金回撥和實時控制，有效的監(jiān)督和確保所屬企業(yè)嚴格執(zhí)行預(yù)算。

三、財務(wù)信息化建設(shè)是做好績效考核和預(yù)算管理的基礎(chǔ)

1.集團必須建設(shè)適合本集團財務(wù)管理的財務(wù)軟件，以確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實完整，提高財務(wù)工作效率，該軟件應(yīng)具備這些功能：總部財務(wù)人員能在總部看到各分子公司的做賬情況，能直接在各公司的賬套中取數(shù)和根據(jù)需要進行數(shù)據(jù)匯總，或具備自動匯總的功能，這對各分子公司的財務(wù)工作起到監(jiān)督作用，并提高財務(wù)工作效率。

2.集團須有完善的財務(wù)管理制度，有統(tǒng)一的集團會計政策，并制定有集團的財會業(yè)務(wù)指導書，統(tǒng)一明確費用的歸類，進入的會計科目及明細科目，每一筆賬務(wù)的處理程序和處理方法，常見的錯誤等，確保匯總報表數(shù)據(jù)的真實完整。

3.，財務(wù)軟件需要根據(jù)績效考核的要求設(shè)置相關(guān)取數(shù)功能模塊，能自動或迅速取得績效考核所需要的數(shù)據(jù)。

4.財務(wù)軟件的修改權(quán)限歸集團財務(wù)，并落實專人進行管理，對軟件的功能或會計科目的增減，必須經(jīng)過嚴格的審批，確保賬務(wù)的規(guī)范性。

四、將績效考核融入到預(yù)算管理，做到真正意義上的預(yù)算管理

1.在實務(wù)中如何將預(yù)算做得可行和可考核

鑒于小水電企業(yè)成本費用較為單一，可先將成本費用按照成本控制和考核的需要進行分類，層層落實控制指標，再由下而上完成集團的年度財務(wù)預(yù)算。

（1）將成本費用分為重點控制、一般控制和由集團控制三部分：

①重點控制的費用

即跟人為因素關(guān)聯(lián)關(guān)系較大，加強管理，有進一步降低空間的費用，主要有業(yè)務(wù)接待費、車輛運行費、修理費（含機組大修復(fù)）、辦公費、會議費、差旅費、咨詢費、租賃費、材料物耗、水電費、綠化費、保管費、運輸費等費用。每年根據(jù)實際情況和企業(yè)需要由集團設(shè)定控制總額標準，然后分解到各所屬企業(yè)進行控制。

②一般控制的費用

即跟人為因素沒有多大關(guān)聯(lián)關(guān)系，即使加強管理也比較難降低的費用，或者是說每年都在增長的費用，主要有員工薪酬、工會費、職教經(jīng)費、水資源費、土地補償款、水庫淹沒補償金、折舊費、無形資產(chǎn)攤銷、價格調(diào)節(jié)基金、庫區(qū)調(diào)節(jié)基金等等，基本上是按照一定標準進行預(yù)算，或參照上年數(shù)以及在上年數(shù)的基礎(chǔ)上略加調(diào)整進行預(yù)算，該部分費用預(yù)算由各所屬企業(yè)根據(jù)實際情況進行預(yù)算。

③通過集團層面進行統(tǒng)一招標和控制的費用，如：

保險費：發(fā)電企業(yè)的資產(chǎn)龐大，通過集團統(tǒng)一招標，降低財產(chǎn)保險的支出。

聘請中介機構(gòu)相關(guān)費用：由集團統(tǒng)一招標和聘請審計、評估、稅務(wù)的中介進行服務(wù)，降低成本。

財務(wù)費用：通過結(jié)算中心和實行統(tǒng)借統(tǒng)還政策，降低財務(wù)費用。

（2）合理確定各發(fā)電企業(yè)的當年發(fā)電量預(yù)算指標

水電站年發(fā)電量跟天氣息息相關(guān)，很難預(yù)測到全年的天氣和雨量情況，加上電站裝機額定容量，年發(fā)電量是有上限的，不會像其他企業(yè)，收入年年有增長，因此，如何確定集團所屬企業(yè)的年發(fā)電量成了預(yù)算是否可行的關(guān)鍵因素。根據(jù)筆者所在的省份電站發(fā)電情況統(tǒng)計，每5-6年經(jīng)歷一次豐枯期，因此，以取最近5-6年的年平均發(fā)電量或年平均利用小時來確定當年發(fā)電量作為預(yù)算指標，新投入運行的發(fā)電站以設(shè)計年發(fā)電量的80%來作為當年發(fā)電量預(yù)算指標。

這樣定出來的指標使得每個企業(yè)都有完成的希望，對能超額完成發(fā)電任務(wù)的企業(yè)，給予按照每超發(fā)1度電提取一定比例的超額效益獎金。這樣可以充分激發(fā)員工合理調(diào)度工作，認真維護發(fā)電設(shè)施設(shè)備，保證設(shè)備完好率，在雨量保障的前提下，做到超發(fā)滿發(fā)，從而確保集團發(fā)電量目標的完成。

