走出國際采辦中供應(yīng)商選擇的“三大誤區(qū)”

徐興忠

【摘 要】從1993年開始，以三大國有石油公司為代表的中國石油公司通過合資、參股和并購方式實(shí)施油氣資源“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)21年，逐步形成了以中東一北非、中亞一俄羅斯和南美為中心的三大戰(zhàn)略油氣區(qū)，油氣項(xiàng)目遍及全球30多個(gè)國家，2014年海外權(quán)益油氣產(chǎn)量預(yù)計(jì)達(dá)到1.5億噸。

【關(guān)鍵詞】國際；供應(yīng)商；采辦；誤區(qū)

國際油氣勘探開發(fā)屬于高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高收益的行業(yè)，總體來說，中國石油公司的大部分海外項(xiàng)目運(yùn)行平穩(wěn)，但仍有不少項(xiàng)目，尤其是獨(dú)立作業(yè)者項(xiàng)目，由于采辦管理工作影響，造成小到停工待料、進(jìn)度滯后、工期延誤、投資增加，大到整個(gè)項(xiàng)目因此失敗甚至終止?！氨R未動(dòng)，糧草先行”，特別是位于偏僻沙漠、叢林和海上的油氣勘探開發(fā)項(xiàng)目，面對(duì)每天動(dòng)輒上百萬美元的日費(fèi)支出，項(xiàng)目的采辦管理工作顯得更為重要。然而，道理清楚明白，真正實(shí)施起來卻問題重重。國際油氣項(xiàng)目由于受到合同模式、資源國政策、投資預(yù)算、國際經(jīng)濟(jì)政治等因素的影響，采辦管理工作容易成為最終決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。其中，供應(yīng)商選擇的正確與否，更是直接影響到采辦過程的順利與否。筆者通過梳理總結(jié)中國石油公司海外項(xiàng)目在采辦管理工作中的種種失敗案例，其中90%屬于供應(yīng)商選擇失誤造成，主要體現(xiàn)在以下三大誤區(qū)：

一、誤區(qū)之一：唯價(jià)格最低論

這就是大家熟悉的最低價(jià)中標(biāo)，所謂最低價(jià)中標(biāo)，是指招投標(biāo)過程中，在滿足必要技術(shù)和使用要求的條件下，選擇投標(biāo)報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商中標(biāo)的辦法。最低價(jià)中標(biāo)法在市場經(jīng)濟(jì)相對(duì)完善、評(píng)標(biāo)程序相對(duì)規(guī)范的條件下有著其他評(píng)標(biāo)方式不可比擬的優(yōu)勢，比如節(jié)約人力，節(jié)約時(shí)間，有利于完善招投標(biāo)工作和控制投資成本，體現(xiàn)招標(biāo)的公平、公正等，已逐步成為國際石油公司招投標(biāo)的通用慣例。

但在具體實(shí)施過程中，受資源國政策、項(xiàng)目管理水平、采辦人員專業(yè)知識(shí)等因素影響，尤其是在使用部門和招標(biāo)部門分工明確，溝通困難，形成“鐵路警察，各管一段”的項(xiàng)目，參與招標(biāo)的各部門抱著簡單快捷、不求有功、但求無過的思想，最低價(jià)中標(biāo)逐漸演變成了簡單、絕對(duì)和扭曲的“純低價(jià)中標(biāo)”，原本是綜合素質(zhì)的公平競爭變成了單純低價(jià)的惡性競爭，給項(xiàng)目的生產(chǎn)和安全帶來了諸多風(fēng)險(xiǎn)，最終形成各方“多輸”的局面。

實(shí)例：2011年，某石油公司在中東投資的油田開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行管線項(xiàng)目的EPC招標(biāo)時(shí)，當(dāng)?shù)毓疽?900萬美元的最低價(jià)格中標(biāo)（其它公司的報(bào)價(jià)都高于6000萬美元）。2013年，項(xiàng)目執(zhí)行到一半時(shí)，由于無利可圖，長期拖欠材料供應(yīng)商貨款，供應(yīng)商拒絕供料，該EPC承包商無法執(zhí)行剩余工程，開始找出各種理由拖延工期，最后實(shí)在找不出理由，不得不主動(dòng)給項(xiàng)目提出要么解約，要么再增加合同金額3000萬美元。此時(shí)該油田開發(fā)建設(shè)已經(jīng)到了后期關(guān)鍵階段，只剩下6個(gè)月就要投產(chǎn)出油，如果解約再重新招標(biāo)，時(shí)間根本不允許；如果給承包商增加合同金額，金額巨大，投資沒有預(yù)算，也無法回收。僅僅因?yàn)檎袠?biāo)時(shí)節(jié)約了2000多萬美元，卻使一個(gè)投資數(shù)十億美元的油田最終延期了6個(gè)月才勉強(qiáng)投產(chǎn)。

解決辦法：最低價(jià)中標(biāo)如同一把“雙刃劍”，實(shí)踐證明，經(jīng)得起評(píng)審的最低標(biāo)，才應(yīng)該是合理的中標(biāo)價(jià)；通過嚴(yán)格評(píng)審的最低價(jià)中標(biāo)者，才有實(shí)力確保項(xiàng)目的最終成功。要嚴(yán)格其適用范圍，完善評(píng)標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)施全過程控制。采辦部門要制定合理招標(biāo)策略，嚴(yán)把資格預(yù)審關(guān)，提高供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻，確保有實(shí)力的供應(yīng)商入圍，提前預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)給評(píng)標(biāo)委員會(huì)提出合理建議；技術(shù)和工程部門要敢于擔(dān)當(dāng)，做好評(píng)標(biāo)前的實(shí)地考察和技術(shù)交流，把好技術(shù)評(píng)標(biāo)關(guān)，堅(jiān)決把技術(shù)質(zhì)量不合格供應(yīng)商剔除，使最低價(jià)中標(biāo)法真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，充分體現(xiàn)其優(yōu)越性，才能實(shí)現(xiàn)多方“共贏”的局面。

二、誤區(qū)之二：唯質(zhì)量最優(yōu)論

由于海外油氣項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)，高投入特點(diǎn)，項(xiàng)目參與各方從上到下，都小心翼翼，唯恐在工作中有絲毫閃失，尤其對(duì)于關(guān)鍵物資設(shè)備的采辦，從最終用戶、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員到采辦人員都認(rèn)為只有購買最好的產(chǎn)品才能確保安全和萬無一失。然而，要想買到最好的產(chǎn)品，需要付出的不僅僅是高昂的價(jià)格，常常還會(huì)讓項(xiàng)目陷入進(jìn)退兩難的境地。

眾所周知，那些能提供油氣行業(yè)里最好產(chǎn)品的供應(yīng)商，大都是技術(shù)實(shí)力雄厚，業(yè)務(wù)相對(duì)飽滿，資金充裕的寡頭供應(yīng)商，所面對(duì)的客戶也大都是合作時(shí)間長，訂單數(shù)量大且連續(xù)穩(wěn)定的大客戶。而中國石油公司的海外項(xiàng)目雖然數(shù)量眾多，但從來沒有形成集中招標(biāo)和集中采購的優(yōu)勢，各個(gè)項(xiàng)目各自為政，單獨(dú)招標(biāo)，單獨(dú)談判，單獨(dú)采辦，而且一標(biāo)一招，一旦合同簽訂，項(xiàng)目就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些寡頭供應(yīng)商都是以優(yōu)先滿足大客戶需求為主。海外項(xiàng)目的需求數(shù)量少，后續(xù)訂單難以保證，常常面臨供應(yīng)商排產(chǎn)滯后、配合和響應(yīng)度差、交貨延遲、售后服務(wù)不及時(shí)等問題，這邊是項(xiàng)目部等米下鍋，急火攻心，那邊是供應(yīng)商不緊不慢，按部就班，由于缺乏有效的影響力，項(xiàng)目部最終也無可奈何，唯有苦苦等待。

實(shí)例：2011年，某石油公司在中亞的油氣開發(fā)項(xiàng)目指定購買某國際知名品牌的2臺(tái)500KW燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組。合同簽訂前，項(xiàng)目要求工廠對(duì)產(chǎn)品做部分改造，以適應(yīng)當(dāng)?shù)囟镜臉O低氣溫，但工廠不同意：作為世界領(lǐng)先的發(fā)電機(jī)制造商，工廠有全球統(tǒng)一的設(shè)計(jì)和制造標(biāo)準(zhǔn)，不能做任何更改，否則無法保證使用安全。合同簽訂后，項(xiàng)目又提出派遣第三方檢驗(yàn)公司到工廠進(jìn)行駐廠監(jiān)造，工廠再次拒絕：恕不接待任何檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)駐廠監(jiān)造，如果一定要派人來，只能在產(chǎn)品出廠時(shí)在倉庫觀察機(jī)組外觀，但任何意見工廠均不會(huì)采納。等過了漫長的交貨期，機(jī)組運(yùn)抵現(xiàn)場時(shí)，采辦人員發(fā)現(xiàn)發(fā)電機(jī)進(jìn)水管和連接法蘭破裂，由于位于外力無法碰到和損傷的部位，項(xiàng)目部認(rèn)為屬于產(chǎn)品質(zhì)量問題，對(duì)工廠提出索賠時(shí)，工廠直接回復(fù)：機(jī)組已經(jīng)嚴(yán)格檢驗(yàn)合格后出廠，交貨后的任何損壞均與工廠無關(guān)，如需更換和維修，必須支付相應(yīng)費(fèi)用！