發(fā)電量扣除一定損耗后即為上網(wǎng)電量，上網(wǎng)電量乘以電價，即可以確定當年的發(fā)電銷售收入了。

2.在績效考核中，財務(wù)預(yù)算考核內(nèi)容

在績效考核中，預(yù)算主要考核重點指標，考核的指標不能太多，過多起不到考核的作用，應(yīng)根據(jù)集團和管理需要來確定考核指標。如上述所講重點控制的費用指標，應(yīng)歸結(jié)為四類進行總額控制，即業(yè)務(wù)接待費、車輛運行費、修理費（含機組大修）、扣除業(yè)務(wù)接待費、車輛運行費、修理費后需要重點控制費用作為一類進行總額控制，此外還有電費回收率、收入、利潤等指標，也列入績效考核的內(nèi)容，并在企業(yè)整個績效考核內(nèi)容中占一定的考核權(quán)重。如果是在建電站，那么工程的形象進度、投資進度和投資總額的控制等也應(yīng)列入重點考核指標。

在這些考核的指標當中，有分為年度考核指標和季度考核指標，如收入、利潤、重點控制費用為年度考核指標，即年末進行考核。有的指標必須進行季度考核和年度考核，如電費回收率指標，分為季度考核和年度考核，企業(yè)可根據(jù)考核實際情況設(shè)置考核標準，如季度考核回收率必須在95%以上，年度考核回收率必須在99.5%以上，季度考核占整個電費回收率考核權(quán)重的60%，年度考核占整個電費回收率考核權(quán)重的40%，突出考核過程管理，如果季度考核不佳，將影響該項整個年度考核的總得分，這樣考核的目的是防止平常不加強催收賬款，年末才突擊收款的習慣，從而提高資金周轉(zhuǎn)率，降低壞賬風險。

3.在績效考核中，財務(wù)預(yù)算考核的對象

很多集團對企業(yè)考核還停留在只對企業(yè)進行考核，造成很多企業(yè)接到當年的考核指標后，就丟給財務(wù)部門負責制定預(yù)算和實施，在企業(yè)員工眼里，制定和實施預(yù)算是財務(wù)部門的事情，因此，考核的效果不明顯。從實踐來看，在實施總經(jīng)理負責制的企業(yè)，對總經(jīng)理實施考核效果最明顯，最有效。

因此，考核指標應(yīng)分為企業(yè)考核指標和總經(jīng)理考核指標兩項，兩項考核指標既有相同部分，又有不同部分，總經(jīng)理的部分考核指標可以定得比企業(yè)考核指標略高，因企業(yè)實行總經(jīng)理負責制，由總經(jīng)理推行集團的戰(zhàn)略目標，高要求才能促使其加強管理，順利完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

考核目的也不一樣，對所屬企業(yè)考核主要是確定企業(yè)的員工薪酬和年末企業(yè)評優(yōu)的問題，對總經(jīng)理考核是確定總經(jīng)理薪酬、職務(wù)任免和年末評優(yōu)的問題，并由總經(jīng)理負責將企業(yè)考核目標進行分解，由總經(jīng)理對其他高級管理人員進行考核和提出任免意見（財務(wù)負責人由集團直接考核和任免）。

4.財務(wù)預(yù)算績效考核的溝通

考核指標確定后，將指標公布并征求各有關(guān)所屬企業(yè)的意見，各所屬企業(yè)并依據(jù)公布的指標自下而上作出當年初步預(yù)算報總部匯總，總部根據(jù)匯總的預(yù)算結(jié)果和各企業(yè)的意見再對指標進行討論和修改，指標修改完成后召集各所屬企業(yè)經(jīng)營班子面對面進行績效溝通，溝通結(jié)束后，再次進行修改，最后同各所屬企業(yè)簽訂當年的績效考核責任狀，實施年度績效考核。

5.財務(wù)預(yù)算考核的實施

在以上收入、考核指標確定的情況下，各所屬企業(yè)根據(jù)下達的考核指標并結(jié)合當年的固定資產(chǎn)投資計劃做出當年財務(wù)預(yù)算及資金計劃，經(jīng)相關(guān)程序?qū)徍撕螅瑘蠹瘓F審批后實施。

在實施過程中，對預(yù)算執(zhí)行上出現(xiàn)的問題或預(yù)算的調(diào)整，還需要有不斷的績效溝通和反饋，實時進行控制或根據(jù)有關(guān)程序進行及時調(diào)整。對于有超預(yù)算跡象企業(yè)及時進行溝通和財務(wù)檢查，并利用結(jié)算中心資金調(diào)控功能進行管理和控制。對未能完成關(guān)鍵目標或考核不合格的總經(jīng)理，集團及時根據(jù)績效考核相關(guān)規(guī)定，進行誡勉談話，或進行崗位調(diào)整，甚至免職的處罰，確?？冃Э己四甓饶繕说膶崿F(xiàn)。

參考文獻：

[1]孫靜.國有企業(yè)員工績效考核的幾點思考[J].民營科技，2010年（06期）