解決辦法：最好的產(chǎn)品固然讓人產(chǎn)生放心心理，但實(shí)際過程和結(jié)果卻不一定令人舒心、省心，即使最終順利使用了，還有可能落個(gè)“高射炮打蚊子”的效果，后期的維護(hù)和使用成本不菲。還是要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，根據(jù)生產(chǎn)需要、訂單數(shù)量和采購金額的大小，根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的掌控程度來選擇合適的供應(yīng)商。如果確實(shí)因?yàn)樯a(chǎn)需要必須購買最好的產(chǎn)品，也一定要避免單打獨(dú)斗，可以幾個(gè)項(xiàng)目聯(lián)合采購，獲得規(guī)模采購優(yōu)勢，或者尋求國內(nèi)母公司的幫助，通過母公司簽訂合同的方式，可以合理收回投資，更重要的是可以依靠母公司強(qiáng)大的購買力和影響力，獲得供應(yīng)商全方位的支持和配合。

三、誤區(qū)之三：唯交貨時(shí)間最短論

由于國際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，或者資源國投資環(huán)境影響，中國石油公司的海外項(xiàng)目往往會(huì)在前期的設(shè)計(jì)、招標(biāo)和審批環(huán)節(jié)花費(fèi)大量時(shí)間，甚至?xí)谥型咎岢鲈O(shè)計(jì)和方案變更，最后留給采辦的時(shí)間非常有限。大部分項(xiàng)目就會(huì)選擇授標(biāo)給交貨時(shí)間最短的供應(yīng)商，指望通過縮短采辦時(shí)間來贏回項(xiàng)目進(jìn)度。殊不知，適當(dāng)?shù)膲嚎s采辦時(shí)間是合理的，但過分的要求供應(yīng)商快速交貨很容易造成風(fēng)險(xiǎn)。

為了保證質(zhì)量和性能，任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程都需要一個(gè)最低限度的時(shí)間要求，尤其是那些在生產(chǎn)過程中需要安排實(shí)驗(yàn)和檢測的產(chǎn)品，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求的實(shí)驗(yàn)時(shí)間和檢驗(yàn)程序都是固定的，不能省略的。但為了保證中標(biāo)，在項(xiàng)目強(qiáng)壓的情況下，有的供應(yīng)商會(huì)先把項(xiàng)目要求的最短交貨期答應(yīng)下來，然后抱著僥幸心理，悄悄省略一些實(shí)驗(yàn)過程和檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，最終可能勉強(qiáng)滿足了客戶交貨時(shí)間要求，卻可能把本應(yīng)該在正常生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和消除的問題和隱患帶到了現(xiàn)場，一旦發(fā)生安全事故，一切就已晚矣！

實(shí)例：某石油公司在東南亞的油氣勘探項(xiàng)目急需一批鉆井用抗硫化氫7寸套管，由于生產(chǎn)急需，工廠又沒有原設(shè)計(jì)要求的套管庫存，如果重新排產(chǎn)，僅做鋼坯的抗硫化氫實(shí)驗(yàn)就需要30天，而項(xiàng)目每天需要支出的鉆井日費(fèi)可觀，情急之下，項(xiàng)目要求工廠邊做抗硫化氫實(shí)驗(yàn)邊排產(chǎn)，這樣可以節(jié)約30天的交貨時(shí)間。工廠實(shí)際只用了10天就完成了套管生產(chǎn)和交貨，但抗硫化氫實(shí)驗(yàn)還沒完成，“不怕萬一，就怕一萬”，在運(yùn)到現(xiàn)場使用的這批套管中，正好出現(xiàn)2只不合格套管，固井后由于硫化氫腐蝕造成泥漿刺漏，不得不緊急停止鉆井，還漏失了大量泥漿材料，給項(xiàng)目部造成了巨大的安全和經(jīng)濟(jì)損失。

解決辦法：“十月懷胎，一朝分娩”，任何時(shí)候都不能違背事物的客觀規(guī)律，無論多急，也不能省略必須的采辦和生產(chǎn)時(shí)間，忽視客觀規(guī)律，容易造成安全隱患。管理團(tuán)隊(duì)一定要提高項(xiàng)目管理水平，給采辦工作預(yù)留足夠的前置期，給供應(yīng)商預(yù)留足夠的生產(chǎn)和檢驗(yàn)時(shí)間，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量和使用安全，整個(gè)項(xiàng)目才會(huì)可持續(xù)發(fā)展，取得投資效益。

俗話說：“男怕干錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，供應(yīng)商的選擇也是這個(gè)道理，只要選擇了合適的、正確的供應(yīng)商，采辦管理工作就成功了80%，再加上嚴(yán)格的過程控制和監(jiān)督檢驗(yàn)，采辦管理工作和項(xiàng)目進(jìn)展就會(huì)順利。中國石油公司的海外項(xiàng)目需要在項(xiàng)目管理、采辦理念和采辦管理上多下工夫，盡快完成從“小采購”到“大采購”的轉(zhuǎn)變，完成從圍繞招投標(biāo)和訂單處理到側(cè)重供應(yīng)商管理的工作轉(zhuǎn)變，才能有效避免走入供應(yīng)商選擇的誤區(qū)。